飞利浦的选才识才养才
企业如何服务人才
随着信息化进程的加快,企业之间的竞争日益激烈,每个企业都希望能够快速良好的发展,以期在市场上站稳脚跟.而企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,人才资源占据优势者,就是胜者.因此可以说企业的发展与人才密切相关.人才已成为重要的人力资源渗透到企业发展,科技进步的中心环节中去,即人才是实现企业快速发展的有效途径.一切远见卓识的企业家都懂得"天下事莫不成于才".特别是在现代的新技术和信息产业领域中,认真剖析任何企业经济快速增长的情,都会发现一个共性,即高度重视人才,爱护人才和培养人才.新时期的知识和知识产业成为社会的第一需要,也就确定了人才是知识的载体和创造者,成为社会的第一需要.因此,对于企业的快速持续发展,主要是继续大力实施人才兴企战略.使企业以才而立,管理以才而治,发展以才而兴,效益以才而聚;使企业尽快走上人才强企的道路,以保证企业的持续快速发展.然而近年来,有些企业的人才流失现象却日趋严重.预防人才流失,寻求解决人才流失危机的对策已成为企业实施人才战略,强化人才管理的重要课题.所谓"人才流失"是指属于特定群体组织,地域的专才或其他有才能的人,离开自己原来所依附或服务的对象,而加入另外群体,组织或地域.企业人才流失应当是对企业人力资本的安全性构成潜在威胁或给企业造成实质性损害的人才非正常的流动.因此,本文的出发点也正基于当前的大环境,通过对具体企业人才流失现象的剖析,挖掘人才流失的原因,最后从人才管理的整体角度提出一些预防优秀人才流失的措施.一,案例分析成都某一家具生产企业一坛死水,生产效益又总是跟不上,而且不断的重复招聘员工,优秀人才不断的流失,该企业需要重新招聘,考察和培训新人,而新员工在适应,熟悉生产周期内,导致生产力下降.人才替换成本致使企业存在着较大的成本负担:1,质量成本:使用不熟练的职工在很大程度上会影响产品质量.2,"专有资产"流失成本:一些在企业有着创造的技术成果或岗位专有技术的员工,因为流失而使竞争对手更强大.3,商誉成本:公司一些外流员工可能产生一些不利于企业商誉的行为,给企业带来负面影响.因此,该公司因为人才流失,让经营管理工作进入恶性循坏的状态,一时陷入疲软.幸而,此问题引起了公司高层的关注,及时对人才流失的原因进行调查和分析:1) 人才自身因素人才的价值观,个性,能力,专业,人际关系,住房和交通等都足造成人才流失的因素.①薪水和福利待遇低是造成人才流失的主要诱因. 公司对普通员工的薪水待遇在1000元/月,而福利待遇几乎很少.薪水和福利待遇低有两种情况:一是由于薪水和福利待遇而影响正常生活;二是通过他人相比,觉得自己的薪水和福利待遇低,为了得到更多的收入而离开公司.对大多数人来说,薪酬是最有效的激励手段.②个人的发展前景是企业人才流失的重要原因.单纯的物质利益并非是公司留住人才的唯一手段.公司一些中层干部觉得在公司没有太大的发展空间,也纷纷离职.原因是现代企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和需要.在企业的发展过程中,如果缺乏对人才的重视和培养,会使得部分员工在为公司工作一段时间后,员工感到职业发展空间非常狭窄,当外部条件适合时,离开便成非常自然的选择.公司的一些研究,设计人员,公司是否具有先进的成套设备,舒适的工作环境是他们能否有较好的工作业绩的重要保证,如果企业不能为他们提供良好的发展前景,他们就会离开企业去寻求更加适合自己发展,以实现其个人价值和人生追求.公司在这方面没有足够的重视.人际关系紧张人际关系是日常生活中形成的以情感为纽带的相互联系.人际关系的好坏既是人际沟通的结果,也是影响人际沟通过程的重要因素,公司内部员工之间的人际关系与企业的氛围直接相关.好的氛围能调动每一个成员的激情,使整个群体协调合作而形成出色的团队.因此,良好,和谐,包容的人际关系是实现工作团队的目的,发挥人才效用的必要条件.而该公司在人力资源管理,公司文化氛围的营造方面都有不足的地方.这也是公司人才流失的一个重要因素.2)企业内部因素①人才观念错位:公司存在的人才观念误区有:重招聘轻使用,大材小用,人才错用.公司没有树立较好的人才观念.因此,即使企业通过各种方式和手段招揽到各类人才,也没有较好的开发好人才,最终也没能发挥好人才潜能,留住人才.②员工在公司内部的成绩得不到较好的认可.对员工缺乏职业生涯的规划和设计,往往把人才长期放置在一个岗位上从事几乎一成不变的工作,对人才的评估,培训计划,轮岗计划,考核计划等均没有明确的计划和安排,使人看不到发展希望;部分领导素质不高;人才观念淡薄,把招进的人才当作简单的劳动者.