为绩效管理“伸冤”
绩效管理九大误区
绩效管理的九大误区对绩效管理的错误认识是公司绩效管理成效不好的最根来源因，也是最难打破的阻碍，那么，公司管理者对绩效管理常常存在哪些误会和错误认识呢 ?下边我们就列出几点，供大家检视一下自己。
绩效管理的九大误区一、绩效管理是人力资源部门的工作第一种误会在公司中是最常有的，也是影响很多公司最后绩效管理成效的要点。
在公司绩效管理实践中，有好多这样的案例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推动绩效管理工作，但各部门领导和职工对绩效管理认识不够，总以为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。
有的业务部门经理以为填写绩效查核表格会影响正常业务工作 ; 作为直线领导不想参加对部下的业绩评论，以为自己评论有失公正 ; 总想由人力资源部门或成立查核组来对职工进行查核。
在这类思想看法影响下，某些部门特别是业务部门会对绩效查核悲观对付，假如公司履行力不够强的话，业务部门的绩效查核常常第一流产。
以为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这类看法的人不在少量，甚至某些公司决议领导都这么以为。
那么这类认识深层次的原由是什么呢 ?其实这和公司的发展阶段以及职工的能力素质相关。
第一，业务人员不重视。
在公司规模不是很大的状况下，业务人员在公司拥有举足轻重的地位，不论在收入上仍是在地位上，业务人员比职强人员遇到更多的重视，业务人员总以为绩效管理是虚的东西，所以绩效管理得不到业务人员的重视。
其次，简单粗放的管理方式。
做业务出身的业务部门经理，常常习惯了简单粗放的管理方式，对按期采集查核数据信息，填写绩效查核表格等工作会特别讨厌，同时因为还没有看到绩效管理带来的利处，所以会全力抵制绩效查核工作。
第三，对管理职责的认识不足。
业务部门常常喜爱自己亲力亲为，实则，这是对管理职责的认识不到位。
从本质讲，管理者应当将更多精力放在管理上而不是详细业务运作上，应当更好的激励指导部下运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会获取表现。
绩效管理的漏洞：公平性与准确性考量
绩效管理的漏洞：公平性与准确性考量绩效管理是企业管理中不可或缺的一部分，它通过评估员工的表现和成果，为企业提供了一个了解员工工作状况的重要途径。
然而，在实践中，绩效管理也存在着一些漏洞，其中公平性和准确性考量是两个重要的方面。
本文将从这两个方面出发，探讨绩效管理的漏洞及其影响，并提出相应的改进措施。
一、公平性考量公平性是绩效管理中的一个重要原则。
如果绩效评估不公平，不仅会影响员工的积极性和工作热情，还可能导致人才流失和组织不稳定。
在实践中，公平性考量主要存在以下问题：1.评估标准不明确。
一些企业在制定绩效评估标准时，没有充分考虑员工的岗位职责、工作性质、能力水平等因素，导致评估标准模糊不清，难以客观地衡量员工的实际表现。
这会导致评估结果的不准确，甚至引起员工的不满和质疑。
2.评估过程不透明。
一些企业在绩效评估过程中，缺乏公开透明的沟通机制，导致员工对评估标准、评估过程和评估结果不了解，无法对评估结果提出质疑和申诉。
这不仅会影响员工的信任感和归属感，还可能导致员工对绩效管理的公正性和公平性产生质疑。
3.缺乏有效的反馈机制。
一些企业在绩效评估结束后，没有及时向员工反馈评估结果和改进建议，导致员工无法了解自己的不足之处，也无法及时改进自己的工作表现。
这不仅会影响员工的个人发展，还可能导致绩效管理失去激励和引导的作用。
为了提高绩效管理的公平性，企业可以采取以下措施：1.制定明确的评估标准。
企业应该充分考虑员工的岗位职责、工作性质、能力水平等因素，制定客观、公正、易于理解的绩效评估标准。
同时，企业还应该定期对评估标准进行审查和调整，以确保其与企业的战略目标和员工的工作需求相匹配。
2.建立公开透明的沟通机制。
企业应该建立公开透明的沟通机制，确保员工对绩效评估标准、过程和结果的了解。
在评估过程中，企业应该积极与员工进行沟通，倾听员工的意见和建议，并及时给予反馈和解决。
这有助于增强员工的信任感和归属感，提高绩效管理的公正性和公平性。
绩效管理的七个误区
绩效管理的七个误区
【导语】
绩效迷途，困扰了多少企业，又误导了多少管理者？走出误区，才能做好绩效管理。
本文界定了绩效管理的七个误区，希望能对企业的绩效管理工作有所帮助。
企业要想走出这七个误区，需要长期不懈的努力。
不管怎样，先从上述七个方面检讨一下：我们的绩效管理存在哪些误区？
【金句】
1、考核者能够被约束、有规矩意识的前提下，逐渐加入指标性考核，一个企业才算走到了绩效管理阶段；
2、把能力作为绩效考核项，走入了管理的误区
3、把指标当目标的现象
4、所谓关键指标，是指这个指标完不成，目标必然无法实现
5、目标与KPI不是分解关系，而是支撑与保障关系
