企业管理咨询案例分析：仁恒河滨城项目总承包管理实践
仁恒河滨城 承诺书
仁恒河滨城承诺书甲方（开发公司）：单位名称：____________________________________________________________________法定代表人：__________________________________________________________________地址：________________________________________________________________________联系方式：____________________________________________________________________乙方（购房者）：姓名：________________________________________________________________________身份证号码：__________________________________________________________________联系电话：____________________________________________________________________为确保仁恒河滨城项目的顺利交付，并保障双方的权益，甲乙双方根据相关法律法规签订本承诺书。
内容如下：一、项目交付和质量保证1.1甲方承诺按照约定的交房时间，保证按时交付仁恒河滨城项目。
交付的房屋符合国家及地方政府规定的建筑质量标准和验收标准。
1.2甲方承诺所有房屋工程按时完工，确保交房时没有质量问题，如发现质量问题，甲方将负责修复并承担相应的费用。
二、房屋产权及合法性保障2.1甲方承诺所售房屋具备合法产权，所有相关证照齐全，并保证乙方在交房时能够顺利办理房屋产权证书。
2.2甲方承诺确保所售房屋没有任何产权争议、债务纠纷或司法冻结等法律问题，保证乙方的合法权益。
甲方工程项目管理实例分析(3篇)
第1篇一、项目背景本项目为某大型住宅小区建设项目，位于我国某一线城市。
项目总投资约10亿元，占地面积约20万平方米，总建筑面积约30万平方米，共计20栋住宅楼，配套设施包括幼儿园、商业街、地下车库等。
项目甲方为某房地产开发公司，乙方为某建筑公司。
本项目于2019年10月开工，预计2021年10月竣工。
二、项目管理目标1. 确保项目按期、按质、按预算完成；2. 严格控制项目成本，降低投资风险；3. 保障施工安全和环境保护；4. 提高甲方满意度，树立企业品牌形象。
三、项目管理组织1. 甲方项目管理团队：由项目经理、技术负责人、成本负责人、质量负责人、安全负责人等组成；2. 乙方项目管理团队：由项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等组成；3. 甲方项目管理顾问：提供项目管理咨询服务。
四、项目管理实施1. 项目前期准备（1）编制项目管理计划：明确项目目标、范围、进度、质量、成本、安全、环境保护等方面的要求；（2）组建项目管理团队：明确各成员职责、权限和考核标准；（3）签订合同：明确甲乙双方的权利、义务和违约责任；（4）办理施工许可证：确保项目合法合规。
2. 项目实施过程（1）施工组织设计：根据施工图纸和现场实际情况，编制施工组织设计，确保施工顺利进行；（2）施工进度管理：采用网络计划技术，编制施工进度计划，并对进度进行跟踪、控制和调整；（3）施工质量管理：严格执行国家相关质量标准和规范，加强施工现场质量监控，确保工程质量；（4）施工成本管理：制定合理的成本预算，严格控制成本支出，降低投资风险；（5）施工安全管理：建立健全安全管理制度，加强施工现场安全管理，确保施工安全；（6）环境保护：严格执行国家环保法规，采取有效措施，减少施工对环境的影响。
3. 项目收尾阶段（1）竣工验收：按照国家相关标准和规范，组织竣工验收，确保项目符合要求；（2）结算与支付：根据合同约定，办理工程结算，支付工程款；（3）资料归档：整理项目相关资料，归档备查；（4）总结评估：对项目进行总结评估，为后续项目提供借鉴。
管理咨询案例
管理咨询案例1. 案例背景公司A是一家跨国企业，业务涵盖多个行业，拥有大量的员工和分支机构。