生活上不关心,工作上不支持,严重挫伤了他们的积极性;员工因为看不到长远的目标和企业发展前景,导致了人才流失.3)企业外部因素由于成都家具行业市场的升温,为相关行业专业人员提供了大量工作机会.很多新兴的相关企业为了吸引人才,纷纷采取高薪加高额奖金的优厚的聘用政策,招募有相关经验的技术人员,对专业人员的需求骤然加剧,导致企业中部分优秀人才离职.因此很多员工都加盟了公司的竞争对手,因为这些企业与各自竞争对手之间人员的技术具有非常高的替代性,其中职位结构与要求也极其相似.总之,该家具生产企业在人才资源的管理上漏洞别出,与现代的人才管理和人才开发理念极为不符,严重的影响了公司的正常运作,使公司的市场占有率逐步滑坡,给公司带来了极大的竞争压力.其实这里,最值得一提的是: 公司对内部人才没有引起足够的重视,对与人才在企业中的地位和作用认识不够,对人才的定义和划分不明确.因此导致了公司人才的大量流失.二,企业如何才能留住优秀员工其实,该公司这样的人才流失问题具有很大的普遍性,那么对于这样的人才流失问题,应该采取什么样的措施加以遏制呢企业要如何才能够留住人才呢本文对此课题进行了一些初步的探索和思考,觉得可以从以下六个方面进行考虑: 1)以环境吸引人才良好的工作环境是企业吸引人才的关键企业以环境吸引人才,首先是营造良好的企业交化氛围,这有利于:稳定人才队伍,并促进他们进一步发展通过企业文化建设,创造一种高度和谐,友善,亲切,融洽的氛围,凝聚人才的创造力,激励人才不断奋进,并且在价值观上取得共识.而培育共同价值观正是企业文化的核心内容,每个成功的企业必须有自己的企业精神,用一种共同的价值观来熏陶企业人才,引导其奋发向上.企业文化建设突出表现在三个方面:(1)强化企业命运共同体建设,企业文化以概括,精粹,富有哲理性的语言表达企业发展的目标与方向,经过长期教育,潜移默化,铭刻在人才心里,成为其精神世界的一部分.(2)不断丰富企业文化的内容,使人才有新鲜感并易于接受;(3)把培养人才作为重点,营造"人人重视人才,人人造就人才"的成才环境,形成识人,选人,育人,用人的良好机制,这有利于企业人才脱颖而出.企业以环境吸引人才,提供一种自主的工作环境,使企业人才能够不断进行创造和革新.为了鼓励人才进行创造性活动,企业应该建立一种宽松的工作环境,使人才能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务.企业一方面要根据任务要求,进行充分授权,允许人才制定他们自己认为是最好的工作方法,而不应进行详尽监督,指导甚至强制规定处理问题的方法;另一方面为企业人才提供其创造活动昕需要的资源,包括资金的支持,也包括对人力资源的调用.2)用事业凝聚人才优秀人才都是有事业心的.在实现事业宏图中以施展自己的才能.古今中外,许多名人志士都是以报效国家,造福人民,发展事业作为自已的一生追求和奋斗目标.当今社会,更是人生观,价值观发生深刻变化的时代.因此,轰轰烈烈地大干一番事业,淋漓致地展示人生价值,已经成为企业人才的人生观和价值观.中国"入世"给企业带来极大的机遇和挑战,也给企业人才带来极大的机遇和挑战.对企业来说,在新形势下应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐,积极描绘企业发展的宏伟蓝图,这对于以事业凝聚人才是一个非常好的预兆. "入世"后企业需要重点培养开发四类人才,即勇于在国际市场中竞争的企业家人才,科技开发人才,市场营销人才和战略策划人才.企业要用好人才, 一定要坚持以下原则:用其所长,避其所短;量才适用,人尽其才;用人不疑,疑人不用;明责授权,赏罚分明;珍惜时机,合理流动.对企业人才来说,在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置,选准方同,为企业的发展做出应有的贡献,走出一条能充分施展才能,大干一番事业,体现自身价值的成才之路一般来说,企业人才对知识,个体和事业的成长不懈地造求,超过了他对组织目标实现的追求.如果他感到自己仅仅是企业的一个"高级打工仔"时,就很难形成对企业的绝对忠诚.因此,企业不仅要为人才提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿,为人才提供适合其要求的上升道路.也只有当人才能够清楚地看到自己在企业中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作,荣辱与共的伙伴关系.3)以感情培育人才人才辈出是需要精心培育的,在这个问题上必须有战略眼光和超前意识.我们所处的时代,是信息爆炸的时代,科学技术日新月异,知识更新周期缩短;新生事物层出不穷,要求人才必须树立终身教育的观点,不断学习,不断更新知识,以适应不断发展的形势.