组织架构对于企业发展的重要意义.
公司组织架构的职能划分与职责定义
公司组织架构的职能划分与职责定义随着企业规模的扩大，为了提高协作效率和提升管理水平，公司需要建立一个合理的组织架构。
公司组织架构的职能划分和职责定义对于实现公司的发展目标至关重要。
本文将以公司组织架构的职能划分和职责定义为主题，探讨这一关键问题。
一、公司组织架构的重要性组织架构是指企业内部各部门之间的关系和层级结构。
它决定了企业内部工作的分工、协作和沟通方式。
一个合理的组织架构能够明确每个部门的职责和权责，提高工作效率，促进团队合作，有效推动公司的发展。
二、公司组织架构的原则1. 分工原则：根据企业业务的特点将工作进行科学合理的分配，避免职责交叉和工作重复。
2. 协调原则：各部门之间应保持良好的沟通和协作，确保信息流通畅，决策高效。
3. 简洁原则：组织架构应简单明了，使员工容易理解和遵守，减少不必要的繁文缛节。
三、公司组织架构的职能划分1. 高层管理层高层管理层是公司的决策层，负责制定和实施公司的整体发展战略和目标。
他们需要具备较强的战略规划和领导能力，能够为公司提供明确的发展方向。
2. 业务部门业务部门是公司的核心部门，负责实施公司的具体业务。
根据公司的业务类型和规模不同，可以划分为销售部门、市场部门、生产部门等。
每个业务部门需要明确职责，确保工作的高效完成。
3. 中间管理层中间管理层是沟通高层管理层和基层员工之间的桥梁，负责协调和管理具体的工作流程。
他们需要具备良好的管理能力和沟通能力，能够有效地传达和执行高层决策。
4. 基层员工基层员工是公司的基础力量，他们负责具体的操作和执行工作。
他们需要具备专业的技能和知识，按照公司的规定和要求完成工作任务。
四、公司组织架构的职责定义1. 制定组织管理体系：包括公司的管理层级和各部门的职能划分，并制定相关的管理政策和流程。
2. 分配工作任务：将公司的工作任务合理分配给各部门和员工，确保每个部门和员工都清楚自己的工作职责。
3. 提升工作效率：通过不断优化组织架构和工作流程，提升工作效率和绩效。
esg体系建设 组织架构
esg体系建设组织架构随着社会的发展，企业不仅需要追求经济效益，还需要承担社会责任和环境保护的义务。
为了更好地发展和管理企业的环境、社会和公司治理事务，建立一个完整的ESG体系变得非常重要。
ESG体系建设是指企业根据环境（Environmental）、社会（Social）、公司治理（Governance）三个方面，制定相应的策略、规范和监控机制，以实现可持续发展的目标。
下面将详细介绍ESG体系的组织架构，并探讨其在企业发展中的重要意义和作用。
首先，为了确保ESG体系的有效运作，企业需要建立一个专门负责ESG事务的部门或机构。
这个部门或机构的主要职责包括：制定ESG 政策和目标、开展相关的培训和教育、收集和分析相关数据、向内外部利益相关方提供相关信息等等。
其次，ESG体系建设还需要制定一套结构合理的制度和规范。
这些制度和规范应该明确ESG的工作流程、责任分工、考核机制等，以确保ESG工作的高效运作。
同时，企业还应该建立一套信息收集、保护和公开的制度，以便及时收集、整理和发布相关ESG信息。
此外，为了更好地推动ESG体系的建设和运营，企业还需要与内外部的利益相关方建立有效的合作关系。
内部相关方主要包括高层管理人员、员工和股东，他们应该积极参与ESG事务的决策和执行过程。
外部相关方主要包括政府、行业组织、客户和社会公众，他们的支持和合作对于企业的ESG工作至关重要。
ESG体系的建设对企业发展具有重要意义和作用。
首先，它有助于提升企业的形象和声誉。
通过积极参与社会责任和环境保护活动，企业可以赢得公众的信任和好评，进而获得更多的市场机会和资源支持。
其次，ESG体系的建设可以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
通过加强环境管理、改进员工福利、加强公司治理等方面的工作，企业可以提高自身的运营效率和竞争优势，从而实现可持续发展和长期增长。
最后，ESG体系的建设也是企业履行社会责任的重要方式。
作为企业公民，企业有责任为社会和环境做出贡献，帮助解决社会问题和保护环境。
上市公司的组织架构与管理层队伍建设
上市公司的组织架构与管理层队伍建设引言上市公司作为一种特殊的组织形式，在市场经济发展中起着重要的作用。
组织架构和管理层队伍的建设对于上市公司的发展和稳定运营至关重要。
本文将从上市公司组织架构的基本概念入手，详细探讨上市公司管理层队伍建设的重要性以及建设的具体措施。
上市公司组织架构的基本概念上市公司是指通过股票、债券等金融工具在证券交易所上市交易的公司。
上市公司的组织架构是指公司内各个部门、岗位之间的关系、职责和权力划分。
良好的组织架构可以使公司的运营更加高效，提高决策的速度和准确性，有利于公司的长期发展。
上市公司管理层队伍建设的重要性管理层是上市公司的核心，对于公司的发展战略和业务决策起着重要的指导和决策作用。
