基层管理中的沟通与协调(下)

基层管理中的沟通与协调（下）

吴德贵中国人事科学院原副院长/研究员

二0一四年十二月

（九）管理沟通的基本技巧

第九个基本问题，管理沟通基本技巧。这部分我们主要来交流一下一些方法、策略，这部分是个重点，我们从这么几个方面来讲。

1.沟通的一般技巧

第一，沟通“六戒”。要戒什么？

一、戒精神不集中，三心二意的，一边谈话，一面在翻报纸，在看文件，在弄手机，这样的沟通是不行的。二、戒主体不平等。我们的领导坐在一个老板椅子上，非常高，对方坐在一个相对很低的凳子上，这就不平等，最好是坐在一个高度一样的、面对面的这么一个沙发上沟通是最好的。三、戒谈话没兴趣，没有兴趣就不要沟通。四、戒完全被对方左右，你不能起到一个主导的地位，你这样沟通的结果就好不了。五、戒听不进不同意见，听到逆耳的活就火冒三丈。六戒随声附和，放弃原则。

第二，沟通有“八要”。这些都是技术性的东西了。

一、要目光对接。无论是和谁谈话，记住双方的眼睛平视，能对接，这样沟通的效果会大有促进的。二、要有赞许性的点头。在沟通的过程中，认同的、赞成的，点点头，点头示意，这样就能够进一步的去促进和深化这种沟通。三、要避免分心举动。四、要提问。特别是我们的领导干部，无论是找谁谈话，你还要善于提问，还要能够循循善诱，要能够启发，要能够诱导对方，这个问题很重要。五、要有复述。就是重要的部分、重要的内容可以重复，这就是起到一个强化作用。六、要避免中间打断说话者。前面谈到了上帝的安排，一根舌头、两只耳朵，意思是多听少说。八、要角色转换，换位思考。

第三，沟通的方式选择。一般事情短信沟通，二般事情电话沟通，三般事情当面沟通。这是我经过思考以后归纳成的这么三条建议，就是要根据我们的沟通事项、沟通内容的重要程度，然后你考虑利用什么方式来进行沟通，你是发个短信，还是打个电话，还是约领导面谈呢？这是沟通方式的选择。一般事情短信沟通就可以了，什么样的事情叫一般事情呢？节日问候。元旦快到了，春节也快到了，值此元旦和春节即将来临之际，你可以给任何一个人发短信表示祝贺，给谁发都可以不为过，因为节日问候就属于一般性的事情呢。什么样的事情属于二般事情呢？我的理解是工作洽谈这项事情就不属于一般事情了，要商量事情，要洽

谈工作，怎么也要在电话里面对接一下。三般事情，打电话都不严肃，一定要面谈。比如说干部任免、出国考察、职称评定等等，反正是比较重要的事情都要面谈。

第四，要根据沟通的对象，考虑沟通的重点，不同的人沟通的侧重点是不完全一样的。我这里列了这么几个方面。

一、与我们的父母沟通重在尊重。家家都有老人，和我们的爸爸妈妈沟通的时候，侧重点在尊重二老上，儿女和父母，没有必要太较真。二、与子女沟通重在民主。跟我们的孩子沟通不能搞家长制，要民主，要听听孩子们的心声，他们在想什么、他们有什么期盼和什么诉求。三、与爱人沟通重在理解。两口子之间理解万岁。四、与领导沟通重在领悟。领悟领导的意图。五、与下属沟通重在倾听。六、与同事沟通重在坦诚。七、与邻里沟通重在真诚。

八、与路人沟通重在谨慎。在马路上、在大街上素不相识，这个时候要特别谨慎，现在骗子也不少，有人问到你的身份证号码、银行卡号，千万不能告诉，以免上当受骗，与路人沟通一定要谨慎。这是我讲的一般策略。

前面我们讲了沟通的一般技巧，从四个方面来进行了探讨。

2.上行沟通的技巧

第二个问题我们讲上行沟通的技巧。什么叫上行啊？和上司沟通，和我们的上级领导沟通，有哪些技巧呢？我提出这样一些建议。

技巧一：工作上要全程沟通。何为全程？就是全过程都在和我们的上司沟通、报告，让他了解我们的工作状况。事前沟通不可少，事中沟通不可省，事后沟通不可简。这是和上司沟通时，在工作方面怎么把握，一定要记住全程沟通。