如在美国,单是工商企业每年就投入300亿美元用于培训提高职工,美国100家最大的工业企业用于科技人员的培训经费每年增长25%.因此,必须不断加大人才培养,培训的力度,不断提高人才的素质和能力.可以采取多种培养培训的途径:一是搞好人才的培训工作,做到经常化,正规化和制度化;二是引导,支持和督促人才坚持平时的自学;三是在实践中锻炼培养人才.人是最富于感情的,需要得到别人的信任和尊重.在培育人才的过程中,要以满腔的热忱和无私的爱心,激发人才的积极情感,消除人才的消极情感,使人才保持良好的情绪,并能够全身心地投入到工作中去.国外有些企业十分重视情感管理, 日本索尼公司董事长森田昭夫说过:"根据我们在工业管理中与人接触的经验来看,人们不只是为钱而工作的,如果你要激发员工的积极性,金钱并不是最起作用的工具,要调动人的积极性,你就得把他当成企业大家庭的一员,并且充分地尊重他."把"以情动人"与"以事业动人"密切结合起来,培育人才就会取得很好的效果,企业人才就会健康地成长.4)以制度选拔人才培养和造就企业优秀人才是一个系统工程,是长期而复杂的艰巨工作.首先要制定一个正确的战略目标,即企业人才开发规划,并为之而奋斗.这种规划的主要内容应包括:确定开发的人才种类,纳入开发的对象,开发应达到的效果或目的,开发的各个时间段,开发的具体措施,开发的组织,资金,设施等保障.其次要通过改革企业人事制度.创造有利于选拔人才的机制要逐步改革和完善人才的选拔,使用,考核,培养和管理制度,建立人才优胜劣汰,能上能下,能进能出的机制,使拔尖人才聪颖而出.在以制度选拔人才过程中,一定要树立辩证的德才观,正确的识才观,开放的选才观,开明的用才观,无私的爱才观,容智的聚才观,不拘一格选人才.选拔人才的核心问题是选拔人才的标准.知识经济时代人才的首要标准是真正有知识,即真正有现代科技知识. 一个人的观察,分析,判断和归纳的能力在很大程度上取决于现代科技知识的基础和一定经历的社会实践.对于知识经济时期人才的全面素质要求,有关专家概括为八个因素:思想品质,逻辑思维能力,民族文化知识及现代科学技术知识,创造性,服从命令的能力,与他人合作的能力,鉴赏他人创造性的能力,社会和亲属关系状况,个人历史.在上述八个因素中,最重要的是思想,知识和创造性.企业选拔人才一定要广开渠道, 如通过调查访问发现企业人才,公开招聘企业急需人才,信息搜集有用企业人才,考试竞赛挖掘企业人才等.5)以薪酬激励人才激励强化理论告诉我们:行为的结果得到肯定,行为主体就会巩固和保持原来的行为;反之,行为的结果受到否定,行为主体就会修正或放弃原来的行为.对实现目标行为进行实事求是的评价, 可以对人才的稳定起到十分重要的作用.因此,企业一定要建立公平合理的绩效评价系统,这有利于企业人才的相对稳定.但是,仅仅做到公平合理地评价企业人才还不够,要想真正留住企业人才,必须制定公平合理的薪酬制度.薪酬是吸引,保留和激励企业人才的重要手段,是企业经营成功的影响要素.目前美国很多高技术公司.除了给人才高薪外,还根据人才重要程度额外配给股票期权,由于高科技产品附加值看涨,许多公司的股票成倍甚至几十倍地上涨,每天都有专家,工程师成为百万富翁.以薪酬激励人才,可以采取高工资,高奖金,高待遇的薪酬体系,使得企业人才进得来,留得住,用得好.同时,薪酬要充分考虑短期,中期,长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的"薪酬方案".为了体现公平和激励作用, 还必须提供极具竞争力和刺激性的一整套奖励方案,可变性奖金与基本工资的比例以各占50%为好.6)以市场配置人才人才进入市场.在市场中开发人才,是企业人才脱颖而出的又一个重要途径.要把发挥市场在资源配置中的作用运用到企业人才市场,使市场实现对人才资源的充分开发:要把企业人事制度改革和建立企业人才市场的工作有机结合起来,逐渐形成企业选人用人到"市场"的工作机制,实施公开招考,双向选择,并通过市场对人才的人事代理,人事素质测评的工作.真正形成一个公开,公正,公平竞争的选人用人环境.形成"尊重知识,尊重人才"的社会氛围.因此,解决企业人才的合理配置,根本出路是实现人才资源的市场化.要把人才市场化作为实现观念和机制大转移的重要内容,大力推进企业人才市场化建设.充分发挥市场在人才资源配置上的基础姓作用.市场是个竞争的场所.竞争是人才市场的活力所在.竞争也是调节人才资源的一种有效手段: 以市场配置人才,必须引入竞争机制,如建立健全企业内部竞争上岗和待业机制,以实现优胜劣汰.其功能主要是激励企业人才努力提高自身素质, 在各项工作中发挥积极性,创造性, 使人才进得来,出得去,通过不断的变换与调整,达到最佳配置.三,小结从传统企业发展到现代企业的一个重要标志,就是如何认识人才在企业中的地位和作用.企业要发展,人才是关键.尤其在知识经济时代,知识,信息,智力已经成为社会发展的最重要的资源,人才则是企业的第一资本,第一资源.因此,思考和探索人才的流失问题和提出留住人才的措施,就变的相当重要,也就具有很强的现实意义.本文从一个基本的案例出发,联系实际的企业情况,较为全面地分析了人才流失的原因,比如:员工自身,企业内部以及企业外部的大环境.然后从六个方面论述了一些解决办法,这些都是本人在理论学习和一些具体工作经验的基础上,对人才流失问题的一些探索.当然这个课题涉及的领域比较多,有些问题和现象还需要具体,深入的分析,希望在以后的学习工作中再加以思考.。