一个优秀的管理层队伍能够有效地领导公司，实现公司的战略目标。
管理层队伍建设的重要性体现在以下几个方面：1.实施公司战略管理层队伍应负责制定和实施公司的战略规划，明确公司的长期发展目标，并将其转化为具体的行动计划。
优秀的管理层应具备战略眼光和决策能力，能够准确判断市场动态，及时调整公司的战略方向，使公司保持竞争优势。
2.高效的组织协调能力良好的管理层队伍应能够合理分工，协调各个部门之间的工作，确保公司内部各项工作的协调顺利进行。
管理层应建立有效的沟通渠道，使信息能够流通畅通，避免信息壁垒带来的问题。
3.人才选拔和培养管理层队伍建设不仅涉及到已有管理层的能力提升，还需要注重人才的选拔和培养。
良好的管理层应具备良好的人才选拔机制，能够吸引和保留优秀的人才，提供动力和发展机会，培养下一代管理层的接班人。
4.风险管理和决策能力上市公司面临各种风险和挑战，管理层应具备辨别风险、应对风险和做出有效决策的能力。
管理层队伍建设应注重风险管理的能力培养，提高团队的智慧和决策水平，确保公司在竞争中占据有利地位。
管理层队伍建设的具体措施为了建设一个优秀的管理层队伍，上市公司可以采取以下具体措施：1.明确岗位职责和权责公司应明确每个岗位的职责和权责，确保人员在各自的岗位上充分发挥作用。
企业安全组织架构
企业安全组织架构企业安全组织架构是指企业在确保信息安全的前提下，建立起一套完善的安全管理体系，以保护企业的机密信息和核心业务不受到未授权的访问、篡改和破坏。
企业安全组织架构是企业信息安全战略的核心，它的良好设计和有效实施，对于企业的长期发展和稳定运营具有重要意义。
企业安全组织架构由各个安全职能部门和岗位组成，用于协调和管理企业的安全策略、规范、技术和流程。
一个完善的企业安全组织架构包括以下几个关键要素：1. 高层管理支持：企业安全组织架构的建立和实施需要得到企业高层管理层的全力支持和参与。
高层管理层应该明确安全意识，将安全视为企业战略的重要组成部分，并为安全组织提供资源和权力。
2. 安全决策委员会：安全决策委员会由企业高层管理层和各个业务部门的代表组成，负责制定、审查和更新企业的安全策略和政策。
委员会应该定期召开会议，评估和优化企业的安全组织架构，以应对不断变化的安全威胁和技术发展。
3. 安全主管：企业安全组织架构中应当设立专门的安全主管，负责企业整体的安全管理和监督。
安全主管应该具备丰富的安全经验和技能，能够制定和执行企业的安全策略，协调各个安全职能部门的工作。
4. 安全职能部门：企业安全组织架构应该设立安全职能部门，包括但不限于网络安全、物理安全、风险管理和合规等。
每个安全职能部门应该有专门的人员负责，建立起安全策略、规范和流程，并与其他部门进行紧密的合作。
5. 安全培训和意识教育：企业安全组织架构应该注重安全培训和意识教育，提高员工对安全问题的认识和理解。
通过定期的培训和教育活动，帮助员工掌握基本的安全知识和技能，提高他们对安全事件的识别和应对能力。
6. 安全审计和监测：企业安全组织架构需要建立起有效的安全审计和监测机制，及时发现和纠正潜在的安全问题。
通过安全审计和监测，企业可以评估安全控制的有效性，发现安全漏洞和风险，以保护企业的信息资产和业务运营。
7. 不断改进和适应变化：企业安全组织架构应该是一个持续改进的过程，随着安全威胁和技术发展的变化而不断调整和优化。
组织架构建立适合销售活动的组织架构
组织架构建立适合销售活动的组织架构销售活动对于企业的发展至关重要，一个高效的销售组织架构可以帮助企业提高销售效率、协调团队合作，并实现更好的销售业绩。
本文将探讨如何建立适合销售活动的组织架构，提供一些建议和方法，帮助企业优化销售团队的组织结构。
一、销售组织架构的重要性建立适合销售活动的组织架构对于企业的销售业绩和市场竞争力具有重要意义。
一个良好的组织架构可以确保销售团队的高效运作，并帮助企业实现以下目标：1. 提高销售效率：合理的组织架构能够使销售人员更加专注于销售活动，分工明确、职责清晰，减少冗余和重复的工作，提高销售效率。
2. 促进团队合作：组织架构能够协调销售团队内部的合作与协调，使得各个销售岗位之间能够互相支持和配合，提升整体团队的协同效应。
3. 优化资源配置：合理的组织架构可以帮助企业合理分配销售资源，将资源重点投入到有潜力的销售渠道和关键客户上，提高销售业绩。
二、建立适合销售活动的组织架构的方法和建议1. 设定明确的销售目标和战略在建立组织架构之前，企业需要明确销售目标和战略。
销售目标应该具体、可量化，并与企业的战略目标相一致。
根据销售目标和战略，确定组织架构所需的销售岗位和职责，以满足销售目标的实现。
2. 制定清晰的职责和权限在组织架构中，每个销售岗位的职责和权限都需要明确制定。
销售人员应该清楚自己的职责和权限范围，以便更好地开展销售工作。
此外，要建立一个良好的协作机制，促进不同部门之间的合作与沟通，确保信息畅通。
3. 确定适当的层级结构组织架构中的层级结构应该合理，避免层级过多或过少。