技巧二：思想上要正当嫡系。我们要努力成为上司的嫡系部队。我这里讲的嫡系部队是正面的在讲嫡系部队，不是讲那个拉帮结伙、结党营私、搞帮派、结伙等，绝对不是这个意思，讲的是正面的嫡系。什么样的人才能称之为领导上的嫡系呢？我这里有三条标准，大家可以听一听。我们自己要努力成为上司的嫡系，同时我们还要培养我们自己的嫡系，我们的下属能不能做到这三点。一，对领导的意图能心领神会，这是嫡系部队。领导在想什么，领导的战略意图是什么，你作为他的下属，必须清楚，必须明白。这是第一个标准，或者叫第一类人。二，对领导的指示能一呼百应。领导布置的工作，我们能立即就去行动，就去执行，就去落实，一呼百应，讲的是执行力。三，对领导的批评能心悦诚服。领导的批评，从心理上不抵触，能愉快的接受。这是关于我们在上行沟通在思想上怎么样去做的问题。

技巧三：策略上一定要机动灵活。与我们的上级领导、上司沟通时，怎么样才叫机动灵活呢？我这里有12条具体的建议，这些大家都可以参考。

1，及时的请示汇报。2，逐级请示汇报。越级报告是管理中的一大忌讳，那样会把人际关系搞乱套的，通常情况下一定要逐级汇报，谁分管就向谁汇报。3，既要报喜，又要报忧。我们有些领导只报喜不报忧，其实这是很愚蠢的。你只讲好的，不讲问题，你那个单位能得到上级的支持和帮助吗？有很多事情不是你自己就能解决的，需要上一级组织、上一级领导支持和帮助，包括政策上的倾斜，所以既要报喜，又要报忧，这才是聪明的领导干部。4，陈述理由要充分。5，提出建议要具体。6，意见相左从上，就是当我们的意见和我们的上司意见不一致的时候、相矛盾的时候，记住下级服从上级，这是一个永恒的真理，所以从上。7，观察“天气”状况。就是要注意上司的心情、情绪的好坏，要注意看他的“天气”状况、脸色，高兴的时候就可以多沟通一些事情。我们前面举的这个例子，在去球场的路上沟通了六七件事儿，那就不错，火候把握的很好。8，预约领导时间，预报沟通内容，做好心理准备，不怕领导拒绝。不一定你和领导约的时间领导就能答应，所以要不厌其烦，要区别轻重缓急。

这是我讲的上行沟通，从这么几个维度来说。

3.下行沟通的技巧

再看看下行沟通。怎么和我们的下属、怎么和我们的员工去沟通。

技巧一：四个“既要”、“又要”。

1，既要对事儿，又要对人。这个话必须这样讲，我们有的领导说，我这个人只对事不对人，还有的领导说，我只对人我不对事儿，这个观点都是不正确的。领导干部无论在沟通什么问题的时候，记住既要对事儿，又要对人，这就是策略。2，既要雅的，又要俗的。我们的员工情况是不一样的，是千差万别的，对于有些人来说，你就得雅点，对于有些人来说，你可以俗点，大家的性格不一样，心理的承受能力不一样。3，既要明言，又要暗示。对于有些人可以直截了当，对于有些人恐怕只能点到为止。4，既要热的，又要冷的。

技巧二：“六多”、“三当”、“三个不”。多肯定当好家长，多引导当好师长，多关怀当好首长，多理解不要挑剔，多支持不要拆台，多帮助不要护短。

这里我们再来讲一个案例，通过一些案例的分析，我们的印象会更加深刻，这是一个下行沟通失败的、不成功的案例。

某机关某处老处长退休了，何副处长未能接替，原来等着接班呢，没接上，从外单位调来了一个新处长，姓龙，比较年轻，比原来这个老的副处长年轻。龙处长到职以后，对原来的这个何副处长存有戒心，工作中沟通的又不够，与何副处长又没有什么交往。何副处长几次请战要求处理一些棘手的难题，新来的处长都没给他机会，何副处长慢慢的就懈怠起来了，就许多积极性了，而且明显表现出对立的情况。由于正副处长之间不合拍、不协调，整个处

