9 PAEI管理角色模型
波特钻石理论模型MBA智库百科解释
I LOVE U,BABY.累了记得休息一下哦!波特钻石理论模型出自MBA智库百科(/)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。
目录[隐藏]∙ 1 波特钻石理论模型简介∙ 2 关于生产要素∙ 3 国内需求市场∙ 4 相关和支持产业∙ 5 企业战略、结构和同业竞争∙ 6 机会∙7 政府∙8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1]∙9 参考文献∙10 相关条目[编辑]波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
∙需求条件――主要是本国市场的需求。
∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RA TER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
九型人格与管理沟通
建立有效的信息传递机制、提高语言 和文化素养、保持冷静客观的态度、 优化组织结构等。
03 九型人格与管理沟通的关联
CHAPTER
九型人格对管理沟通的影响
01 02
不同人格类型有不同的沟通风格
九型人格理论将人格划分为9种类型，每种类型有其独特的性格特点和 沟通风格。了解不同类型员工的沟通风格有助于更好地与他们进行交流 和互动。
未来研究的方向与展望
深入研究九型人格与管理沟通之间的关系
未来研究可以进一步探讨九型人格理论在管理沟通中的应用，以及如何更好地运用该理论 提高组织绩效。
拓展九型人格理论的应用领域
除了在企业管理中的应用，九型人格理论还可以拓展到其他领域，如教育、心理咨询等。
探索九型人格理论的适用性和局限性
未来研究可以进一步探讨九型人格理论的适用性和局限性，以及如何根据具体情况灵活运 用该理论。
调整自己的沟通风格
根据员工的人格类型，调整自己的沟通风格，以更好地与员工建立 联系和互动。
提供有针对性的支持和指导
针对不同人格类型的员工，提供个性化的支持和指导，帮助他们发 挥自己的优势并改进不足之处。
04 九型人格与管理沟通案例分析
CHAPTER
九型人格与管理沟通案例分析
• 请输入您的内容
05 总结与展望
建立良好的沟通氛围
02
创造一个开放、包容、平等的沟通环境，让员工愿意表达自己
的想法和意见。
促进员工成长和发展
03
通过有效的沟通，帮助员工认识自己的优势和不足，并提供支
持和指导，促进他们的个人成长和发展。
如何根据九型人格进行有效的管理沟通
了解员工的人格类型
通过观察和了解员工的言行举止，判断他们的人格类型。
咨询工具
A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型初级SWOT分析D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式F服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法反求工程GGE矩阵H续行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IIT附加价值矩阵J竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理基本竞争优势模型竞争情报价值链价值星系竞争对手价值链分析KKJ法KT决策法扩张方法矩阵客户价值链分析L利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型M麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵Q续企业内部价值链R人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵SSWOT分析模型3C战略三角模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义实体价值链SFO模型SLEPT分析SWOT-CLPV理论市场成熟度/协同度矩阵STEEPLE分析SCP分析模型T汤姆森和斯特克兰方法VV矩阵VRIO模型W外部因素评价矩阵威胁分析矩阵外部价值链X新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法虚拟价值链信息价值链模型行业价值链分析盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键事件法关键成功因素分析法管理要素分析模型岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架普洛夫斯特法评级量表法关连树法顾客价值让渡系统盖洛普CE11测评工具H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析麦肯锡5Cs模型N内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PPEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型帕利普财务分析体系Q企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法全球价值链信息议程Z战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法战略群模型纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型ZETA评分模型知识供应链模型组织结构模型专利情报分析职业咨询“3E”法。
管理能力模型
管理能力模型什么是管理能力模型？管理能力模型是指对管理者所需具备的各种能力进行分类和描述的框架。
它是一种系统化的方法，用于帮助管理者了解自己的优势和发展需求，以及为组织培养和选拔管理者提供指导。
管理能力模型通常由多个维度和子维度组成，每个维度描述了管理者在特定领域需要具备的能力。
通过使用管理能力模型，管理者可以评估自己在各个维度上的表现，并制定个人发展计划以提高自己的管理能力。
常见的管理能力模型1. 领导力领导力是管理能力模型中最重要的一个维度。
它涵盖了管理者在指导和激励团队成员方面所需的能力。
在领导力维度中，常见的子维度包括：•愿景和战略思维：管理者需要具备远见和战略思维，能够为组织设定明确的目标和方向。
•激励和影响力：管理者需要激励和影响团队成员，使他们积极参与工作并达到预期结果。
•建立团队和合作：管理者需要具备建立高效团队和促进团队合作的能力。
2. 沟通能力沟通能力是管理者必备的一项核心能力。
在沟通能力维度中，常见的子维度包括：•有效听力和倾听能力：管理者需要倾听员工的意见和反馈，并能够有效地传达信息和指导。
•清晰表达能力：管理者需要能够清晰地表达自己的想法和意见，以便员工理解和执行。
•跨文化沟通：管理者需要具备跨文化沟通的能力，以便与不同背景和文化的员工进行有效的交流。
3. 决策能力决策能力是管理者必备的一项关键能力。