《鹿柴》PPT演示课件
《九月日忆山东兄弟》《送元二使安西》 和友谊，从那些无所不能的狱友们弄到一把铁捶和一张明星的海报。一年又一年的监狱生活，带走了
第一晚谁会扛不住最先哭泣，最有权威的老犯人阿瑞看他白白净净，瘦瘦弱弱的样子，押了他两盒烟的赌注，第一次就让阿瑞输了赌 注。因为长得帅气，在狱中他还经常被有姐妹花之称的同性恋犯人骚扰。因为他懂得法律，金融知识，一个偶然的机会替其中一位狱
主要作品：《鸟鸣涧》《从军行》 兵按排了免税的一笔遗产，从此成为众多士兵偷税漏税的免费会计师；因为出色的才干，他最终被监狱长相中，替他打断了姐妹花的
的最高追求，永无止境，与此相比，人类社会发展的某个阶段或者特定阶段的通某个常人情，在况历史下长，河中山能留中下尽痕迹管，能看激不起浪见花，人那一 ，但并不是没有人，也不会没有声 定是很了不起的，读了赵玉平老师著的《向诸葛亮借智慧》一书，蜀汉宰相诸葛亮在中国历史上就是一位充满智慧的人，他的治国理
家育人之道影响着历朝历代的贤能人士，他的非淡泊无以明志，非宁静无以致远的人生态度净化了多少浮躁的心，他的慧眼识才选才
如希望、友谊、坚持原则、坚定自己的信念，不灰心、不丧气、不放弃、不抛弃，有目标，有希望，有远景，有规划，一步一步的实 现自己的理想！这样的人生就是平凡而有伟大的一生！想起了一位讲师的名言：人逢盛世需警醒，境当逆处要从容！
看完的感悟是，社会真的有很黑暗的一面，人性也有很丑恶的一面，比如自私，贪婪，脆弱，不敢面对现实，没有目标，没有希望， 失去恿气等等。但更多的是人性伟大的一面，那就是无论身处的环境多么黑暗，甚至是肮脏，始终不放纵自己、相信美好的东西，比 如希望、友谊、坚持原则、坚定自己的信念，不灰心、不丧气、不放弃、不抛弃，有目标，有希望，有远景，有规划，一步一步的实 现自己的理想！这样的人生就是平凡而有伟大的一生！想起了一位讲师的名言：人逢盛世需警醒，境当逆处要从容！
考察领导人才的方法
精心整理
考察领导人才的方法
考察领导人才的方法
领导人才就是具有较强的领导素质，在组织和管理社会活动的各级领导岗位上，用自己的创造性劳动，?社会发展和人类进步做出显着贡献的人。
运用科学、公正、
1
水平上，未能有意识地朝着定量?主的方向，作一些大胆的改革和创新；最後，是效率底，耗时多，如果连续交谈多人，其中势必含有大量的重复劳动和无效劳动。
2直观鉴别法
这种考察方法，是由考察者对被考察者的基本素质，包括德才水平、综合能力和气
质性格等方面的情况，进行直观性的考察和鉴别。
有时候，还可以对考察物件的工
作实绩，即德才水平的发挥态和转化态，进行亲自观察和测评。
因此，这种方法具
有简便、直接、失真传递机会少、可信度强等优点，有时还可以获取一些其他方法
无法采取到的情况和资讯；不足之处是：难以完全排除考察者的感情因素的干扰，
3
性。
三、与评定者的政治思想和工作水平、工作态度、对被评定者熟悉了解的程度，都有关系。
4绩效考核法
这种方法是从最终社会效益出发，来评价一个人是否履行了某项领导工作的责任。
它是对工作实绩大小、好坏的客观评价，也是对预测结果的检验。
在实行岗位责任制和职务工资制後，绩效考核的重要性及应用性就日益显着了。
5情景类比测试法（即评价中心）
才，比单纯依靠领导者的主观判断来识才、选才，成功率要高二至三倍。
善用人者能成事 能成事者善用人-案例-招聘选拔
善用人者能成事能成事者善用人 -案例-招聘选拔刘邦用人、诸葛亮观人、李构识人、拿破仑选人方法可能不一，但道理如一。
江苏有一家大型民营企业。
老总在用人上总是怪招百出。
他提拔人时有一条是犯错误。
犯一次错误提拔一次，三次提拔再来看看部下到底是不是金子，这种选人方式成功率高达80%。
这也给企业出了一个命题：如何用人？善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。
古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。
企业不在大小，员工不在多少。
凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。
这方面，刘邦是一个榜样。