里的气氛很快就紧张起来了。后来又一次，何副处长身体不好住进了医院，龙处长打了个电话对何副处长的住院表示问候，何副处长接到电话以后很感动，他在电话里面表示我要尽快的出院上班。这个电话打到这个地方就应该划句号了，不要再继续了，可是这个龙处长没有经验，他在电话里面接着说，“如果你的身体没有什么问题，赶快回来上班吧，处里边事情多，人手少，忙不过来啊！”这个话完全是多余的，人家何副处长都已经表示我要尽快回来上班，你后来还接着说这个话干什么呢？何副处长听到此话以后如哽在喉，非常不悦，非常不高兴。几天以后，龙处长在院子里面散步，正巧碰到了和何副处长也在散步，出院了，回来了，两个人面对面碰头了，这个时候龙处长连个招呼都没打，转身就离去了。第二天，龙处长在处里面大发牢骚，说何副处长小病大养，无病呻吟，不配合我的工作。何副处长听到传话以后，异常的气愤，对龙形同水火。何副处长上班了，龙若无其事的又给何副处长分配了一项很重要的事情，当场遭到了何副处长的拒绝，龙一时不知所措，匆匆的宣布休会，大家不欢而散。就这么一件事儿，新来的这个处长不擅长沟通，对原来这个老的副处长心存戒心，弄的整个处里的气氛非常的紧张。

我们来分析一下这个案例。一、龙处长在处理与何副处长的关系深有什么问题？二、领导干部与下属相处有没有什么规律可循？我们分析一下。

在沟通态度方面，龙处长有问题。龙和何的关系是典型的组织内部的上下级关系，一个正处长，一个副处长，龙处长采取的是顺从敌意型的沟通态度。大家还有印象吗？我在前面讲的四维理论时就讲到了这个理论。顺从敌意型的沟通态度，行为特征自我封闭，它堵塞了良好的沟通渠道，这是态度层面的问题。我们希望是支配温和型的，这是最好的。

我们再来看一看在沟通方法层面，龙处长有什么问题呢？四大问题。一，龙处长如果真的是对何副处长关心的话，理应专程前往医院看望，因为你是正处长，你是新来的，你又比较年轻，人家老副处长住院了，你新来的处长不应该到医院去看望一下吗？打个电话，显然是不够尊重的。

二，电话问候也不真诚。后来的那些话实在是多余的，简直是不够艺术，客观上给何副处长了一次寒心般的打击。“如果你没什么病，赶快回来上班吧，处里面事情多，人手少，忙不过来啊！”这话能是你一个年轻的新处长对一个老处长在电话里面讲的吗？根本就不能这么说。

三，散步的时候，迎面碰上了何副处长，应该主动问候一下才是，人家刚出院在院子里面散步碰到了，转身离去是何道理？两个人碰头了，一句话都没问，扭头就走了，第二天还在处里面大发牢骚，大加数落，说他无病呻吟，小病大养，岂不知隔墙有耳？哪有不透风的

墙？你说的话很快就传过去了，人家也有嫡系部队。

四，何上班以后，你准备让他去做一件重要的事情，那么你得事先把何副处长叫过去，单独的征求一下意见。没征求，突然就在会上宣布，当场遭到拒绝，使得会议不欢而散。

这就是一个典型的下行沟通失败的案例，作为正职怎么副职沟通，作为领导，怎么和员工够，这里面的态度也好，方法也好，都值得总结。

4.语言沟通的技巧

语言是沟通的重要工具，一句话能把人说笑，一句话也能把人说跳。酒逢知己千杯少，话不投机半句多。良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。说话太重要了，说话太有艺术了，所以语言在沟通当中特别的重要。要注重说、听和问，要注重态度，要善用语速、语气和音色。

语速：面谈沟通的时候，语速在160-250字/分，漫谈沟通可以稍微快一点讲话，问题不大，因为当面，面对面。电话沟通的时候，语速要相对放慢，120-140字/分就可以了，把握住这个语速。

语气：多用“吗、吧、啊、么”等软话语言，用“我”不要用“你”，用“我们”，少用“我”。我们也的领导干部口气大，开口闭口“我”怎么样，其实这是凌驾于组织之上的一种霸道的作风，这是非常不好的，不能提倡的。领导干部讲话，多用“我们”，用“我们”就不一样，代表的是一个班子，代表的是一个组织，你只是其中的一员，不能总是“我我我”怎么样，我开了你，我撤了你…所以说语气也很重要。

音色。要练习十月人体的六腔，腹腔、胸腔、咽腔、鼻腔、脑腔，圆润有力。意大利有一个演员在台上用悲痛的声音朗读阿拉伯数字，居然把台下的听众感染的声泪俱下，哭成一团。就读数字，从1读到9，台下的听众都在哭，真有本事，语言艺术表现的是淋漓尽致。