6、绩效考核只是管理立场，绩效管理才是双赢立场；绩效考核关注的只是一个时点的结果，而绩效管理关注的投入产出的过程。
以下，Enjoy
如果喜欢这篇文章，
点击右下角“在看”，让更多人看到它！。
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局一种“鸡肋”有人说绩效管理是人力资源管理的核心；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。
不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。
美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。
一段时期里，绩效管理也曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。
然而，更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑，从怀疑到不屑的道路。
引入了绩效管理，实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。
在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。
“绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。
”一位经理说。
外企普遍适用的绩效管理体系，一踏上中国的土地就“水土不服”？一种哲学在业界，流传着这样一则笑话：专家去参加一个以“绩效考核与薪酬管理”为主题的研讨会，本来打算和大家讨论绩效管理的课题，“但是没有办法，主办方非要我把题目改成绩效考核。
”专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区：绩效考核等于绩效管理。
许多管理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。
事实上，从流程来看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。
从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。
量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。
一种过程“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。
【绩效管理】绩效管理“五”窍门,轻松摆脱“绩效门”
绩效管理“五”窍门，轻松摆脱“绩效门”【案例背景】绩效管理是20世纪十大管理难题之一，说起绩效管理，如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念，且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。
研究报告也显示，有着高效的绩效评价体系的公司比其他公司的业绩要好。
但是，在实际的绩效管理工作中，常常导致评价双方以及其他利益相关者之间产生激烈冲突，使管理者身陷”绩效门”危机。
如何采取正确的方法推行绩效评价工作，一直是组织管理者关注的问题。
本文从远古传说，古代历史取材，围绕着如何开展绩效评价工作这个话题展开，希望能够对组织管理者有现实的借鉴意义。
（1）宋江巧妙回避“梁山泊英雄绩效排序难题”在《水浒传》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。
宋江在指挥了几场胜仗之后，认为时机已经成熟，有必要总结一下工作，按照自己的招安思路进行组织建设。
可是，如何根据好汉们的绩效贡献来排座次呢?虽然前几位的次序大致可以确定，但后面的排序要想理论个清楚，恐怕就会惹来诸多纷争。
如果操作失措，就会造成组织的动荡。
这个典型的绩效评价问题，想必是让宋江非常棘手。
于是，才有了书中“忠义堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。
有了这“天书”撑腰，宋江才为这次绩效排序定调子，“众头领各守其位，休再争执，不可逆了天言!”各路英雄也连忙表态，“天地之意，物理数定，谁干违拗?”但我们更相信，宋江是这场戏的幕后策划者，他一定是认识到绩效评价是如此之难，所以才巧妙的回避了它。
既然说不清楚，就让老天爷去定吧，大家也就不好再说什么，这个棘手问题也就算是解决了。
《水浒传》毕竟是戏说历史，可以凭借作者的丰富想象力来低成本、低风险的解决绩效评价难题。
但在史书记载的历史事件中，无论是半信史，还是信史，我们都看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。
其中，既有充满智慧的光芒闪烁，又有力不从心的局促和危机。
