生管培训资料
生管职责培训 PPT
掌握过程------信息的采集/ 掌握过程------信息的采集/深入基层 ------信息的采集
职责— 职责—(5)
配合主管达成公司管理目标 ① ② ③ ④ 提高生产效率 降低成本 提高产品质量 保证交期
交期\成本\ 交期\成本\效率都要兼顾
生管的使命
计划的制定者 物料的策划者 过程的控制者 主管的配合者
任务的实现— 任务的实现—(2) 计划
计划的严现实的例子
①通过ERP系统运行csfi004,查询车间缺料明细,任意挑选几个缺料的 通过ERP系统运行csfi004,查询车间缺料明细, ERP系统运行csfi004,查询车间缺料明细 料件
②再利用aimq841评估计划下单的合理性,也是车间调度的重要依据 再利用aimq841评估计划下单的合理性, aimq841评估计划下单的合理性
生管职责
主题
生管应具备的 生管应具备的 具备 熟悉业务流程 掌握/ 掌握/熟练使用生管工具 生管应强化的是 生管应强化的是 强化 态度 理念
工作上我们的责任在那？ 工作上我们的责任在那？ 我们的职责是什么？ 我们的职责是什么？ 我们又做得如何？ 我们又做得如何？
回顾生管的一天工作
说说我们一天的工作内容………. 说说我们一天的工作内容………. 一天中您做了哪些与生管不相关的事情? 一天中您做了哪些与生管不相关的事情? 您一天下来您的总结是那些? 您一天下来您的总结是那些?
任务是什么— 任务是什么—(1)
按期交货 ①交期是我们对客户的承诺 份延期的客户订单就多1 ② 1份延期的客户订单就多1份客户的抱怨 客户都是平等的, ③客户都是平等的,不能有歧视心理
100-1≠99，100-1=0，1%延期的客户订单会导致100%客户不满意 100-1≠99，100-1=0，1%延期的客户订单会导致100%客户不满意 延期的客户订单会导致100% 07年度1月份组立履约率为93.72%，总批次8577，539批 07年度1月份组立履约率为93.72%，总批次8577，539批=客户抱怨 年度 93.72% 8577
生管课程培训
2.5W2H法
What(内容) When(时间) Who(谁) Why(为何) How Much(费用) Where(地点) How To(如何做？)
3.解决问题九大步骤 第一步：发掘问题 第三步：追查原因 第五步：提出办法 第七步：草拟行动 第九步：标准化
第二步：选定问题 第四步：分析资料 第六步：选择对策 第八步：成果比较
订单家庭化分析
一天中午，丈夫在外给家里打电话：亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家 吃饭可以吗？(订单询问)。 妻子：当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？ 丈夫：6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭 、西红柿炒蛋、 凉菜、 蛋 花汤，你看可以吗？(商务沟通）。 妻子：没问题，我会准备好的（订单确认）。 妻子记录下需要做的菜单（生产计划），具体要准备的菜：鸭 酒 西红柿 鸡蛋 调料。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个西红柿，（BOM展 开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共享物料）。打开冰箱一看（库 房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。来到自由市场， 妻子：请问鸡蛋怎卖？(采购询价) 小贩：1个1元，半打5元，1打9.5元。 妻子：我只需要8个，但这次买1打。（经济批量采购/安全库存） 妻子：这有一个坏的，换一个。（验收，退料，换料） 回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜（物料准备）， 厨房中有燃气? 微波炉 电饭堡（工作中心）。 妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序）， 用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足）， 于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。 下午4点，电话铃又响：妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。 （紧急订单）