过多的层级会导致决策效率低下、信息传递困难，过少则可能导致控制失衡、管理混乱。
合理的层级结构可以提高决策的效率，使信息流动更加顺畅。
4. 建立有效的绩效评估机制在组织架构中，对销售人员的绩效进行评估是必不可少的。
建立科学合理的绩效评估机制，可以激励销售团队的积极性，提高销售业绩。
评估指标应该与销售目标相匹配，并定期进行评估和反馈，及时调整提升效果不佳的岗位。
国有控股企业组织架构
国有控股企业组织架构近年来，国有控股企业在中国经济中起到了不可忽视的作用。
作为国家的重要支柱产业，它们的组织架构对于企业的管理效率和经济效益具有重要意义。
本文将深入探讨国有控股企业的组织架构，并分析其特点和优势。
一、背景介绍国有控股企业是指国家控股或持有大部分股权的企业，它们在经济中担当着稳定和发展的角色。
在中国，这些企业通常承担着国家的重要经济任务，如能源、交通、电信等领域。
在控股企业管理中，组织架构起着至关重要的作用，它决定了企业的运营模式和决策层面。
二、组织结构分析国有控股企业的组织结构通常呈现出集中型管理的特点。
在这种结构下，高级管理层对于企业决策和战略的制定具有重要影响。
一般来说，这些企业的组织结构分为顶级管理层、业务板块以及各级子公司。
顶级管理层主要由企业的董事会和高级管理层组成。
董事会是企业的最高决策机构，其中包括监事会、董事长和董事等。
高级管理层是指企业的总经理和副总经理等，他们负责具体的决策执行和企业战略的制定。
在业务板块层面，国有控股企业通常会划分为不同的业务线，如能源板块、交通板块等，每个业务板块对应一个部门，各自独立运营。
这种划分方式有助于降低企业内部的层级，提高运营效率。
各级子公司是国有控股企业的重要组成部分。
通常情况下，子公司承担着企业业务的具体运营，并与总部保持紧密联系。
子公司的组织结构与总部相对简单，更加灵活，因为他们的主要任务是根据总部的要求完成各项业务。
三、特点和优势国有控股企业的组织架构具有以下特点和优势。
首先，集中式管理使国有控股企业更加高效。
由于企业的决策和资源都由顶级管理层进行统一管理，使得企业能够更加高效地实施决策并快速响应市场变化。
其次，明确的业务板块有利于分工和专业化。
通过将业务划分为不同的板块，可以使得各个业务线更好地专注于自己的领域，提高业务运营水平和专业化程度。
此外，各级子公司的灵活性和执行力也是国有控股企业组织架构的优势之一。
子公司作为总部下属的运营单位，可以更快地适应市场需求并灵活应对各种挑战。
企业内部控制应用指引第1号——组织架构
《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》（以下简称《组织架构指引》）指出，组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、健全企业内部管理体制和运行机制。
一、建立和完善组织架构的意义第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
二、《组织架构指引》的主要内容《组织架构指引》着力解决企业如何管控组织架构设计和运行中的风险。
其主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。
（一）组织架构的本质关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构两个层面理解。
治理结构即企业治理层面的组织架构。
它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。
内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。
它是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。
企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的内部组织机构类型。
治理结构与内部机构之间既有联系又有区别。
一般而言，治理结构主要服务于以下内部控制目标的实现：促进企业实现发展战略、保证经营合法合规；而内部机构则主要服务于另外三类控制目标，即保证企业资产安全、保证财务报告及其相关信息真实完整、提高经营效率和效果。
企业组织架构设计指南