据史书记载，刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百性，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。
此三者，皆人杰。
吾能用之，此吾所以取天下。
”由此可见，领导人不一定样样都行，样样才干过人，但他必须善于识人、选人、用人。
否则，任何雄才大略难以实施，任何宏图伟业都不能成功。
善用人才首先要知人，善任以知人为前提，不知人不可能善任，不知人只会盲用。
知人之道很多。
三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”： 一、问之以是非而观其志。
目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；二、穷之以辞辩观其变。
目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；三、咨之以计谋而观其识。
通过征求其谋略意见来了解其知识水平；四、告之以难而观其勇。
通过从事复杂困难的工作情况来了解其胆识；五、醉之以酒而观其性。
通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；六、临之以利而观其廉。
给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；七、期之以事而观其信。
嘱咐其办事来证明他是否守信用。
战国时期的李构提出了“识人五法”。
即：第一，居视其所亲。
看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；第二，富视其所所与。
显示器哪种液晶面板才最好
哪种面板才最好？硬屏与软屏的终极PK 万维家电网前言已经过去的奥运会不仅给平板电视厂商带来了销售高潮,也成为他们比拼实力和技术的激烈战场。
借此发展机遇，一批平板显示的核心技术如雨后春笋般涌现出来，也给消费市场增添了新的活力。
平板电视生产企业纷纷亮出“动态高清”、“智慧光”、“自由高清色彩”、“全模式高清数字电视一体机”等卖点，凭借差异化优势点燃了新一轮对市场份额的争夺。
作为液晶电视的基础部件的液晶面板，一直是消费者和业内人士关注的焦点。
而其中的一大技术分支就是被俗称为硬屏的IPS面板。
该面板之前由飞利浦和LG共同投资生产(LPL)，之后由于飞利浦方面转型，将研发方向投向医疗、照明等领域，从而撤资IPS生产线。
现在基本由LG一家在独撑，并正式更名为LG Display(LGD)。
平板电视迅速发展，从2003年平板电视首次面市，至今其市场份额已经达到60%以上。
大屏幕、高清晰、超薄超轻的平板电视已经成为市场主流，特别是液晶电视，更是占据了平板电视市场的七成以上。
中国消费者协会有关专家指出，选购平板电视时一定要从显示屏、核心部件、操作方式等重要指标为主综合考虑，才能选到高性价比的电视。
要选择一款好液晶电视，一块好液晶面板的至关重要，这也是目前大多数消费非常关心的问题。
今天，我们就为您在面板方面做一个简要的分析。
液晶屏幕原理分析首先，屏幕按显示技术可分为硬屏和软屏。
软屏主要指VA类面板，硬屏则是大家所熟知的IPS面板了。
目前使用两种面板的厂商阵营主要包括：IPS硬屏生产厂家：LPL(LG、飞利浦尽管已经大部分撤资，但是在高端产品中仍采用S-IPS面板)，IPS阿尔法（松下、东芝(日立已经撤资)；VA类面板生产厂家：夏普，三星，S-LCD(索尼和三星的合资公司)，台湾屏（友达、奇美、中华映管等）三星Samsung电子的PVA（Patterned Vertical Alignment）技术属于VA技术的范畴，它是MVA技术的继承者和发展者。
从重学历到重能力转变是未来我国人才培养的价值导向
策略等与 中等职业 教育或职业资格培训 “ 同质化” 。高
职教育在彰显技能型人才培养的 同时 ， 突出高素质的
层 级 特 征 是 高 职 院 校 赖 以 生 存 并 长 期 发 展 的 重 要 基 石 。 社 会 需 求 、 识 体 系 、 性 发 展 的相 辅 相 成 、 机 知 个 有 融 合 是 职 业 教 育 课 程 开 发 的 关 键 ， 合 的程 度 和深 度 融
征 ， 时也 具 有 一 定 的跨 学科 特 点 。 同
２ 。 曩‘文膏 ２ ＇ ０ 第 ２ ２ 取－ ０ ０８２ １ ４期
育 的层 级 特征 。教 学 内 容 、 学 方 式 、 学 过 程 、 教 教 教学
指导 ， 对学历 、 语 、 算机水 平等 的要 求上 ， 在 英 计 破除那
些 形 而 上 学 、 式 主 义 的 规 定 。例 如 ， 多 应 用 型 的 岗位 形 许