在决策能力维度中，常见的子维度包括：•分析和解决问题：管理者需要具备分析和解决问题的能力，能够识别问题的本质，并提出有效的解决方案。
•制定决策：管理者需要能够做出明智的决策，并在不确定的环境中承担风险。
•迅速决策：管理者需要在紧急情况下能够快速做出决策，并采取适当的行动。
4. 发展他人发展他人是管理者的一项重要责任。
在发展他人维度中，常见的子维度包括：•指导和辅导：管理者需要能够指导和辅导员工，帮助他们发展自己的能力和职业生涯。
•提供反馈：管理者需要能够给予员工及时和有效的反馈，帮助他们了解自己的优势和发展需求。
六顶思考帽
六顶思考帽六顶思考帽是英国学者爱德华•德•波诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。
它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。
强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。
运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ的有效方法。
六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。
这个工具能帮助我们：增加建设性产出充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。
使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。
提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。
［编辑］六顶思考帽为何有效？任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻：阴沉r负面的考虑事物的负面园耒、亡呈豆的空它会起作用忑r 缺点是什么7 它有什么问题［为件么不能做「黑色思思维过程的控制与组织ii*j打'伍田老愤怒％狂暴与情感F貝亡馬绪上的感觉、直觉和预感爭立而客观密观的事实翩字我门有件么信息我们需要得對什么信息草地，生意盎然、肥沃丰美Sil负噩壽评估耀眼的、正面色乐观，希望与正面思恿绿色思考帽用不同的想法？新的想法.建议和假设是什么?为什么这个值得倾可能的解决亦法和行动的过程是什么禾1益是什么? 为什么可以作这件事?、选择是什么?它为什么会起作用但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。
一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。
“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。
管理模型资料
企业文化与管理模型的适应性
企业文化对管理模型的影响
• 企业文化是企业的核心价值观和行为规范，对管理模型的实施具有重要影响 • 如果企业文化与管理模型不一致，可能导致管理模型的失效或负面影响 • 因此，在选择和实施管理模型时，需要考虑企业文化的影响和适应性
管理模型与企业文化的适应性
• 调整和优化管理模型，以适应企业文化的要求 • 例如，在使用人际关系模型时，需要关注企业文化的开放性和员工参与度 • 培养企业文化，以支持管理模型的有效实施和持续改进
扁平化管理模型及其特点
扁平化管理模型的定义
• 扁平化管理模型是一种减少管理层次和层级关系的管理 模型，以提高员工的自主性和创新能力 • 扁平化管理模型的代表人物包括迈克尔·哈默、詹姆斯·柯 林斯等
扁平化管理模型的特点
• 减少管理层次和层级关系 • 提高员工的自主性和创新能力 • 快速决策和高效执行
05
管理模型的未来发展趋势
大数据与管理模型的融合
大数据在管理模型中的应用
• 利用大数据技术，收集和分析企业运营数据，为管理模型提供决策支持 • 通过大数据分析，发现潜在的商业机会和风险，为管理模型提供有价值的洞察 • 利用大数据技术，优化管理模型的运行效率和效果
管理模型与大数据的融合
• 将大数据技术融入到管理模型中，形成新的管理模型 • 例如，使用数据驱动的决策模型，提高管理模型的决策准确性和效率 • 利用大数据技术，实现管理模型的持续改进和优化
CREATE TOGETHER
DOCS
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
促进企业创新发展
• 管理模型可以帮助企业发现新的商业模式和机会，从而促进企业的创新发展 • 例如，使用创新管理模型可以帮助企业更好地管理创新项目和团队，提高创新的成功率和 影响力 • 使用颠覆性创新模型可以帮助企业识别和应对潜在的颠覆性威胁，保持企业的竞争优势和 持续发展
九型人格与员工管理方法
contents
目录
• 九型人格概述 • 九型人格与员工管理 • 九型人格与团队建设 • 九型人格与领导力 • 九型人格与职业发展
01
九型人格概述
九型人格的定义
九型人格是一种人格分类理论，它将人类行为和思维模式分 为九种不同的类型。每种类型都有其独特的特点和行为模式 ，这些特点和行为模式决定了人们在特定情境下的反应和行 为。
九型人格理论认为，人类的行为和思维模式是由内在的需求 和恐惧所驱动的，而这些需求和恐惧是与生俱来的，不会因 为环境和经历而改变。
九型人格的特点与分类
完美主义者
他们追求完美，对自己和他人都有很高的要求。他们注重细节，善于发现问题并提出改进 意见。在工作中，他们可能会表现出过度关注细节、难以满足、挑剔等行为特点。
给予者
他们乐于助人，善于满足他人的需求。他们通常会主动承担责任，为他人提供帮助和支持 。在工作中，他们可能会表现出过度承担责任、难以拒绝他人的请求、渴望得到认可等行 为特点。
实干者
他们注重实际效果和成果，善于将想法转化为实际行动。他们通常会追求成就和成功，并 表现出积极进取、务实、高效等行为特点。在工作中，他们可能会表现出过度追求成果、 难以放松、忽视自己的需求等行为特点。
针对不同性格类型的员工管理策略
01
完美型员工
他们追求完美，注重细节，需要得到他人的认可和尊重。管理策略应注
重肯定他们的努力和成就，提供清晰的工作目标和期望，避免过多的批
评和指责。
02
助人型员工
他们乐于助人，关心他人，需要感受到自己的价值和重要性。管理策略
应注重肯定他们的贡献和努力，提供支持和鼓励，避免忽视或冷淡的态
自我认知
什么是六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
[编辑]一、现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。
现存竞争者强度通常受到下列因素影响：(一)产业成长速度慢(二)高固定或库存成本(三)产业内存在众多竞争对手(四)转换成本高(五)多变的竞争者(六)高退出障碍(七)高度策略性风险[编辑]当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。
形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。