关于语言沟通，我给大家讲两个案例。

一个案例是邓颖超邀请宋庆龄，这是1949年6月的事情，邓颖超同志受中共中央委托前往上海邀请宋庆龄出席新政协会议，她的任务就是到上海去，邀请宋庆龄到北京来开会，出席新政协会议。马到成功，表现出非凡的语言沟通艺术。邓颖超到了上海见到了宋庆龄，她首先向宋先生问好，接着转达了毛主席的话。首先就把老人家的话搬出来了，说是毛主席说了，宋先生是共和国的功臣，政协会议她不到场等于天缺一角。这段话是毛主席讲的，高度评价宋庆龄。接下来，邓颖超说，中央派我来是打前战的，如果我请不动，恩来来请，如果恩来也请不动，毛主席要亲自来请，如果毛主席请您，您还是不去，中央准备做个决议，派一个代表团集体来请您。这就是邓颖超的一番话，句句都触动了宋庆龄的心，她当即表态，愿意前往，并且还对邓颖超说，你们共产党人真是令人佩服！不达目的，誓不罢休。这是语

言沟通的一个成功案例。

第二个案例叫吴某人邀请袁隆平。2009年12月，人事部，即我所在的这个部，在北京有一个高层论坛，关于创业型人才开发的高层论坛在北京举行。部领导决定邀请袁隆平先生出席论坛并发表演讲。这个任务，就交给我了，让我到湖南长沙代表部里面去请袁隆平，这个吴某人就是我。我在出发之前准备了一个台词，我见到袁隆平怎么说，我怎么表达，我准备了三个“最”，效果挺好。去了以后，袁隆平很高兴的就答应了。我到了湖南长沙，在湖南省人事厅长的陪同下，我见到了袁隆平院士，在他的会议室里边，我就把来意、把部领导的想法和意见跟他说了一遍。我说，“最敬的袁老，您是当代中国最杰出的、最著名的科学家，您是我国高端人才最杰出的代表，您是我们人事人才工作者最崇敬的人！”三个“最”。我去请他的时候，正好他着凉了，他的腰疼的厉害，直不起来，在会议室的沙发上坐着。我讲完了这三个“最”之后，这老人家“噌”一下就站起来了，说院长您讲过了。我说袁老，您坐下。我还没讲完台词，又坐车下了。我说您的辉煌成就不光赢得了全中国人民的敬仰，而且赢得了全世界人民的赞誉，我受部长之托，专程前来邀请您出席“人才学研究30年突出贡献奖表彰大会暨创业型人才开发高层论坛”，并请您发表重要演讲，真诚期盼您的到来。准备了这段台词，也不能拿稿子，都记在脑子里面。说完以后，袁隆平很高兴的答应了，说你回去以后向部长报告，我一定准时出席贵部论坛。这就是2009年12月6号在袁隆平的会议室里面我们合了一个影，那时候他已经80多岁了。

5.沟通特别技巧

沟通技巧中，有哪些是属于特别技巧呢？而且这些技巧无法言传，只能意会，很多对象它只能意会，言传的话你讲不清楚。一，推心置腹。它是个形容词，怎么叫推心置腹？把心脏给挖出来。二，换位思考。三，真诚赞美。四，善意批评。五，少说多听。六，诙谐幽默。这些都属于特别技巧，都需要我们很好的去揣摩和意会的。

6.沟通的简易技巧

一，记着名字，无论找谁来谈话，一定不要把人家的名字给搞错了，不能张冠李戴，本来人家姓张，你说小李请坐，完了，今天这个沟通没有戏。二，了解背景。三，难得糊涂。非原则的事情不要计较，难得糊涂。四，委婉含蓄。五，拉点家常。六，切勿揭短。尤其是隐私。七，寻找共性。八，面带微笑。以上是我讲的第九个基本，沟通的基本技巧。

（十）管理沟通的基本能力

第十，管理沟通的基本能力。基层管理者、各级领导干部在沟通问题上需要具备什么样

的能力呢？我认为有三种能力是必备的，是必须有的。否则你的沟通就很难奏效。

1，表达能力。能够清晰、准确、逻辑的表达思想，阐述观点，传递信息。还记得我们讲基本理论的时候，第一个讲的就是漏斗理论吗？随着沟通环节的递进，我们的信息有可能就会被漏掉很多，这和我们的表达有关，第一个环节就是表达。

2，倾听能力。倾听是一种能力，倾听是一种艺术。能够用心去听，能够准确的理解和判断。听话听音锣鼓听音，要能够听出话中之话，言外之意。项庄舞剑，意在沛公，这是一个典故。要能够听出话中之话，言外之意，所以倾听的能力很重要。