企业组织架构设计指南第一章导言 (2)1.1 组织架构设计的重要性 (2)1.2 组织架构设计的基本原则 (2)第二章组织架构设计的目标与任务 (3)2.1 组织架构设计的目标 (3)2.2 组织架构设计的任务 (3)第三章组织结构类型选择 (4)3.1 直线型组织结构 (4)3.2 功能型组织结构 (4)3.3 矩阵型组织结构 (5)3.4 混合型组织结构 (5)第四章组织架构设计的基本要素 (6)4.1 组织部门划分 (6)4.2 职位设计与职责分配 (6)4.3 组织层次与幅度 (6)第五章组织架构设计的流程与方法 (7)5.1 组织架构设计的流程 (7)5.2 组织架构设计的方法 (7)第六章组织架构设计的实施策略 (8)6.1 组织架构调整的时机 (8)6.2 组织架构调整的步骤 (8)6.3 组织架构调整的风险评估 (9)第七章组织架构与人力资源管理 (9)7.1 组织架构与招聘选拔 (9)7.1.1 招聘选拔的原则 (9)7.1.2 招聘选拔的流程 (10)7.2 组织架构与培训发展 (10)7.2.1 培训发展的目标 (10)7.2.2 培训发展的内容 (10)7.3 组织架构与绩效管理 (11)7.3.1 绩效管理的目标 (11)7.3.2 绩效管理的流程 (11)第八章组织架构与战略管理 (11)8.1 组织架构与战略目标 (11)8.1.1 战略目标与组织架构的匹配 (11)8.1.2 组织架构调整与战略目标的关系 (12)8.2 组织架构与战略实施 (12)8.2.1 组织架构对战略实施的支撑作用 (12)8.2.2 组织架构与战略实施的关键环节 (12)8.3 组织架构与战略评估 (12)8.3.1 组织架构评估的方法与指标 (12)8.3.2 组织架构评估与战略调整的关系 (13)第九章组织架构与企业文化建设 (13)9.1 组织架构与文化传承 (13)9.2 组织架构与文化融合 (13)9.3 组织架构与文化创新 (13)第十章组织架构设计的评估与优化 (14)10.1 组织架构设计的评估指标 (14)10.2 组织架构设计的优化策略 (14)10.3 组织架构设计的持续改进 (15)第一章导言组织架构作为企业发展的基石，对于企业的长远规划与高效运营具有的作用。
组织结构对企业管理的影响
组织结构对企业管理的影响组织结构是企业内部各个部门和岗位之间关系的安排方式，它直接影响着企业的管理效率、灵活性和沟通流程。
一个合理有效的组织结构可以提高企业的管理水平和经营绩效，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
一、影响管理效率结构合理的组织能够使各个部门协调工作，提高管理效率。
首先，一个清晰明确的组织结构可以明确各部门和个人的职责和权限，减少管理层面上的混乱和冲突。
其次，合理的组织结构能够优化岗位设置和流程布局，使得工作流程更加顺畅高效，减少资源浪费和冗余。
此外，组织结构还可以帮助企业实现分工和协作的平衡，避免单一人员负责大量工作，提高管理人员的工作效率。
二、影响管理灵活性组织结构对企业的管理灵活性有重要影响。
当企业面临外部环境变化时，灵活的组织结构能够使企业能够迅速适应变化，应对挑战。
例如，在市场需求变化剧烈的行业，如果企业组织结构过于僵化，决策过程繁琐，那么企业将无法及时调整战略和业务重点，错失市场机会。
因此，合理的组织结构应该具备较强的适应性和调整能力，可以根据市场变化和战略需求进行及时调整和优化。
三、影响沟通流程一个高效的沟通流程是组织结构重要的功能之一，直接影响着企业的内部协作和决策效率。
合理的组织结构应该打破部门之间的壁垒，畅通沟通渠道。
例如，采取横向的职能团队，可以加强各个部门之间的信息共享和协作，提高问题解决的效率。
此外，组织结构中应该包含适当的沟通渠道和反馈机制，方便员工和管理者之间的相互沟通，从而确保信息传递准确、反应迅速，提高企业管理的准确性和响应速度。
四、影响企业文化组织结构与企业文化存在密切联系，互相影响。
一个创新和共享的组织结构可以促进企业文化的建设，营造积极向上的工作氛围。
例如，扁平化的组织结构可以鼓励员工的主动性和创新精神，提高员工的工作积极性。
而僵化和严格等级的组织结构则容易导致信息传递不畅、员工无法自主发挥的问题，抑制企业文化的培养。
因此，企业应根据自身特点和目标，构建适合自身文化和价值观的组织结构。
市场营销中的市场营销组织架构
市场营销中的市场营销组织架构市场营销是指企业通过市场分析、市场定位和营销策略等手段，以实现产品或服务销售目标的过程。
而市场营销组织架构是指为了有效地实施市场营销活动，企业内部对市场营销职能进行分工和协调的组织结构。
本文将探讨市场营销中的市场营销组织架构以及其对企业发展的重要性。
一、市场营销组织架构的概述市场营销组织架构是指为了实施市场营销活动而在企业内部建立的一套分工合作的组织体系。
它涉及到市场营销职能的划分、层级关系的构建以及沟通协作机制的建立，旨在提高市场营销工作的效率和效果。
二、市场营销组织架构的重要性1. 提高专业化水平：通过市场营销组织架构，可以将市场营销职能进行合理分工，使每个成员都能专注于自己的领域，提高专业化水平，进而提高市场营销活动的质量和效果。
2. 加强沟通与协作：市场营销组织架构能够明确各个职能部门之间的层级关系和职责划分，有利于加强部门之间的沟通和协作。
通过有效的沟通和协作，可以提高信息的流通效率，避免信息滞后对决策造成的不利影响。
3. 促进决策与执行的一致性：市场营销组织架构将决策层、执行层和监督层明确划分，有利于决策与执行的一致性。