（2）尧舜禅让的背后，一段漫长的绩效评价历程据《史记·五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。
绩效管理效果不佳的原因及对策
绩效管理效果不佳的原因及对策绩效管理作为与企业业绩直接关联的人力资源管理模块，已被引入中国多年，现在无论国企还是民企，小企业或大企业无一例外都非常重视，但将绩效管理做的好的企业却凤毛麟角，很多企业的绩效管理最终流于形式，有的甚至成了企业的一个管理“坑”，不仅未能实现预期目的，反而增加了员工抱怨、降低了员工满意度，阻碍了业绩增长。
凡此种种导致企业界对绩效管理的有效性提出了质疑，甚至拿它为公司业绩不佳背锅，如2007年索尼时任常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》，把索尼衰败归因于绩效管理，认为绩效管理破坏了创始人井深大营造的“自由，豁达，愉快”文化氛围，使团队的创新精神、挑战精神、工作激情丧失殆尽；2016年雷军在小米年会上说KPI让员工们不快乐，是造成2015业绩不佳的主要原因，宣布不再进行绩效考核，让员工们快乐的工作。
一、绩效管理效果不佳，问题出在哪儿？通常企业绩效管理做的不好，有三个原因：一是认识存在误区，二是设计脱离场景，三是操作发生偏差。
（一）绩效管理认识存在误区，导致实施过程走偏高估绩效管理功能，忽视经营管理的其他环节。
经营管理的常规逻辑是以设定目标、制定计划、全面预算、过程追踪、通过绩效管理实现过程与结果控制，保障目标实现。
看起来绩效考核只是企业经营管理链条中的末端环节，实际上贯穿企业经营管理全过程，如果目标设定、计划分解、预算管理、过程追踪、审计监督等环节有问题，再完美的绩效管理也难以实现预期效果。
认为绩管理就是“秋后算账”，重“计划、考核”，轻“辅导、反馈”。
绩效管理自身是一个“计划、辅导、考核、反馈”PDCA管理闭环过程，要想正常发挥绩效管理的功能，四个环节缺一不可，且都需要高度重视。
绩效计划确定绩效管理目标如同种庄稼的播种，绩效辅导保障绩效计划执行如同种庄稼的施肥、浇水、除虫等过程管理，绩效考核评价经营成果如同种庄稼的收割和称重，绩效反馈推动绩效持续提升如同种庄稼的为来年获得更好收成复盘。
绩效管理缘何失效
绩效管理缘何失效2014-12-19尚艳玲微观世界尽管业内专家一再澄清：绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。
但不知道为什么，绩效管理在企业实践中很容易地就变成了“奖勤罚懒”的标尺，变成了“走过场”，变成了“人分三六九等”的划分线。
当然，也有变成绩效主义的。
“绩效主义害了索尼”的说法被持续追捧，中国企业过度考核使员工“压力山大”的声音不绝入耳，一些互联网企业甚至喊出“去KPI”的口号……这使本来就让很多人感叹“想说爱你不容易”的绩效管理再次面临质疑：绩效管理真的失效了?绩效管理还能适应这个时代的快速变化吗?“绩效管理一方面的确存在着片面理解、操作不当、与企业发展变化不相适应的情况，另一方面也有被误读、被妖魔化的现象，这是当前中国企业出现的几个管理误区之一。
”在华夏基石管理咨询集团的内部论坛上，中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋对《企业观察报》记者说。
华夏基石公司首席人力资源专家、博士李志华，有近20年在企业一线进行绩效管理咨询业务的经验，他对本报记者称，绩效管理的本质目标是追求组织内的自由、平等和博爱，但反过来由于实践中的很多不自由、不平等、不博爱的理念和行为，造成了一些绩效管理怪象。
李志华认为目前绩效管理在中国企业实践当中存在着“三种现象”。
第一种现象是有些企业在企业基础管理不牢、配套管理不全的情况下实施绩效管理，造成绩效管理在实施过程中产生“变异”。
比如企业的目标体系、计划体系、预算体系，还有责任体系，如果不健全的话，在实施绩效管理过程中就会遇到价值导向不明确，指标、目标不清晰等问题，绩效管理也就自然达不到预期的效果，然后“板子”就会打到绩效管理身上，认为是绩效管理存在问题。
第二种现象是认为绩效管理是万能的，因而盲目去学名企、学别人的成功经验，最后造成绩效管理在企业内变成形式主义。
绩效管理不是万能的，绩效管理也不能以一个模式在所有企业内来推行。
绩效考核是一种导向，一定要考虑企业不同时期、不同阶段的不同价值导向，设置不同的考核方式来达成绩效的目的。
人力资源绩效考核：绩效管理为何是个伪命题
做事先诸葛亮需首先抛弃“绩效管理”理念，因为它是伪命题。
第一，绩效管理是短缺经济的产物，是“投入产出"理论和“量。
本.利”关系理论的衍生品，而人类已进入饱和经济时代。
其次,由于绩效即所谓成果始终滞后于已经形成的事实，所以用滞后于事实的“绩效"来奖惩，无疑是亡羊补牢.第三，“绩效”需分解到部门，而“部门人”不可能对企业的整体效益负责,并使已发生严重亏损的企业还得向其部门管理者兑现奖金。
第四,由于先有“绩效计划"而后有“目标管理”，显然有“计划经济”的嫌疑,表现为缺乏竞争机制。
