企业战略经典案例详细分析.doc

企业战略经典案例详细分析

企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！

联想公司的企业战略分析

一、案例的背景

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题

从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超

过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点

联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：

(一)选择正确的合作伙伴

联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺硬件海外销售渠道和关系，又缺软件国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬技术之长，避国际营销之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想

公司自己的不足。

中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司国际营销的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。

(二)合理的价值链地理布局

指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地

产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

(三)正确的产品定位

产品定位上，联想公司以下等马自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以上马对下马的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中游刃有余，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

(四)公司战略发展的方法

1.总体的战略选择

联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消

费人群，建立国际化的市场环境。

2.业务单位战略的选择

业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

①低成本

联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

②差异化战略

联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3.并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

4.联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

四、交叉知识点

企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。

信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。

目前，联想采购物流主要有三种供货方式：

1.JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。

2.联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。

3.通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。

今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。

有关联想公司的外部环境分析

(一)波特的五力模型分析

1.行业新进入者的威胁

电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。

2.供应商的议价能力

对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是

象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。3.购买方的议价能力

现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。

4.替代产品的威胁

以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出

现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。

5.同业竞争者的竞争强度

早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。

六、创新知识点

企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

联想企业文化建设的特点

(一)企业领导人的高度文化素养

联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。

(二)高度重视企业文化的建设

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是房屋图，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为发动机，而不是螺丝钉。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、

普及性和系统性。

(三)在发展中形成的企业文化体系

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

格的经理人员。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面，公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理；另一方面，这经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间

微妙的关系和互动性。

2

联盟员工的整合

一般来说，联盟的员工来自三个地方：母公司总部、外部和子公司；如何合理安排来自不同地方的职工进入联盟中来，使之产生整体效益，是联盟中的人力资源整合的重点内容。从总部抽调员工为联盟职员的优点是有利于总部的指示在联盟中贯彻，缺点是人事变动大、成本高，不利于母公司在其全球战略的关键三方，即母公司总部、当地子公司的业务点和联盟中进行交流和合作。从子公司的员工中挑选联盟的职员的优点是可节省总部人事变动的费用，可以帮助母公司把它的产品和操作融入联盟的业务中来。使用子公司的员工，母公司可以在其全球战略的关键三方，即母公司总部、当地子公司的业务点和联盟中创造连续的交流和合作。如果联盟设在外国合伙者总部附近，那么传统上就由当地子公司提供大部分低级员工，母公司只投入主要战略决策者，如董事长、财务处长、营销主任等。这里并不是指望少数几位经理就能真正控制和管理好联盟，而是通过把公司在当地子公司的一些员工安排进联盟较低层次的工作岗位，可以促进母公司在联盟中的地位并为子公司的员工提供一个难得的培训和锻炼机会。但这种做法有其致命的弱点是很难规避任人唯亲和打破裙带网络。招聘外部员工的优点是使企业有机会打开当地市场，获得新的业务机会，同时也会鼓励联盟发展自身的文化——与合作双方公司

的文化不同的文化。分析政治变化、解释新法规、雇用和管理工人等方面比海外派去的人更具优势，尤其是当地经理在造就有奉献精神的劳动力队伍方面能起很大的作用。其弱点是他们毕竟是“外人”,不可避免或多或少的“寻租”陋规。

3

联盟沟通渠道的整合

切斯特·I·巴纳德认为，信息沟通就是把组织中的成员联系起来实现共同目标的手段。哈罗德·孔茨更明确地指出“没有沟通就不可能进行群体活动，不可能进行协调和变革。”某种意义上说，有效的沟通是一种组织资源，有效、持续的沟通是管理好联盟的重要因素，是战略联盟中的人力资源整合的基础性工作。发展稳定的交流系统有助于促进联盟之间的相互信任，而信任对联盟的成功至关重要。虽然整合联盟中的沟通渠道需要做许多艰苦的工作，也同样有很多的困难，但这对联盟具有重大的意义。因此在联盟中建立一个清晰的沟通体系，其构建的路径：

311

建立基本的联系渠道

在联盟中，合作企业间应建立起一个清晰的沟

通体系。跨国公司可以让它们的海外子公司作为同海外合伙者沟通的基本媒介。沟通的基本形式有：召开联盟间不同层次的定期会议，经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行；创造条件让员工之间互访和交流；进行正式的、跨文化的培训项目。这种交叉关系是推进沟通、评估发展情况、加深关系、解决问题的最好的途径。经常举行礼节性的联盟活动以便增进双方的信任，信任能够促进沟通，鼓励合作，并降低冲突。