这样可以保证市场营销策略的实施能够与企业整体战略目标相一致，避免策略执行时的偏差。
4. 畅通信息渠道：市场营销组织架构通过建立畅通的信息渠道，使得市场部门能够及时了解市场情况、顾客需求和竞争动态等信息。
这些信息对于市场营销决策的制定具有重要意义，有助于企业快速响应市场变化。
5. 提高市场反应速度：有效的市场营销组织架构可以提高企业对市场的敏感度和反应速度。
当市场情况发生变化时，企业可以通过市场营销组织架构进行及时调整和优化，以适应市场需求，增强市场竞争力。
三、市场营销组织架构的具体类型1. 传统的职能型组织：该组织架构注重市场营销活动的职能划分，将市场营销职能划分为市场调研、产品开发、渠道拓展、广告宣传等多个职能部门。
每个部门负责自己的工作内容，并按照层级关系进行协作。
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组织架构对于企业发展的重要意义
——以通用公司为例
摘要： 所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每
个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和
发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。
提供的一个共同约定的框架。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来
越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成
为一个不得不认真研究的问题。
关键词：经济全球化 组织架构 走出去
通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组
成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无
线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又
使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它
在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。但是快速的发展也带来了极为严重的问题。
为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森
严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在
与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉
沉，缺乏发展的动力。甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，因此上任伊始便大刀阔斧
的改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此
后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值
近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，杰克韦尔奇的
做法引来了大多数人的质疑和反感，但是他不为所动，依旧铁腕的执行着裁员政策。但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华
所在——数一数二原则。即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
对比通用公司的成功案例，我们不难发现其实中国也有许多类似的情况，特别是在国有的大中型企业，机构臃肿的程
度甚至比通用电气有过之而无不及，大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠，分工不明，互相推诿。还造成了令出多头，
收入差距悬殊，严重影响了工人工作的积极性。有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企，常年亏损，
需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去，竞争力之差可见一般。
多层次的管理可以明确工作效率责任与分工，防止集权主义的出现，在一定条件下能够加快工作效率，但是过多管理
机构的存在则会使职权重叠，反而拖累了企业的经营效率，因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心