然而，近年来，公司A遇到了一系列管理问题，导致业绩下滑和员工士气低落。
因此，公司A决定寻求管理咨询的帮助来解决这些问题。
2. 问题分析2.1 人力资源问题公司A的人力资源部门一直面临着员工招聘、培训和离职的挑战。
由于招聘流程不规范，公司面临着员工流失率高的问题。
另外，公司A的培训计划无法满足员工的需求，导致员工技能发展不完善。
这些问题严重影响了公司的绩效和效率。
2.2 组织结构问题公司A的组织结构经历了多次调整，导致各部门之间的沟通和协作不畅。
决策层与基层之间的信息传递障碍，导致决策失效。
此外，公司A缺乏明确的职责和工作流程，导致工作重复和资源浪费。
2.3 领导力问题公司A的领导层面临着管理能力不足的挑战。
领导层在领导团队和处理问题方面缺乏清晰的目标和方法。
这导致了决策的延迟和无法解决问题的情况。
3. 解决方案3.1 人力资源重组和培训计划改进在解决人力资源问题方面，管理咨询顾问建议公司A建立更加规范的招聘流程，并借助技术工具实现招聘的自动化和标准化。
此外，咨询顾问还建议公司A加强员工培训计划，根据员工的需求和公司的业务目标进行定制化培训，提升员工的技能和职业发展。
3.2 组织结构优化和流程改进为了解决组织结构问题，咨询顾问提出了组织结构重建的方案。
他们建议通过撤销一些不必要的中层管理职位，减少决策层级，简化决策过程。
此外，咨询顾问还建议制定明确的职责和工作流程，优化各部门之间的协作流程，提高工作效率。
3.3 领导力培训和团队建设为了解决领导力问题，咨询顾问建议公司A进行领导力培训和团队建设。
咨询顾问可以通过开展领导力培训课程和团队合作活动来提高管理层的领导能力和团队协作能力。
此外，咨询顾问还可以提供一对一的辅导，帮助领导层制定明确的目标和解决问题的方法。
4. 实施措施4.1 人力资源重组和培训计划改进的实施公司A可以通过引入招聘软件和自动化流程来优化招聘流程。
工程总承包管理实务与案例分析全过程精细化
（2）采购过程的核心意义 1）采购效益的过程保证 2）采购过程的质量保证
2.项目采购的基本流程
采购流程： （1）明确采购需求 （2）编制采购计划 （3）评价合格供应商 （4）选择并且确定供应商 （5）合同谈判并签约
3. 3 发包人视工程具体情况，可以要求承包人在施工过程中更换相关材料或设备， 对更换部分 的价格变化按合同约定的有关规定执行。如果对承包人造成影响，应对 承包人的工期和费用进 行相应补偿。
3. 4 对承包人提供的材料和设备，承包人应会同发包人进行检验和交货验收，查 验材料合格证 明和产品合格证书，并按合同约定和发包人指示，进行材料的抽样检 验和设备的检验测试，检 验和测试结果应提交发包人，所需费用由承包人承担。
工程总承包合同价格形成、控制及工程结算
（11）业主批准设计文件 （12）设计图纸审查发生纠纷，通过协商或者第三方予以解决 （13）业主批准采购文件、施工文件（确定相关费用） （14）承包商按照批准后的文件实施工程 （15）业主提出设计变更、采购变更、施工变更，业主负责安装计价计量规范对承包人进行补偿 （16）承包人提出设计变更、采购变更、施工变更、一般业主批准后承包人承担相关费用和工期 （17）承包人提出合理化建议（设计优化、采购优化、施工优化），相关利益共同分享 （18）发生合同外变更应进行合同条款的调整，计价另外实施 （19）索赔、签证等按照计价计量规定进行利益调整 （20）工程结算与项目审计 （21）纠纷解决与工程款支付，工程造价最终确定 （22）合同关闭
采购方式： （1）招标采购 （2）直接采购（竞争性谈判、询价、比价采购方式等）
项目管理案例分析与经验总结
项目管理案例分析与经验总结项目管理是一项复杂而关键的任务，它要求项目经理具备良好的组织能力、沟通能力和决策能力。
在实践中，我们常常会遇到各种挑战和问题，但通过总结和分析这些案例，我们可以从中汲取宝贵的经验教训，提高自己的项目管理水平。
本文将通过分析一个实际项目案例，总结出一些重要的经验与教训。
案例描述：某公司决定开展一个新产品的研发项目，项目的目标是在一年内完成产品的设计、制造和上市。
项目团队由多个部门的员工组成，包括研发、生产、市场等。
项目经理负责整个项目的协调和管理。