312

建立“与一个合伙者的多重联系”的沟通模式

这类联盟涉从到合作双方的股权关系。因而，在整合沟通渠道时应着重从这一角度来进行。

随着联系的扩大，联盟希望在不妨碍较低层次发展个人关系的情况下对交流也保持一定程度控制。联结点既有互相加强的作用，又有制约和平衡的功能。主要的联结点有：经理的高峰会议，联盟的高级经理至少每年会面两次，进行正式讨论或非正式的聚会；战略协调员；战术协调员；人员交流，双方交换人员以加强交流。交流可以通过同一项目合伙双方的联盟经理之间的交往，

也可以通过联盟各方的或一方合伙者的联盟经理与对方公司的高级主管直接接触来进行；有时，可以把联盟地点放在目标市场的一方，便于双方进行沟通。

313

建立“与多个合作伙伴的多重联系”的沟通模式

这个模式讨论的是跨国公司与众多合伙者建立跨国联盟后如何进行沟通的情况。跨国公司与众多的合作者有广泛的网络联系。由于管理与多个合作伙伴关系的复杂性，大多数的跨国公司将主要的沟通与管理工作下放给下属分公司。母公司总部管理层对联盟的横加干涉是不允许的，当然，为了避免利益冲突，母公司的核心管理层在一定程度上对下属分公司进行监督也是很必要的。企业联盟的实际运作表明，与在母公司层次建立一个管理小组来管理不同联盟的所有职能和业务相比，直接管理合作参与部门——分公司更便捷、更有效。在分公司同竞争对手建立联盟关系时，总部就成立一个总监管委员会参与其中的工作。当分公

司拟进行某个对总部有威胁作用的联盟时，高级管理委员会就可对之加以协调和制止，避免产生严重的后果，造成不必要的损失。

4

企业联盟的文化整合

增进文化间的理解，超越文化隔阂是企业联盟战略应完成的艰巨任务。这一项任务完成得越好，联盟活动就越顺利，反之则易陷入困境。不同企业间的相互信任是联盟的一种社会资本，也是其组织的无形资产。为了培养不同单位、不同文化之间的信任，联盟需要跨文化培训。需要建立信息共享系统，也需要强调对联盟绩效的贡献。通过跨文化培训方式培养联盟员工的协作精神和团队精神。全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性，在优化联盟企业重大活动方面发挥着重要作用。全球性的协作是对各联盟成员所构成的跨国网络中的资源流动，共同体意识和范围经济的管理，而在联盟中，职员之间的有效合作显得更加重要。协作，这种企业最重要的战略

优势，是建立在完整性基础上的，这需要在协作技能方面进行持续的培训，也需要在报酬体系中体现对协作行为的激励。在联盟中，团队合作是完成任何任务所必须的，通过团队合作，协作机制就能逐步形成。人力资源管理需要在激励机制中更多地强调团队合作。鼓励员工之间的相互帮助。在有些联盟中，协作的培养可以储备信息系统，尤其是工作群体的系统。联盟战略中的人力资源整合是极其重要的理论问题和实践问题。正处于新经济、经济全球化和加入WTO等多重环境下的中国企业高层管理者应审视企业战略管理理论的演进过程，透视联盟战略中的焦点问题，通过联盟高级管理层、联盟员工、沟通渠道及联盟文化的整合，提升联盟战略中的人力资源整体效率，在多重环境下规避企业风险和求得企业生存、发展。存在的不足，本着“缺什么、补什么”的原则，强化专业技术和通用管理的在职培训。同时，在建立人才培训开发机制的过程中还要注意，一是在员工培训经费的投入上，要切实转变观念，不应再将其简单当作企业人工成本支出，而应视为获取企业竞争优势的一项人力资本战略投资。二是要确保培训内容的实效性和超前性。培训内容要能充分体现企业的竞争需要；

同时，应关注技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。三是在健全和完善企业自身培训体系的同时，要充分利用科研院所、高等学校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，使企业培训工作收到事半功倍的效果。四是每项培训结束之后，要收集被培训者对培训实施情况的意见和建议，对培训的效果要进行科学评估，以进一步完善今后的培训管理工作。

5

营造充满活力的企业文化，提高企业对员工的凝聚力企业只有建立和完善具有自己特色的企业文化，并将其作为企业成员工作的导向，企业才能实现在生存中发展，在发展中求创新。企业文化是企业在长期的生产经营过程中精心培育出来的企业的灵魂，它对企业的组织创新、管理创新和技术创新都有着积极的推动作用。