（ 如临床医生 ）不少学科专业（ 、 如艺术 、 育） 体 并不需要过 高 的学历。又如 ， 中小学教 师 、 高校 中以本科 教学 为主的
求， 聘请有 实践 经验 和理 论功底 的产业工程 师任教 。通 过产学 合作 的机 制 ， 实行 灵活 多样 的培养 模式 ， 培养学 生的实践 能力 和丁作技能 。 重视 开展 学历的大学 后继 续教 育 ， 改变 目前成 人和继续 教育 以学 历教育为 主的情 况 ，通 过有效 的继 续教育满 足大学后 人员知识更 新 、 职 业流 动和科技创新 的需要 ， 构建 终身学 习的新体制 。在
性 和 实 用 性 。 根 据 社 会 和 市 场 的实 际 需 要 ， 整 学 科 专 调
各类企业的人才理念摘录
金龙汽车公司人才是企业的资本，人才是最宝贵的财富，金龙的大门对所有有志于汽车事业的人敞开着。
公司的用人标准是：具备创新意识和不断进取精神。
公司的竞争机制是：能者上，平者让，庸者下。
公司竭尽所能做到：人适其位，位适其人。
公司不仅通过待遇留人，公司更愿通过事业留人，感情留人。
鹰腾咨询我们坚持德为先的用人理念,每一位鹰腾人都要懂得并遵守基本的职业准则;我们需要有较高的文化修养及良好的业务素质,能与鹰腾同舟共济、艰苦创业的优秀品格的人才;我们坚持公平与良性竞争的原则,为每一位人才提供优秀的职位发展平台;我们为每位员工提供具有竞争力的薪酬及福利、完善的个人发展与培训机会,使其在富有挑战性的工作环境中不断地进步,实现最大价值！苏宁电器的人才理念人才理念“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一中国时风集团的人才理念核心理念：让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位有待遇。
唯才是举，真才必用。
一是德才兼备原则。
选拔和使用人才按照全面衡量，德才兼备的要求，坚持有德无才是庸人，有才无德是小人，德才不可偏废。
二是“效果论”原则。
在用才上，我们不看学历看能力，不看文凭看水平，无论是什么身份，什么学历，什么年龄，只要干得好，干得比其他人出色，业绩突出，就大胆启用，委以重任。
目前，公司技术人员和中层管理人员平均年龄都在35岁左右，车间主任平均年龄在30岁左右。
这些人虽然年龄不大，有的学历也不是很高，但有能力、有干劲、有业绩。
我们坚持的“效果论”用人机制，使一大批德才兼备的人才脱颖而出，成为企业发展的栋梁。
三是实践第一的原则。
“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。
历年来，凡到时风集团工作的各类专业人才，我们都先安排到车间生产一线，让其在实践中锻炼提高，然后通过公开考试，择优选拔。
四是优胜劣汰的原则。
在选用人才上，我们实现了由“伯乐相马”向“赛场选马”的转变，谁干得最好，我们就作为人才加以重用；否则，只能被淘汰出局。
怎样的领导才是员工心目中合格的领导
第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。
领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。
但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。
领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。
即给我的权力和我自己的权力。
其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。
准确地说是“组织”相信你，授予你权力。
而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。
第二，关于“用精神统领下属”问题。
人总的有一点精神。
求职面试靠的不只是努力，在玉林招聘信息信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。
人是为一种精神而活着。
任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。
一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。
管理学大师彼得。
圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
第三，关于“用思路指导人”问题。
有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。