经验总结：1.明确项目目标和范围在项目启动阶段，明确项目的目标和范围非常重要。
项目经理应与相关部门进行充分沟通，确保各方对项目目标的理解一致，并明确项目的具体范围。
只有明确了项目的目标和范围，才能更好地制定项目计划和资源分配。
2.建立有效的沟通机制项目中的各个部门和成员之间需要进行频繁的沟通和协作。
项目经理应建立起一个有效的沟通机制，确保信息的及时流转和问题的及时解决。
可以通过定期的会议、邮件和在线协作工具来实现团队成员之间的沟通。
3.制定详细的项目计划项目计划是项目管理的核心，它需要包括项目的关键里程碑、任务分解、资源分配、时间安排等内容。
项目经理应与团队成员一起制定详细的项目计划，并监控项目的进度和风险。
在项目执行过程中，及时调整计划，确保项目按时完成。
4.合理分配资源项目经理需要根据项目的需求，合理分配资源，确保项目的顺利进行。
资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
项目经理应根据团队成员的专业能力和工作负荷，合理分配任务，并确保资源的有效利用。
5.及时解决问题在项目执行过程中，难免会遇到各种问题和挑战。
项目经理应及时解决这些问题，避免其对项目进度和质量产生不利影响。
可以通过与团队成员进行沟通和协商，寻找解决问题的最佳方案。
6.进行风险管理项目管理中的风险管理非常重要。
项目经理应在项目启动阶段就开始进行风险评估，并制定相应的风险应对策略。
工程总承包模式及其项目管理要点附案例
建设工程项目实施的基本方式 ——建设单位直接招标发包
建设工程项目 实施的基本方式
设计-施工分离式 平设 施 行计 工 承总 总 发承 承 包包 包
EPC
设计-施工一体式 工程项目总承包
2.3 总承包项目管理的几个重要理念 全生命期项目管理的理念
项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式
哲学思维
理性思维 现实性思维
可持续发展 与环境协调 各方面满意 三大目标(功能、时间、费用)
目标层次和思维方式
项目集成管理理念——组织集成
DPM
OPM
CPM
SPM PM=OPM+DPM+CPM+SPM
七通一平作业指引 施工单位管理作业指引 监理管理作业指引 工程检查作业指引 安全文明施工管理作业指引
工程预算管理流程 成本动态管理控制流程 工程结算管理流程 工程付款管理流程 采购和成 工程扣款管理流程 本管理 供应商管理流程 材料设备供方选择流程 材料设备采购实施流程 施工供方选择流程 合同管理流程 营销代理公司选择流程 营销道具制作商选择流程 销售计划管理流程 产品定位策划流程 营销客服 客户投诉处理流程
影响项目执行的主要因素
人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可 能导致缺乏执行力的结果。
1.缺乏执行意识 2.缺乏执行型项目文化 3.缺乏执行能力 4.计划自身存在问题 5.执行机制 6.项目经理 7.执行过程问题
提高执行力的有效途径
总承包项目管理的程序化原理
流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资 源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果 的一系列的管理或业务活动
工程管理实践案例分析
工程管理实践案例分析在现代社会中，工程项目管理的重要性越来越被重视。
一个好的工程管理方案可以使项目的工作日程和成本得到有效控制，进而确保项目顺利实施，达到预期效果。
本文将通过一些实例，介绍一些工程管理实践中的关键问题和解决方案。
案例一：建筑项目管理中的沟通问题在建筑项目管理中，沟通问题是工程管理的一项基础工作。
例如，如果设计方案没有被准确地理解或不得要领地被解释，就会对项目的进度、质量和成本产生不良影响。
很多时候，由于信息错漏，可能会导致大量的重复工作，造成额外的成本。
如何进行沟通，保证信息的准确性和及时性，是建筑项目管理中一个十分重要的环节。
在建筑项目管理中，最好的沟通方式是面对面。
这种沟通方式可以保持信息的即时性和真实性。
因为当面沟通可以通过身体语言和面部表情来诠释信息的意义，能很好的传达信息。