2生管作业细则 ：
2.1.业务每周四接客户订单或Forecast后,经过初步评审 再转发给DC（交管），并要求24小时左右给出交期回复;。 2.2.DC每周四收到订单或Forecast后，与上周进行对比评 估差异，然后转发给PC和MC，并要求PC和MC分别在24小时内确 定并回复业务。 2.3.PC依Forecast及本周生产状况(计划达成、产能状况、 工治具配件进度)进行次周的生产排程;MC依Forecast及物料状 况(现有库存、在外订单及交期等)整理出次周物料List(并注 明缺料的原因及跟进的进度)，并发给PC修正次周的生产排程， 生成文字格式回复给DC。 2.4.DC于周五下班前将RTF回复给业务，业务必须在周四上 午10：00前确认是否通过，如我通过则重复2.1-2.3步骤；并 发出 DFP(最终需求通过)给DC执行下周生产任务。如有个别产 品需要调整后续以联络单形式发出,过程同上。 2.5.DC将DFP及时转发给PC、MC修正原有的周生产排程和物 料需求计划并执行。
生管员培训计划
生管员培训计划为了提高生产管理员的专业能力和管理水平，公司制定了以下培训计划，希望通过培训提升生产管理员的技能和知识，使他们更好地适应公司的发展需要。
一、培训目标1. 了解公司生产管理的基本原则和流程，掌握生产管理的基本知识和技能；2. 培养生产管理员的团队合作精神和沟通能力，提高管理能力；3. 提升生产管理员的问题解决能力和应对突发事件的能力，提高危机处理能力；4. 理解公司的发展战略和生产目标，提高执行力和执行效率。
二、培训内容1. 公司生产管理的基本原则和流程（1）生产管理的定义和基本概念（2）生产计划和排产管理（3）生产过程控制和质量管理（4）生产成本管理及效益评估（5）生产物流管理与库存管理（6）生产安全管理和现场管理2. 生产管理员的管理技能（1）团队合作与沟通（2）冲突管理与协调能力（3）激励与领导力（4）目标管理和绩效评价（5）岗位责任和权利的分配3. 问题解决能力和危机处理能力（1）问题诊断与解决（2）危机应对和应急预案（3）突发事件处理机制（4）意外事故应急预案4. 公司战略与执行力的提升（1）公司策略和目标（2）规划与执行的衔接（3）执行力测评与提升三、培训方式1. 理论学习通过专题讲座、课堂教学等形式，讲解生产管理的基本理论知识和技能。
2. 实践操作通过参观学习、模拟演练等形式，让学员亲自操作，深入体验生产管理的具体工作流程和操作技巧。
3. 案例分析通过案例分析，引导学员分析和解决实际生产管理中的问题，提高问题解决能力和危机处理能力。
4. 角色扮演通过角色扮演的方式，培养学员的沟通协调能力和团队合作精神。
四、培训时间安排1. 理论学习阶段：2周2. 实践操作阶段：1周3. 案例分析阶段：1周4. 角色扮演阶段：1周五、培训评估方式1. 课堂测验每个培训阶段结束后进行课堂测验，检验学员对该阶段内容的掌握情况。
2. 专项考核针对每个阶段的学习成果，设计专项考核，检验学员对培训内容的理解和应用能力。
三九控制法及生管组合拳培训
三九控制法及生管组合拳的培训
四、分段控制法 针对的问题：只管结果，不管过程 钱买不来管理，因为管理是人做的， 钱买不到人心。 生管组合拳核心的一个字：日 日协调会、日计划、日备料、 日稽核、日考核、日攻关。 海尔OEC：日事日毕，日清日高。 要懂得分段管理，要搞日计划。 要天天下计划，天天排查。 分段控制是为了满足频繁这个管理要点。
三九控制法及生管组合拳的培训
四、欧博PMC的模式 滚动排查、前推后拉
滚动排查：一是排查；二是每天，要频繁，不能是一个排查、一次排查，要反 复 排查，滚动的排查，这就是我们为什么要求做滚动计划的原因。 前推后拉：一是前推：做生产计划、分条计划、压延需求计划就是前推； 二是后拉：是确保出货的关键动作，如果计划归计划，变化归变化， 那就是失败，对着出货、装车计划提前2-3天提前做抛光、 包装、备货计划，在这个过程就会发现中发现欠料，再 根 据欠料进行追料，这就是后拉。 五、备料制的概念 • 备料制就是为生产任务的完成准备粮草和弹药，就是对生产任务完成条件的 一个检查，使各种异常由产中提到产前。
三九控制法及生管组合拳的培训
• 4.稽核日志 • ①每天将当天的稽核结果输入检查表中， 形成稽核日志 • ②当天稽核日志发送相关部门 • ③当天的稽核日志及奖惩单，每天在公司 的宣传栏上进行张榜公布。
三九控制法及生管组合拳的培训