即“管头管尾不管中间”。
如果是这样的话，领导倒也好当。
找工作的时候投递过很多简历，后来在南宁兼职网网上找到了工作，千里马需要伯乐。
三岁的娃娃，都可以做到。
领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四，关于“用制度约束人”问题。
制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。
任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。
一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
构建企业人才培养体系的四个重点
构建企业人才培养体系的四个重点(共11页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--构建企业人才培养体系的四个重点企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。
为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。
究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。
当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。
基于此，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。
飞利浦AWH5201 00(16LA)、AWH5200 00(13LA)燃气热水器说明书
AWH5200/00(13LA)AWH5201/00(16LA)说明书目 录用户必读产品特点主要技术参数外观结构、部件名称及产品尺寸安装及使用维护及保养故障诊断电气原理图中国地区保修卡.......................................................................................1.......................................................................................4.................................................................................5.........................................................6....................................................................................7....................................................................................16.......................................................................................18....................................................................................19 (20)用户必读使用前请仔细阅读本说明书，并妥善保管。
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飞利浦的选才识才养才
飞利浦青睐怎样的人才？飞利浦如何甄选、培养人才？本土人才如何进入高管层？飞利浦照明东亚区人力资源总监陆志勇先生说，首先他必定是个有突出业绩的人，其次他必须是个优秀的人力资源发展者，只有两者兼备，才能达到“阴阳平衡”。
选才：专业能力＋阅历+领导力＝成功领导力
发展人才是飞利浦的核心价值观之一，每个有潜力的员工都能得到平等的发展机会。
那么，什么样的人才是飞利浦的“最爱”？
陆志勇总监认为，被飞利浦认为有潜力的员工至少需具备两方面的素质：领导能力和专业能力。
两项兼具的人才是飞利浦眼中的能人。
“在市场上找一个销售精英不难，但要找一个既有杰出业绩，同时又有管理经验和领导才能的销售高层管理人员就不那么容易了。
”陆志勇举例说，“两方面都十分出色的人才难找，但也正是飞利浦所需要的。
”
各大跨国公司在甄选人才时都十分注重领导能力，而飞利浦对领导能力有特别的定义。
一个人是否具备领导能力，飞利浦注重两个方面：业绩表现和人的发展。