另一方面，当面沟通可以避免信息在传递过程中发生误解，因为身体语言的作用可以更好的保持信息的准确性和清晰度。
除了面对面的沟通方式，电子邮件和电话是最常见的沟通工具。
但是，这些沟通方式的有效性并未得到有效的保证。
例如，电话面试有很多情况下需要进行频繁的接线员转接，导致信息受到干扰，效果十分不理想。
而电子邮件通常会导致信息的翻译和解释，进行误解的现象，这可能会在项目进展过程中产生一些不必要的事情。
总之，建筑项目管理中的沟通问题是一个包罗万象的主题。
通过采用适当的沟通方式，可以有效地解决这些问题。
案例二：在软件开发过程中的项目管理问题在软件开发过程中，项目管理是一个十分重要的环节。
好的考虑可以保证项目按时、按质、按预算完成。
这里介绍的是一些在软件开发过程中的项目管理问题。
第一个问题是软件开发项目范围不充足，导致项目延期、质量差等问题。
在软件开发过程中，开发团队必须充分理解项目范围、定义工作内容、确定不同的阶段需要完成的工作，以确保项目的成功实施。
在这方面，团队应该集中精力，并必须具备充足的技能和资源。
第二个问题是软件开发过程中的人员管理问题。
工程项目案例管理分析报告
一、项目背景某市新建一栋高层住宅楼，总建筑面积约10万平方米，地上25层，地下1层。
该项目由甲公司负责施工，乙公司负责监理。
本项目于2019年6月1日正式开工，2021年6月30日竣工交付。
在整个项目建设过程中，甲公司采用了先进的项目管理方法，取得了良好的效果。
二、项目管理目标1. 确保工程质量达到国家标准；2. 确保项目进度按计划推进；3. 确保项目成本控制在预算范围内；4. 确保施工现场安全文明施工。
三、项目管理方法1. 项目策划阶段（1）成立项目管理团队，明确各成员职责；（2）编制项目管理计划，包括质量、进度、成本、安全等各个方面；（3）制定风险管理计划，识别项目风险，并采取相应的预防措施。
2. 项目实施阶段（1）质量监控：建立质量管理体系，严格执行国家及行业标准，对施工过程进行全过程质量控制；（2）进度监控：采用网络计划技术，制定合理的施工进度计划，并实时跟踪进度；（3）成本监控：建立成本管理体系，对项目成本进行动态控制，确保成本在预算范围内；（4）安全文明施工：加强施工现场安全管理，确保施工现场安全文明施工。
3. 项目收尾阶段（1）完成项目验收，确保工程质量符合国家标准；（2）编制项目总结报告，总结项目经验教训；（3）做好项目移交工作，确保项目顺利交付。
四、案例分析1. 成功因素（1）项目策划阶段，对项目进行了全面、系统的分析，制定了合理的管理计划；（2）项目实施阶段，严格执行项目管理计划，确保了工程质量、进度和成本；（3）注重团队建设，提高了团队协作能力；（4）加强沟通协调，确保了各参与方之间的良好关系。
2. 存在问题（1）项目初期，对施工过程中可能出现的风险估计不足，导致部分风险未能及时得到有效控制；（2）项目后期，部分施工质量问题未能得到及时发现和解决。
五、结论本项目通过采用先进的项目管理方法，取得了良好的效果。
项目成功的关键在于以下几个方面：1. 全面、系统的项目管理；2. 严格执行项目管理计划；3. 注重团队建设；4. 加强沟通协调。
工程总承包模式管理案例
工程总承包模式管理案例1工程总承包模式的形成XX设计院于1998年8月底完成张庄闸改建加固工程初步设计,10月26日XX对该设计作了批复。
要求张庄闸工程1999年汛前完成,并按基建程序尽快安排施工详图设计,提出开工报告;同时要求工程建设要实行招投标制和工程监理制,加强工程建设管理,确保工程质量。
由于要求张庄闸工程改建必须于1999年汛前完成,同时还要进行招投标及工程监理工作,因而工期紧迫、技术条件复杂、施工技术要求高。
金堤河管理局经过认真研究,征得XX同意后,决定将张庄闸改建工程交由XX设计院(以下简称“设计院”)实行总承包。
所谓工程项目总承包,即业主将设计、施工、设备材料供应等一系列工作发包给一家承建商作为总承包单位,最后由总承包单位向业主交出一个符合运用条件的工程项目(俗称“设计—建造交钥匙”工程)。
这种模式有利于合同管理、组织协调、投资控制。
2工程项目建设实施情况设计院于1998年10月28日同金堤河管理局达成协议并签定了工程总承包合同。