• 5.案例分析： • 每周针对在稽核过程中出现的异常，由稽核中心制作案例 分析资料，召开案例分析会，由责任部门面对全公司员工 或者部门主管级以上人员，做检讨和原因分析。 • ①事故描述: • ②直接损失： • ③原因调查: • ④处理结果： • ⑤责任划分； • ⑥纠正预防措施: • ⑦案例启示:
三九控制法及生管组合拳的培训
生管课程培训课件
制定生产计划，安排生产进度，监控生产过程，确保产品按时交付；优化生产 流程，提高生产效率，降低生产成本；协调与其他部门的关系，确保生产过程 中的协作顺畅。
生管部门与其他部门的关系
与销售部门
销售部门负责市场开拓与客户关 系维护，生管部门需要与销售部 门密切合作，根据销售计划制定 生产计划，确保产品供应满足市
生管信息系统可以实现 对企业财务数据的全面 管理和分析，帮助企业 进行科学决策和风险管 理。
生管信息系统可以对员 工招聘、培训、考核等 进行全面管理，提高员 工素质和工作效率。
生管信息系统操作指南与用户体验优化
系统登录与界面介绍
介绍生管信息系统的登录方式、界面 布局、主要功能模块等。
基本操作流程
介绍生管信息系统的基本操作流程， 包括数据输入、审核、查询、报表生 成等。
人员配置
生管部门的人员配置需根据企业规模、生产需求及发展战略等因素来确定，一般 包括生管主管、生管员、统计员等职务。
CHAPTER 02
生管业务流程及操作规范
生管业务流程概述
生产计划
根据销售订单、库存状况、生产能力等因素制定生产计划， 确保生产任务按时完成。
物料需求计划
根据生产计划和产品BOM，计算出物料需求计划，确保物料供 应的及时性和准确性。
生管课程培训课件
2023-11-11
目 录
• 生管部门及职责概述 • 生管业务流程及操作规范 • 生管信息系统及应用 • 生管数据分析与决策支持 • 生管未来趋势与发展策略 • 生管课程总结与展望
CHAPTER 01
生管部门及职责概述
生管部门的定义与职责
生管部门定义
生管部门是生产管理部门的简称，主要负责生产计划、生产进度、生产效率及 成本控制等方面的管理工作。
生管课程培训
5.制定生产计划的原则：
5.1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应 安排在最早时间生产；
5.2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越 重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销 售额以及几个按ABC法对客户进行分类，A类客户应受 到最优先的待遇，B类次之，C类更次；
5.3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线 与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不 能产生瓶颈，出现停线待料事件；
生管课程培训----
生管基本概念
整理课件
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会场纪律
为了提高教学质量，请听课人员遵守以下会 场纪律
●手机调为振动或静音；
●没有特殊情况，不要随意走动；
●如需要接打电话请到会场外接听；
谢谢配合
整理课件”，企业
要生产就必须先购入原材料。可是，买入多 少原材料，如何安排进料日程，才能确保既 不会影响生产，又不会造成呆滞料的产生。 而如何组织安排生产，合理编制生产排程， 才能确保业务的交期。
整理课件
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2.5W2H法
What(内容) When(时间) Where(地点) Who(谁) Why(为何) How To(如何做？) How Much(费用)
3.解决问题九大步骤 第一步：发掘问题 第三步：追查原因 第五步：提出办法 第七步：草拟行动 第九步：标准化
第二步：选定问题 第四步：分析资料 第六步：选择对策 第八步：成果比较
2.5.DC将DFP及时转发给PC、MC修正原有的周生产排程和 物料需求计划并执行。
整理课件
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2.6.PC依据周生产排程制作工单指令并分发各单位【生产部、 仓库、品保部等】,同时系统打印工单下发生产部【领料凭据】、 仓库【备料凭据】.