3，概括能力。能够高度的概括沟通的结果，形成沟通的共识。所谓沟通，就是寻找共识、发展共识、传播共识，这就是沟通。

以上是我们讨论的第一个板块，关于管理沟通的十个基本。

二、关系协调五项建议

现在我们开始讲一讲第二个板块，关系协调五项建议怎么协调关系呢？

一，要贯彻协调的原则。我们讲沟通也讲了五个原则，那么协调关系也有一些原则需要遵循。二，要研究协调的模型。三，要选择协调的策略。四，要掌握协调的技巧。五，要重视文化差异。东西方的文化差异。这是关于协调关系，我们讨论这么几个方面的内容。

协调是指管理者为了协调不同利益群体或个体之间的关系所进行的一系列的促进活动，协调的目的在于促进组织成员的思想统一，步调一致，关系和谐。沟通和协调既有联系，又有区别，沟通常常在两者之间进行，协调常常在三方以上展开。就是协调的面更宽，三方以上。沟通是为了协调，协调能促进沟通，沟通和协调相互联系，相辅相成。

（一）要贯彻协调原则

一、协调的几个原则。协调的原则和沟通的原则不完全一样，沟通是为了形成共识，协调是为了平衡关系，要是概括的讲，沟通和协调的主要区别就这个地方。沟通是为了形成共识，达成一致，统一步调，协调是为了平衡关系。所以协调有这样一些原则：1，顾全大局原则。我们的当领导的，无论协调什么事情，首先就得把这个原则给拿出来，以大局为重，局部要服从整体，个人要服从组织，全党要服从中央，个人利益要服从整体利益，当前利益要服从长远利益，这是协调的最要紧的一个原则，大局意识。南征北战里面国民党的李军长说张军长他不顾党国的利益，不顾大局。2，客观公正原则。协调关系的时候不能一边倒，不能带有倾向性，要客观、要公正。3，平衡各方原则。协调的手段就是要去平衡，有时候进一进，有时候退一退，有时候攻一攻，有时候守一守，最终结局各方都能基本接受，

都能基本认可，这就是协调的成功。4，统筹兼顾原则。5，求同存异原则。协调并不是为了要达到铁板一块，不是，求大同，存小异。单位和内部的是这样，国家和国家也是这样，中美两个国家也是要求大同、存小异。政党之间，我们共产党和各个党派之间，民族之间等等，都有一个求同存异的问题。6，进退有度原则。协调不是一味的进，协调更不是一味的退，有人把协调简单的解释为妥协，这个词不当。协调应该是进退有度，不是一味的妥协。就像当年毛泽东主张的在抗日民族统一战线中，我们共产党什么地位？既要独立自主，又要联手联合。

三国里面，张辽成功的说服关羽降曹这件事情传为佳话，张辽这个人协调的能力非常强，他怎么就成功的说服了关羽降曹呢？他给他列了三大罪状，然后又讲了三大好处，“两个三”。开始关羽根本就不答应降曹这件事情，宁可去赴死，也不能降曹。最后张辽说，你要轻易的去死的话，你就有了三大罪状了，就成了历史罪人了。一，你当初和刘备桃源结义的时候，誓愿同生共死，现在刘备失败远逃，你却要战死沙场，将来一旦刘备付出了，你怎么为他效力啊？违背了当年你们桃源结义时候的誓言。二，刘备把两个夫人都托付给你了，你今天死了，两个夫人又怎么办？你不就辜负了你大哥的嘱托了吗？三，你武艺超群，又熟读《春秋》，文武双全，正应该辅佐刘备匡复汉室，拯救万民，你现在就死了，匹夫之勇，你怎么对得起列祖列宗？三大罪状。然后又讲了你今天暂时的降曹，你有三大好处。这是张辽在说服关羽投降曹操的时候，“两个三”，三大罪状和三大好处。讲完了以后，关羽答应了。当然，关羽又提出了三个要求。这就是协调、沟通。

（二）要研究协调模型

第二个问题，要研究协调的模型。我在这里给大家介绍一个人际关系数学模型，这是法国的一个管理学家提出来的，人际关系数学模型。他把人和人之间的关系分成三种模型。一，直接单一，就是两个人相互之间没有第三者，这是一种模型，叫直接单一。比如说A和B、A 和C、A和D。第二种关系是直接组合，那就是至少三个人以及三个人以上，若干人。ABC、ABD，这是第二种关系模型。第三个叫交叉组合。这就是法国的一个管理学家提出来的一种理论，被称之为人际关系数学模型。