1998年11月4日成立了张庄闸改建工程项目部,项目部对该工程的设计、招投标及施工实行全方位的管理。
设计院于1998年11月中旬完成了张庄闸改建加固工程土建、金属结构及电气安装的招标文件编制。
12月初在XX招投办主持下组成评标小组,完成了土建及安装标的评标工作,选出濮阳市黄河工程公司作为中标候选单位,并报送XX批复。
金属结构制造标于11月份开始编制,编制分闸门、启闭机两个标段,于11月底完成标书编制工作。
12月19～21日在XX招投办主持下完成了评标工作,选出黄河机械厂作为中标候选单位,并报送XX批复。
设计院于1999年12月底完成项目的施工图设计;1999年元月初,所有项目部成员全部进驻现场。
拆除工作从1998年11月开始,至1999年2月4日完成了金属结构、机电设备及附属工程的拆除工作。
1999年元月24日主体工程正式开始建设,金属结构制造也同期开展。
工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析一、项目背景在当今社会，工程项目管理已经成为各行各业的重要组成部分。
通过科学的管理方法和有效的资源调配，可以提高项目的效率和质量，从而实现项目的成功。
本文将通过一个实际的工程项目管理案例，来分析项目管理的重要性和实践经验。
二、项目介绍该项目是一家建筑公司承接的一座高层写字楼的建设项目。
项目总投资额达到数亿元，涉及到设计、施工、材料采购等多个环节。
由于项目规模庞大，涉及面广，需要精细的管理和协调。
三、问题分析在项目进行过程中，出现了一些问题。
首先是设计方案的修改频繁，导致工期延误和成本增加。
其次是施工现场管理不到位，造成安全隐患和质量问题。
最后是材料供应链管理不畅，导致施工进度受阻。
四、解决方案针对上述问题，项目管理团队采取了一系列措施。
首先是加强设计方案的沟通和协调，确保设计变更的合理性和必要性。
其次是加强施工现场的管理，提高安全意识和质量控制水平。
最后是优化材料供应链，确保施工进度的顺利进行。
五、成果展示经过项目管理团队的努力，项目最终顺利完成。
整个项目的工期控制在预定范围内，成本控制在可接受范围内，质量得到了客户的认可。
项目的成功不仅提升了公司的声誉，也为未来的项目管理积累了宝贵经验。
六、结论通过这个案例分析，我们可以看到项目管理在工程项目中的重要性。
只有通过科学的管理方法和有效的措施，才能实现项目的成功。
希望通过这个案例的分享，能够给其他项目管理者带来一些启发和借鉴，共同推动工程项目管理的发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某市“仁恒河滨城”项目建筑面积89万平方米，全部是全装修房。该项目除各区会所、
邻里中心外全部为高层，分三期开发。一期34万平方米，业主全部入住。二期30万平方米，
正处于装修阶段。三期25万平方米，结构施工阶段，整个工程7年建成。创优目标：单位工
程全部为区优质，9栋白玉兰工程。现已获得3项白玉兰奖，3项申安杯。小区景观、绿化、
智能配套设施齐全，建筑档次高。 一、总承包管理的必要性 从项目的特点不难看出
在这种较大型的工程项目上，现代的施工技术越来越复杂，施工质量要求越来越高。按传统
的管理方法，项目上各项活动与外部的配合难度很大，项目施工多样化、高风险、高质量、
短工期、低成本已成为此项目管理的主要特征。改变传统的管理方式在此项目的必要性越来
越突出。 为使项目高效地运作，就必须有高效的管理来协调与外部的关系，解决项目内
部与外部各种摩擦，使项目灵活有效地适应内外部协调。把有限的资源分配到最需要的地方，
使资源得到有效的配置。因此高效的管理模式直接关系到项目的盈利能力。组织的灵活性对
施工计划与成本控制、工程质量控制、安全管理措施、财务核算等都有重要意义。 二、
如何进行总承包管理 总承包管理就是业主方把本来由其对分包方的管理工作全部委托给
总包项目部进行管理，并支付一定量的报酬，即是一种有偿服务的管理。 “仁恒河滨城”
是一个89万平方米的大型房地产项目，在项目施工中要组织多达上千种的建筑材料进场，组
织几十家专业分包队伍以及国家垄断行业的专业队伍进场施工。无论是业主方还是总包方都
面临着相当大的挑战，单靠业主方十几个人的管理是远远不够的。必须把指定分包单位、装