生管计划培训
生管计划培训第一部分：生产管理概述在现代企业运营中，生产管理是一个至关重要的部门。
它涉及到生产流程的优化、生产效率的提高、员工管理、设备维护等多方面内容。
一个良好的生产管理计划能够使企业在竞争激烈的市场中有所立足，并实现长期稳定的发展。
在本次生产管理培训中，我们将从以下几个方面深入探讨生产管理的重要性、主要任务以及如何建立一个高效的生产管理系统。
第二部分：生产管理的重要性生产管理的重要性体现在以下几个方面：1. 优化生产流程：通过对生产流程的梳理和优化，能够降低生产成本，提高生产效率，缩短交货周期。
2. 资源管理：合理管理生产设备、人力资源和原材料，确保生产过程的顺利进行。
3. 质量控制：建立完善的质量管理体系，保证产品质量，提高客户满意度。
4. 成本控制：通过合理的成本控制策略，降低企业生产成本，提高利润空间。
5. 员工管理：建立良好的员工管理制度，激励员工，提高生产效率。
第三部分：生产管理的主要任务生产管理的主要任务包括以下几个方面：1. 生产计划制定：根据市场需求和企业资源情况，合理制定生产计划，并确保计划的执行。
2. 生产过程控制：通过合理的生产过程控制，确保生产过程的稳定性和可控性。
3. 质量管理：建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合标准。
4. 节能减排：积极采取节能减排措施，降低企业的环境影响。
5. 设备维护：对生产设备进行定期维护，确保设备的正常运转。
第四部分：建立高效的生产管理系统要建立一个高效的生产管理系统，需要从以下几个方面入手：1. 人员培训：通过定期的生产管理培训，提高员工的管理水平和技能。
2. 技术升级：积极引进先进的生产技术和设备，提高生产效率。
3. 激励机制：建立良好的激励机制，激励员工提高生产效率。
4. 流程优化：对生产流程进行精益化优化，降低浪费，提高生产效率。
5. 数据分析：通过数据分析，发现生产过程中的问题，并及时采取措施加以解决。
第五部分：生产管理案例分析在本次培训中，我们将结合实际生产管理案例，深入分析生产管理中的常见问题和解决方法，帮助大家更好地理解和应用生产管理知识。
工厂生管的培训计划
工厂生管的培训计划一、培训目标本培训计划的目标是提高工厂生产管理人员的管理水平和技能，使其能够更好地进行生产管理工作，提高工厂的生产效率和产品质量，同时能够更好地应对各种生产管理问题和挑战。
二、培训对象本培训计划的培训对象为工厂生产管理人员，包括生产主管、生产班组长等岗位的管理人员。
三、培训内容1. 生产管理基础知识培训- 生产管理概念及职责- 生产计划与排程管理- 生产成本控制- 质量管理与质量控制- 生产设备维护与管理- 员工激励与队伍建设2. 生产管理技能培训- 生产排程与生产计划的制定与调整- 生产现场管理与协调- 生产流程优化与改善- 故障处理与问题解决- 质量问题处理与质量改进- 人员管理与激励3. 案例分析与讨论- 分析真实的生产管理案例，讨论解决方法- 梳理各类问题产生的原因，并进行解决方案的讨论- 分析成功的生产管理案例，并进行借鉴与学习四、培训形式1. 理论授课通过讲解、演示等方式，传授生产管理基础知识和技能。
2. 案例分析通过分析真实的生产管理案例，让学员学会应对各种生产管理问题和挑战的方法。
3. 实践演练通过实际操作和演练，让学员熟练掌握生产管理技能。
五、培训时间安排本次培训计划时间为一个月，每周安排2天的培训时间，每天6个小时。
六、培训考核培训期末进行理论考核和实际操作考核，合格者颁发培训结业证书。
七、培训后续培训结束后，将安排专门的人员对学员进行跟踪和指导，帮助学员将所学知识和技能运用到工作中，提供持续的培训支持。
八、培训资源培训资源主要包括培训讲师、培训资料和培训场地等。
九、培训费用培训费用包括讲师费、培训场地费以及培训设备费等。
同时也包括培训人员因培训期间的食宿费用。
十、培训效果评估培训结束后，将对培训效果进行评估，了解培训的实际效果，对培训计划进行总结和完善。
十一、总结通过本次培训计划，可以有效提高工厂生产管理人员的管理水平和技能，提高工厂的生产效率和产品质量，为企业的发展和壮大打下坚实的基础。
生产管理班组长培训资料
生产管理班组长培训资料一、培训介绍1.1 培训目的生产管理班组长是生产一线重要的管理人员，他们需要具备丰富的生产经验和良好的管理能力。