首先，他必定是个有突出业绩的人，具备获取成功的强烈决心，勇于接受新的挑战，时刻关注市场，并寻找更好的方法改善业绩；其次，他必须是个优秀的人力资源发展者，在不断提升自我的同时，也能够不断激励其他员工和他的下属，激发他们的潜能，懂得如何发展自我及发展他人。
这两方面是相辅相成的，陆志勇把这两方面称作“阴阳平衡”，缺了任何一方面都不行。
领导能力如何造就？陆志勇在纸上飞快地写下这样一个公式：专业能力＋阅历+领导力＝成功的领导能力。
一个具备专业能力的人才，经过多年时间的磨练，同时其本身又具备卓越的领导才能，才有可能成为一个成功的领导者。
至于专业能力，表现为一个人的岗位技能以及“技术”知识，即在自己所从事的专业领域研究、实践的深度和广度。
“拿销售人员来说，专业技能包括销售技巧、谈判技巧、演示设计、项目管理，以及根据客户需要进行产品设计、成本控制的意识等等，”陆志勇说，“每一个岗位，都制定详细的技能评估方案，通过详细的评估指标和方法对员工的专业能力进行科学考量。
”
识才：选拔———业绩评估———发现优秀人才
飞利浦如何选拔、甄别人才？如何发现具备发展领导潜质的人才？飞利浦有一整套完整的人才发展体系。
第一步：招募和选拔。
作为一个庞大的业务集团，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘中挖掘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取成熟人才；以及利用内部岗位轮换或晋升机制来选择适合的人到合适的岗位，还有内部员工推荐，等等。
第二步：业绩评估。
评估的内容包括完成工作职责情况、达成业务目标情况以及个人能
力等等，是一项个人综合素质的评估。
第三步：发现优秀人才，也叫才能鉴定。
即结合个人的发展需求和职业生涯发展规划，通过一系列的专业评估方法来确定某个人是否具备发展潜质。
飞利浦有完善的评估体系，包括360度评估、调查问卷等等。
这其中，评估中心是重要的工具之一，也是飞利浦独特的领导力发展工具。
“每个被选拔出来、有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验。
”陆志勇笑着告诉记者。
评估中心就像一个虚拟的公司，被评估者按照要求在其中处理各种工作任务，在他周围有众多专家给他的工作表现打分。
在这样一个“众目睽睽”的环境下处理工作，被评估者各方面能力孰优孰劣一看便知。
“飞利浦在全球设有多个评估中心，用来评估世界各地的优秀员工。
员工按照不同的职位层次被送往不同级别的评估中心，亚太区的员工通常在新加坡或荷兰接受考验。
”陆志勇说。
养才：评估———回馈和改进计划———跟进
人才招聘进来，便开始了个人在飞利浦的成长轨迹。
接受了全面评估而被确定为有潜能的人员，飞利浦将结合他自身的发展规划，制定出专门的才能发展计划。
执行发展计划的过程是循环往复、周而复始的，个人发展则呈现出阶梯式向上的轨迹。
在经过科学的评估，明确了个人的强项、弱项之后，每个人都会明确自身的发展需求，即明确在哪些方面是需要提高或进一步培养的，然后遵循领导力发展原则，制定出详细的个人发展计划。
这时，他还需要与自己的经理沟通，双方就发展计划达成共识，随后便按照计划来执行。
“通常在经过1年半或2年左右的时间后，会对这一阶段进行一个阶段性的总结和反馈，然后根据员工目前的发展情况来调整发展计划，若需要还可重新进行评估。
”
“才能发展计划的内容包括在职培训和脱产学习等，作为一个跨国机构，员工有许多赴海外学习的机会，帮助他们拓展国际视野，”陆志勇说。
员工学习的内容是与他所从事的业务紧密相关的，从那些至关重要的业务问题中，找到所需要的能力，从而确定什么是需要学习的，在此基础上制定出有针对性的学习计划。
为使员工的个人发展不至于“孤立无援”，即能随时得到帮助，飞利浦有专门的“导师和辅导员计划”，每个员工都有指定的导师和辅导员。
一般来说，辅导员是自己的部门领导，而导师则一定是由跨部门更高职位的人士来担当。
导师和辅导员会不定期地与员工进行正式或非正式的沟通，与他们分享经验和智慧，给出发展建议。
最后，经过了选拔、业绩评估、优秀人才发现、才能发展这些环环相扣的步骤之后，特别优秀的人才将会脱颖而出，加入飞利浦专门的“接班人计划”，他们将成为管理岗位的继任者或者重要岗位的潜在继任者，正式进入管理层发展通道，在更高层面接受更加专业和系统的培训，继而成长为一名飞利浦的本土高层管理者。
“正如一棵幼小的树苗逐渐长成枝繁叶茂的大树一样，本土经理人的成长也需要一个过程，相信越来越多的本土优秀人士会逐渐成长、成熟，成为跨国公司的管理者。
”陆志勇笑着说。
“我们激发并使彼此能够运用我们的创造性及企业家才能，最大程度地挖掘我们的潜能。
”这就是飞利浦历来贯彻的人才价值观。
（。