饰施工、材料供货、设备供货与安装、水电安装、燃气等单位全部纳入总包管理，在工程进
度、质量、安全等方面全部由总包管理进行统一协调。在材料供应上总包方对进场材料严格
把关，对不符合质量要求的甲供材料进行退货处理。在工程款的结算方面总包对工程质量、
施工进度、文明施工、安全、成品保护、协调服从等方面进行考核，经确认后，业主方才可
付款。 1、组织管理体系 建筑装饰装修施工项目管理是以工程项目本身为对象，以项
目经理责任制为基础，成立由项目经理为主要负责人，配备相应的土建施工员、安装施工员、
装饰质量员、技术员、安全员、材料员、资料员的管理班子。并由技术部、配套部、装修设
计部、质安监督部、安装部、材料部等部门配合协调。 项目由组织能力强、有创优经验
的项目经理对预定目标开展活动，带领一批优秀的管理人员作为项目部管理主体。选择有技
能及经验的施工队伍，执行一套先进的工艺流程、可行的验收标准、严格的过程控制、有实
效的管理制度，以科学的手段来保证实现预期目标。 2、项目文化建设 总承包管理涉
及人员众多，特别是与业主及监理建立一种伙伴式的关系尤为重要。建立良好的项目文化，
然后发展体现共赢价值观的行为规范、道德标准、关系结构，以此规范项目的相关人员。处
处以共赢的价值观为自身的行为准则，引导和示范项目文化形成。 约束作用：企业与甲
方以刚性的合同和柔性的协议两种形式约束项目成员的心理和行为，使之遵守项目行为规范。
激励作用：甲方以优质优价支付总包服务费的形式激励施工方，项目部对下属员工则采用提
升工资、发放奖金的方式调动员工积极性。使项目成员的潜能获得释放而为实现项目目标积
极工作。 创造和谐氛围：与甲方、监理及分包方建立沟通机制，创造良好的沟通、团结
氛围，凝聚人心，形成整体。 示范作用：项目组织都是临时的，项目文化连续性在项目
发展中起重要作用。项目经理是项目文化建设的主体，应站在高处，看到远处，想在前头，
落在实处，起到示范作用。 提高管理效率：项目所形成的项目文化导致高效工作，通过
确定富有激励性的共同目标，形成一种有利于实现项目目标的机制，使项目的创优目标、工
期目标、效益目标都得以实现。 3、详图设计 根据全装修的特点，公司设计部在扩初
设计的基础上，进行装修及建筑结构细部的深化设计，使建筑设计阶段无法发现的问题，通
过深化设计全部显现出来，可以将建筑、结构、设备各专业图纸中的矛盾，功能不合理等问
题在施工图设计阶段得到解决；同时利用企业成熟的施工技术和对现场的熟悉程度，与设计
之间形成有效的互补关系，将类似工程在现场施工中发现的设计不合理问题，在设计阶段反
馈给业主和设计方，大大减少施工阶段的设计变更量和签证量，节省较为可观的成本。 4、
质量控制采用企业标准 建筑装饰装修工程质量是经过项目决策、设计、施工、验收和保
修等阶段形成的，也是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量的控制过程。质量控制过
程中，执行的是企业验收标准。通过采用企业标准，因工序之间穿插施工而影响质量的通病
得到有效控制，总体质量得到提高，施工队伍的素质得到提升，总体管理水平也上了一个新
台阶。 5、售后服务公司成立由管理人员和技术工人组成的维修部门，从上到下养成良好
的服务意识，积极配合物业公司，做好竣工小区的维护工作，遵守物业公司的物业维修细则，
认真对待每一份小业主保修单，根据需要，制定相关措施，及时进行维修。并通过回访，对
出现问题的及时维修，与小业主加强沟通，增进相互间的理解。 公司技术部门积极配合
维修部开展工作，根据不同的维修内容，制定相应措施，将保修工作做稳、做实，真正做到
标本兼治。 三、经济效益和社会效益总承包管理制度在此项目取得很好的经济效益和社
会效益 一方面业主按建筑面积支付给总包一定的费用，另一方面在协调管理上也非常方
便，解决了以前无法解决的问题。如在工程成品保护方面，由于装修工程工序多，各工种交
叉作业，造成室内交叉污染，各种成品被反复破坏，交房后返修率较高。但该项目二期工程
开工后，全面完善总包管理体制，交房小业主一次性满意率达到82%，较理想地解决了这些
问题，也解决了大部分质量通病同时也取得较好的社会效益，这种管理模式被业主及许多单
位认同，好几家房产商找上门来进行学习和洽谈业务，使本企业的社会知名度大大提高。