本次培训旨在提高班组长的管理水平，帮助他们更好地组织生产工作，提高生产效率。
1.2 培训对象本次培训面向公司所有生产管理班组长和有意向成为班组长的员工。
1.3 培训时间和地点•时间：XX月XX日至XX月XX日•地点：公司培训中心二、培训内容2.1 生产管理概论•生产管理的基本概念•现代生产管理技术2.2 班组长的角色定位•班组长的工作职责•如何平衡管理与生产工作2.3 生产计划与排程管理•生产计划的制定•排程管理的要点2.4 质量管理•质量管理的重要性•常见质量问题的分析与解决方法2.5 人员管理与激励•班组员工的管理技巧•如何激励员工提高生产效率2.6 安全生产•安全生产意识的培养•事故处理与应急措施2.7 设备维护与管理•设备维护的重要性•设备管理的注意事项2.8 成本控制•生产成本分析•成本控制的方法与策略2.9 沟通与协调能力•沟通技巧的培养•协调各部门合作顺畅生产三、培训方式培训内容主要以讲解、案例分析、角色扮演、小组讨论等多种方式进行，以提高培训效果。
四、培训考核培训结束后，将进行考核，合格者颁发结业证书，不合格者将得到进一步辅导和培训机会。
五、培训师资培训将邀请公司内部专业人士和外部专家共同授课，保证培训的质量和适用性。
六、培训总结通过本次培训，班组长们将全面提升自己的管理水平，掌握更多实用的管理技巧，为更好地领导班组、提高生产效率打下坚实基础。
以上为生产管理班组长培训资料的内容概要，希望每位班组长能够珍惜这次学习机会，努力提升自己的管理水平，为公司的生产工作贡献更大的价值。
生管课培训
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生管课培训
PMC基本運作流程
l 订单加工型企业的PMC运作流程：
l 销售部下达订单，PMC接单，进行订单评审（主要有技术， 产能，物料等方面），然后根据评审结果形成主生产计划 （MPS），经过粗能力（即关键工作中心的评估）评估，由主生 产计划生成物料需求计划（MRP），根据物料需求计划下达采 购计划；生产计划下发车间生产，PMC监督和跟进、协调生产 计划和物料计划的进度，对整个生产计划执行过程进行掌握和调 整、变更，以及异常问题的处理。生产出货完成后，由PMC对 生产计划进行完成情况进行评估、考核。
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生管课培训
產能分析試例
l 机器產能分类： l 如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。 l 计算每种机器的产能负荷： l 例：啤机每6秒成型1次,每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次 l 每分钟生产80pcs l 每天作业时间=24小时=1440分钟 l 工作时间目标百分比=90% l 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10% l 总啤机数=10台 l 开机率=90% l 侧10台机24小时总产能 l =每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数×开机率 l =80×1440÷（1+10%）×10×90
l MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、 物料的控制等。
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生管课培训
广义的PMC
l 很多企业的老板、总经理等高层管理人员都是高级PMC担当， 他们在不知不觉中开展着这项业务。
l
l 企业小一点时，厂长、总经理自己就搞定计划与控制工作，自己 就是PMC员；有的小老板甚至自己收料、跟单、送货。浙江某 大型民营企业的老板就讲过：“最早的时候我自己送货，后来企 业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶 尔关注一下特别的单，其余的都交给厂长；后来又请了PMC员 去帮厂长，再后来，请了副厂长等更多的专职人员……而现在， 只有大订单或者特殊的产品，我才会去过问一下进度。”看看吧， 这位五六千员工的民企老板，至今都还是个“广义PMC员”， 他要对大订单，对特殊的客户负责！