化的管理模式。以期获得快速的反应速度和处理效率，这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。但是扁平化的管理也并不是
完美无缺的，机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务，工作量无疑加大了不少。而且管理层接触到基层的机
会越来越多，他们不仅要接受基层的建议与意见，还要这些建议作出正确的判断和抉择，这对管理人员的水平无疑是一个巨
大的挑战。
现今最为常用的组织架构，分为三种，分别是简单结构，职能型结构与事业部型结构，简单结构中，公司的所有者和
经营者直接作出所有的重要决定，并且 监督所有的活动，这是最简单的一种的机构，适合于小公司以及集中战略和业务层战
略。
随着公司的不断发展，这种模式最终会被职能型所取代，职能型结构由一位管理者和有限的员工组成，在占据主导的
地位的职能领域设置职能型管理者，职业结构又允许职能分工，因而促进了每一个智能领域知识共享。职能型结构不利于组
织内部不同职能部门之间的交流与协调，适用于多元化水平较低的业务层战略和部分公司层战略的实施。随着公司的不断成
长与成功，更高层次的多元化就成为管理者需要考虑的问题，当公司不断不同的市场提供产品时，要是这些多元化的战略取
得成功，就必须分析更多的数据和信息。
事业部型由一个公司总部和几个运营部门组成，每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心，公司总部授权部门
经理负责本部门的日常运作与战略决策，每个部门都是一个独立的业务单元，并拥有自己的职能层次。
由于事业部管理结构更适合相关多元化战略的实施，而多元化公司又占据了世界发展的潮流，所以它被认为是20世
纪最重要的组织创新之一。但是这并不意味所有公司都要采取事业部型结构。彼得.德鲁克曾经说过：“不存在完全正确的组
织结构，而我们的任务是为手头特定任务和使命选择组织结构”。管理者应当专注于战略与结构是否匹配，而不是盲目寻求
最佳结构。而这，也正是中国企业需要在未来发展中面对和注意的问题。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面：
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗
余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似
性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对
等。
而同时企业组织架构也包含三个方面的内容：即单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，
必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必
须有不同的部分。这种关系不能倒置。
1、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会
萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，
三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进
一步展开。
3、企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架
构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度
合理四个标准。
我认为解决企业组织结构问题，进而强化管理执行的方法具有普遍性，大体上说有以下3点：
1、充分授权。授权即可以说是集权到分权，实际上就是在U型企业结构和H型企业结构之间进行权衡。根据企业业
务范围，机构设置，员工分布来确定集权与分权。不授权则使企业组织结构死板，放权过度则会使各部门自主为政。
2、直接并购。这个是指先企业兼并，然后把别的企业的整套管理体系接到自己的企业组织结构树状图的最下端。这
是形成M型的企业组织结构的便捷方法。新希望集团在组织扩张时也用了这种方法，比如与山东六和集团，陕西石羊集团等
地方企业进行合资，把他们直接纳入自己的企业结构，省去了很多组织调整，人事任命等方面的麻烦。
3、外部监督。监督机构要在企业组织内具有一定的独立性，在国外多由专业监理人员完成，很多上市公司会请一些
名誉较高的经济人士担任这一工作。但我认为这始终容易造成监守自盗，所以我比较推崇来自外部并在企业组织结构内扎根
的监督方式，最典型的就是私营企业中的设立党团组织和工会。西方企业中也多有工会，但企业中党组织团组织的设立是西
方企业绝对没有的，在我看来企业党组织和工会在中国企业组织结构中的地位是无法取代的。它们不仅保持企业与政府的联
系，监督企业是否有违规行为，协助维护职工合法权益，更重要的是督促中国企业更多地负起社会责任。