完全看这个模型的话，我们看不出个所以然来，按照这个模型我们推算出来一个人际关系量表，这个量表就是根据前面那个模型来的。这个量表是什么意思呢？分成N和C两个项目，N这一栏就是我们的下属人数，C这一栏就是我们需要协调的人际关系总数。这个量表告诉我们，一个领导带一个兵，需要协调的人际关系总数是1，最简单的，就一种关系，一个

部门就俩人，一个头儿，一个兵。这两个人的关系搞好了，整个这个部门的团结就跟一个人一样。如果你有三个兵，需要协调18种人迹关系，如果你有5个兵，你需要协调100种关系，如果你有10个兵，你需要协调5210种人际关系，如果你有12个下属，你需要协调24708种人际关系，这是呈几何式的在增长。这就给我们领导干部一个十分强烈的意识，当领导的需要协调的关系太多了，错综复杂，你看不清摸不着的。

（三）要选择协调策略

第三，要选择协调策略。协调策略一共有五种，叫做二维模式，竞争式是一个策略，回避式又是一个策略，竞争式的两个箭头面对面的，这是竞争式的策略，回避式的策略呢，两个箭头是屁股对着屁股的，这是回避的，无论遇到什么矛盾，我走了，绕开了。迁就式的是一个策略，同一个方向，你往这儿走，我也往这儿走。妥协式的又是一个策略。合作式的又是一个策略。当然了，通过看这个模式我们就已经清楚了，合作式的策略是我们协调必须选择的，而且这种合作式的策略要拐弯的，它有个迂回。

五种协调策略的特点，我用红色把第五种给标出来了，叫合作式的策略，这个我们可以很好的去研究。我们应该认真的去选用，在我们今后的管理协调过程当中，更多的要运用这种合作共赢式的协调模式。

（四）要掌握协调技巧

第四个问题是要掌握协调的技巧。协调的技巧呢，我也分这么几个方面来谈谈我个人的观点。首先是上行协调。如何协调好我们同上司的关系呢？要注意什么呢？我列了这么几条。1，勤奋工作，赢得信任。首先的、首当其冲的是把我们的工作完成好。2，理解上级，领会意图。我们前面讲了个心领神会。3，既要尊敬，又不盲从。我们在和领导相处的时候，尊敬我们的领导，不要盲目盲从。4，不可不听，不必全听。这都要把握好度的。5，要求适度，不能苛求。就是对上级领导、对上级组织要求不要太多，但是该提要求的时候必须提，我们谈到了一个既要报喜，又要报忧嘛，有些困难、有些问题的解决就是需要上级的支持和帮助。6，保持中立，等距截图。就是和我们的上级领导、上级班子等距离的截图是最佳。

下行协调注意什么呢？1，身体力行。要做出榜样，要做出榜样，要为人师表。2，平易近人。3，公平公正。4，放手信任。5，大度包容。6，弹性掌控。

平行协调需要注意什么呢？一，五个关系。什么叫平行协调？1，没有隶属关系的兄弟单位关系。不存在隶属关系的单位和单位、部门和部门，这是平行协调。2，同一个单位，党政、政治的关系。3，同一个班子，副正之间的关系。4，同一个机关，部门之间的关系。5，同一

个部门，员工之间的关系。平行协调需要注意：坦诚相见，友好往来，分享信息，互通有无，相互支持，合作共赢。

（五）要正视文化差异

最后一个问题，要正式文化差异。文化不同，重点不同。我们曾经做过一项研究，中美两个国家的公务员由于两个国家的国情不一样，对各自的公务员能力、素质的要求是有区别的，我们列了三项能力：一，解决事物的能力。二，协调关系的能力。三，管理自己的能力。我们看，解决事物的能力中，中国的公务员大约占整个能力的14%，美国公务员要占到50%，美国的公务员相对比较务实，我们中国的官员相对比较宏观。第二个协调关系的能力上，中国的公务员明显要强于美国，我们这个能力占48%，美国约占25%。第三个，管理自己的能力上，中美两国的官员差不太多，我们是占39%，美国是占25%。这就叫做要正式文化差异，我们在协调关系的时候，大致就是这样。

我想今天下午围绕着管理沟通的十个基本、关系协调的五项建议，就向大家汇报这些内容。有不当的地方，请批评指正。好了，就到这里。