供货商所具有的特性，如下所示：(一)由少数供货商主宰市场(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户(三)对客户而言，并无适当的替代品(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位(六)供货商易向前整合[编辑]客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。
客户若有下列特性，则具较强的议价能力：(一)购买者众，采购量大(二)采购标准化的产品(三)转换成本极少(四)客户信息充足(五)客户易向后整合[编辑]潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。
(整理)管理者的角色IBMa
管理者的角色∙了解对管理的四种职能的有关描述∙了解个人管理模型（IMM）的三个组成部分∙了解个人管理模型中用来完成工作的三个基本工具∙了解个人管理模型中对管理者的工作产出的相应描述∙了解对管理者三种角色的描述如果您是一位新管理者，您可能不明白新角色的工作职责。
如果您曾经做过管理者，您会明白自己的工作职责会发生很大的变化。
到任何较好的商业图书馆去，您都能发现指导管理者的很多书籍。
一些组织使用这些简单的描述已经很多年了。
其中有两个关键部分：完成工作和通过他人。
任何对管理者应该做什么的描述都必须最终反映这个事实。
本课程回答了以下一些问题：∙领导理论的发展史是什么？∙个人管理模型是什么？∙管理的“经典”职能是什么？领导理论的发展史是什么？领导者的个性特征在哲学和历史中领导艺术都占有特殊的地位。
每个文明都有自己的领导者，他们在历史事件中产生了重大的影响。
这些领导者通常有鲜明或与众不同的个性。
商业领导与政治、军事或者其他领域中的领导人一样。
领导他人的能力和个性类型或性格特征相关，这不足为奇。
性格特征的概念很简单，“领导才能与生俱来，而非通过训练得到。
”早在本世纪初，许多国家的军队根据智力和技能等级把士兵分类。
其中包括与管理能力相关的个性特征。
当血统或继承权不能为庞大的军队带来所需的下级军官时，就将通过这种领导特征方式进行选择。
这种基于性格特征的选择方法也被商业组织所采纳，并在二次大战后流行起来。
Stogdill 进行了长达43 年涵盖150 个案例的实证研究。
他发现没有证据表明，存在那么一组性格特征可以确定一个领导者。
唯一得到的结论是领导者一般身材都稍微有点高，并且性格外向或者擅长社交。
其他方面大量的研究也证实了Stogdill 的结论。
对于理想领导者的定位由于性格特征理论被人置疑，所以理论家们开始转向对理想领导者的定位。
流传最广的是McGregor 的理论，他的理论认为，根据怎样对待下属可以将领导者划分为两个阵营。
MBA常用分析工具汇总
SCOR模型7SFO模型14SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) 16安索夫矩阵19三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）20ADL矩阵22安迪•格鲁夫的六力分析模型24标杆分析25SERVQUAL模型28鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 30头脑风暴法32PDCA循环36帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) 39SMART原则41ABC分类法(Activity Based Classification) 42KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 46波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）57波特竞争战略轮盘模型59定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) 60 二元核心模式（dual-core approach）63服务金三角(Service Triangle) 64福克纳和鲍曼的顾客矩阵65服务质量(Quality of Service,QoF) 73全面质量管理81朱兰的质量三元论82DMAIC模型83六西格玛(Six Sigma) 85差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）88CSP模型89QSPM矩阵93战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) 95波士顿矩阵(BCG Matrix) 97BCG三四规则矩阵101波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）103内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) 107外部因素评价矩阵(EFE矩阵) 108内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) 109大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 110变革五因素111策略方格模型（Strategic Grid Model）112波特行业竞争结构分析模型113多点竞争战略116杜邦分析法（DuPont Analysis）118GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 119盖洛普路径(The Gallup Path) 124竞争资源四层次模型126价值链信息化管理127竞争优势因果关系模式129竞争对手分析工具（Competitor Analysis）130完整价值链分析（VCA）的基本原理134脚本法(Scenarios,Scenario Analysis) 139KT决策法(KT Matrix) 144扩张方法矩阵145利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 147雷达图分析法149卢因的力场分析法153六顶思考帽（Six Thinking Hats）154华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) 156横向价值链分析159行业内战略集团分析160基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) 161竞争战略三角模型(Triangle Model) 164价值网模型(value net) 165绩效棱柱模型(Performance Prism) 167利润库分析法170核心竞争力分析模型（Core competence analysis）173麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 174麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182PEST分析模型（PEST Analysis）184PESTEL分析模型188PAEI管理角色模型190PIMS分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196QFD法198ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) 203 SECI模型(SECI Model) 205过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）213 树状图(Tree Diagram or Dedrogram) 214关联图法 (Inter-relationship diagraph) 216KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram 217信息孤岛220管理信息系统（Management Information System，简称MIS）223价值链管理（Value Chain Management，VCM）225学习型组织（Learning Organization）226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）237人力资源经济分析240RATER指数241RFM模型242瑞定的学习模型243GREP模型2443C战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法250V矩阵251陀螺理论（Gyroscope Theory）253SIPOC模型256战略钟模型257战略地图(Strategy Map) 259组织成长阶段模型（Growth_Phases Model）261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性-迫切性模型（PQM）268知识链模型（Knowledge Chain）270知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC) 271知识螺旋(Knowledge Spiral) 279平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）287组织结构模型293供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 296波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 307客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 311PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）319企业核心能力（Core Capability of Enterprise) 326BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) 329 360度薪酬332目标管理（mbo）334鱼缸会议336情形分析图336TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix）337QQTC模型338PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）344布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）345布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）347情绪ABC理论347期望理论(Expectancy Theory) 349“复杂人”假设350赫兹伯格的双因素激励理论351霍桑效应353奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）354符号互动论（symbolic interactionism 355戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory）357常人方法学（Ethnomethodology）359皮格马利翁效应(Pygmalion Effect) 361利克特的支持关系理论（Support Relation Theory）362马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs) 363X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) 366理性选择理论（Rational Choice Theory）367。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
九、PAEI管理角色模型
什么是PAEI管理角色模型？
爱迪思(Adizes)的PAEI管理角色模型是指在一个成功管理团队中的四个关
键角色：
业绩创造者（Producer）
行政管理者（Administrator）
企业家（Entrepreneur）
整合者（Integrator）
[编辑]PAEI管理角色模型的内容
PAEI即为上述四个角色英文首字母缩写，PAEI模型评估与强调了在一个成
功团队中上述四个角色的作用与贡献。 PAEI的潜在思想是没有哪一个管理人员
能够单独应对企业的所有挑战。 面对今日日益复杂的世界和生存环境，任何一
个企业都必须组织管理团队来应付之。 PAEI模型并非要求所有的管理团队都要
一一设置上述四个角色， 在现实当中，管理团队可能超过或少于这四个角色。
执行P角色关注的是短期目标，能带来短期效益；
行政A角色关注的是短期控制，能带来短期效率；
创新E角色关注的是长期目标，能带来长期效益；
整合I角色关注的是长期控制，能带来长期效率。
一个完善和理想的决策必然同时关注短期的效益、效率，和长期的效益、效
率。
这四种角色解释了为什么企业需要组织化管理：管理者在不同环境中和岗位
上，只要是正常人，身上都能扮演并体现这四种角色。但完全承担这四角色的人，
即完美的人是不存在的。一个人只能在现实中承担并突出一到两种角色，而其它
角色必须由其互补的合作者来承担，组织由此而来。
爱迪思(Adizes)的PAEI四大角色解释了，企业是如何通过组织管理来制定
决策的，并给出了CAPI（权威，即结合了的职权、权力和影响力），同样也解
释了企业如何通过行政和企业文化管理来组织贯彻实施的。爱迪思的理论结合了
西蒙的决策理论，描述了企业如何通过决策的制定和实施，来创造组织决策和实
施的管理机制。
每一个角色的重要程度也是相对性与绝对性的统一，取决于组织环境因素，
如
组织类型，
组织规模，
组织外部环境，
组织发展阶段，
[编辑]PAEI模型的运用
PAEI模型能够帮助企业将不同人员合理地混合在一起，组成完美的管理团
队，从而最大化企业的价值创造，同时，帮助企业理解不同人员、不同角色的重
要性与贡献。