第五，“以人为本”的理念忽视了管理的对象并不是人而是包括人的能量在内的各种能量，其失去做事先诸葛亮的机会.01 绩效管理的根本缺陷在于绩效始终滞后于已经形成的事实先让我们来看一下绩效管理是个什么东西—-所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的可持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效.绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢"局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局一个“鸡肋”有些人说绩效管理是人力资源管理关键; 有些人说绩效管理是企业赢得竞争优势最关键手段; 还有些人说, 绩效管理是HR经理提升地位和价值二次创业, 是她们提议一场战斗和管理革命。
不管怎样, 绩效管理成为世界大多数优异企业战略管理有效工具, 已是不争事实。
美国相关机构研究显示, 正式使用绩效管理系统财务企业表现要显著优于未使用企业。
一段时期里, 绩效管理也曾受到中国企业“趋之若骛”式追捧。
然而, 更多中国企业正在经历一条从迷信到怀疑, 从怀疑到不屑道路。
引入了绩效管理, 实施效果并不尽人意, 不是中途而废, 就是流于形式, 非但没有起到激励职员、提升绩效作用, 甚至引发职员不满, 破坏了组织稳定, 对企业业绩产生负面影响。
在一次“中国职业经理人十大困扰”调查中, “绩效考评”排在第一位。
“绩效管理如同鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。
”一位经理说。
外企普遍适用绩效管理体系, 一踏上中国土地就“水土不服”？一个哲学在业界, 流传着这么一则笑话: 教授去参与一个以“绩效考评与薪酬管理”为专题研讨会, 原来计划和大家讨论绩效管理课题, “不过没有措施, 主办方非要我把题目改成绩效考评。
”教授无奈背后隐藏着一个认知上误区: 绩效考评等于绩效管理。
很多管理人员正是将年末填写那几张考评表看成了绩效管理全部。
实际上, 从步骤来看, 绩效考评只不过是绩效管理一个步骤。
从更深远意义来说, 我们与其说绩效管理是一个方法、一个工具, 不如说它是一个观念、一个哲学, 一个“基于绩效而管理、基于绩效而发展”管理哲学。
量化和科学评价并不是绩效管理终极意义所在, 它更大价值在于帮助管理者养成科学管理习惯, 帮助职员提升工作效率, 从而促成企业战略实现。
一个过程“从绩效出发, 再回归绩效”, 在很多卓越企业, 绩效管理早已从辅助性、事务性战术层面, 提升到了获取竞争优势战略层面, 一切管理都围绕着绩效管理而开展。
绩效管理缘何难见效
绩效管理缘何难见效绩效管理作为人力资源和企业管理的一项重要工作，其价值和重要性越来越被企业所关注，在建立绩效管理体系方面，很多企业不惜人力物力，也引进了先进的管理工具和方法。
然而，大多企业的绩效管理没有取得令人满意的效果。
调查显示，只有不到30%的企业认为公司开展的绩效工作是卓有成效的，绝大多数企业认为本公司的绩效管理工作流于形式，员工绩效和企业绩效均未能得到改善。
人力资源工作者（以下简称“HR”）更是出力不讨好，常因绩效考核实施不力而遭受批评或其他部门的抱怨。
到底是什么原因造成绩效工作难以成功落地，甚至引起上下一致的抵触和反感呢？笔者试从人们对绩效管理工作的几个误区加以分析。
误区一：将绩效管理等同于绩效考核谈到绩效工作，人们首先想到的就是绩效考核，认为绩效管理就是指绩效考核，特别是负责绩效工作的HR，更是恨不得把全部精力都投入在员工绩效考核上，小到指标的定义、评分标准的规范、绩效数据的收集，大到指标体系的优化、考核方法的改变、考核规则的重建，无不让HR们绞尽脑汁。
但是，最终效果却不尽如人意。
事实上，绩效管理是一个包括绩效目标制定、辅导与跟进、结果评价、反馈与应用的循环的绩效提升管理过程，绩效考核只是其中的一部分。
HR不应将精力过多地投入在绩效考核上，而应注重后期的绩效改进，这是解决绩效管理工作无法落地问题的关键所在。
如果把企业类比为一个班级，这个问题就很容易考虑清楚。
一个能出好成绩的班级，不是因其考试题（考核指标）设计得有多科学合理，也不是因其评分过程（考核流程）多么公正，而是通过考试（绩效考核）发现哪些知识点没被学生掌握、教师在哪些教学环节上还需调整。
一言以蔽之，考试不是目的，而是检测和诊断的工具，考试成绩（绩效评估结果）也不应被过多关注。
一个教师若把大部分精力放在考试体系的完善和对考试结果的重视上，怎能带出优秀的班级？同样，企业的绩效也不是“考”出来的。
诚然，作为一段时间内的阶段性总结，考核评价必不可少，但其焦点既不应是考核过程，也不是绩效结果，而是发现员工的不足，进而制订出相应的改进计划，帮助员工逐渐完善，其出发点和落脚点是绩效改进，而这正是绩效管理所倡导的思想核心。