职位薪酬设计要素计点法举例
百胜餐饮集团薪酬结构设计
百胜餐饮集团薪酬结构设计百胜餐饮集团薪酬制度设计与分析报告⼈⼒133班（服务型企业）⼩组成员及分⼯潘晓红23:第⼀、⼆、七部分及报告的修改整理李媛14、刘洁洁17:第三部分刘旖婷18、王殷印28：第四部分林美君16、谢⽟璇34：第五部分刘志敏19、李馥伶12:第六部分⽬录第⼀部分百胜餐饮集团概况 (3)⼀、百胜餐饮集团概况 (3)⼆、企业概况分析 (4)1、餐饮⾏业分析 (4)2、⽣命周期阶段 (4)三、企业战略 (4)1、薪酬战略 (4)四、企业薪酬 (5)1、薪酬设计原则 (5)第⼆部分企业⼯作分析 (6)⼀、部门概况——百胜餐饮（⼴东）有限公司为例 (6)⼆、⼯作分析 (6)1、⼯作分析的⽅法 (6)三、职位说明书 (7)1、总经理 (7)2、部门主管（店长为例） (8)3、餐厅服务员 (10)第三部分职位评价 (12)⼀、职位评价⽅法——要素计点法 (12)⼆、报酬要素 (12)第四部分薪酬调查问卷及分析 (17)⼀、薪酬调查的⽬的 (17)⼆、薪酬调查的⽅法 (17)三、薪酬调查的范围 (18)四、2015年餐饮⾏业薪酬现状分析 (18)五、必胜客员⼯的薪酬⽔平 (20)五、必胜客薪酬调查等级表 (24)六、必胜客员⼯薪酬调查问卷 (24)第五部分薪酬管理决策 (26)⼀、薪资体系决策 (26)⼆、薪酬⽔平 (27)三、薪酬结构 (29)1、内部公平性 (29)2、外部公平性 (30)3、个⼈公平性 (31)四、薪酬形式（以必胜客为例） (32)第六部分薪资结构设计 (32)⼀、薪资结构设计 (32)⼆、薪酬等级表（表格） (35)第七部分百胜餐饮集团薪酬改进⽅案 (35)⼀、薪酬管理的总的指导思想 (35)⼆、薪酬管理⽬标 (36)三、薪酬的制定 (36)1、薪酬形式 (36)2、薪酬结构 (37)3、薪酬⽔平 (37)四、薪酬体系设计原则 (37)五、薪酬控制与管理 (37)第⼀部分百胜餐饮集团概况⼀、百胜餐饮集团概况百胜餐饮集团，是全球最⼤的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员⼯。
因素计点法
因素计点法因素计点/评分法简介因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。
因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。
之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。
最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
案例案例背景：Y公司是一家装备制造的大型集团企业。
在2003年到2008年间，整个行业超常规发展，该行业人才需求量急剧上升，大面积出现人才短缺现象，导致业内各企业间人员流动频繁。
Y公司此时又上马了两个大型制造基地，为取得合适的人力资源，采取了先招人满足生产，再择机进行内部管理优化的做法。
但这导致引进人员与原有人员间职位和薪酬的失衡。
此外，Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有较大随意性。
进入2009年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通道。
Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱怨。
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
20％
(￥1.75) (￥1.00)
￥1.667 ￥1.167
合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
人力资源管理部门要素计点法
人力资源管理部门要素计点法人力资源管理部门要素计点法人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源管理是组织管理活动的重要组成部分。
随着社会的发展和企业规模的增大，越来越多的企业在人力资源管理方面遇到了许多难题。
探索一种全面、系统的人力资源管理方法势在必行。
本文将介绍一个以要素计点为基础的人力资源管理部门要素计点法。
一、要素计点法的概念要素计点法是一种在人力资源管理中广泛使用的计算方法，旨在评估组织中各个职位的重要程度和人员的价值。
这种方法强调组织的多样性和复杂性，因为它会考虑职位不同层次之间的差别，并在计算总分时进行权衡。
要素计点法主要包括以下步骤：1. 定义职位要素：拆分职位，识别职位所需的五个要素，即知识、技能、工作条件、责任和经验。
2. 选择评估标准：根据组织的特点，选择一个评估标准。
3. 评分：根据职位拆分结果为每个职位评估要素赋值，得到一个总分。
4. 计算员工薪酬：计算员工的薪酬，以反映员工的价值和工作要求的重要程度。
二、人力资源管理部门要素计点法的步骤人力资源管理部门要素计点法是一个以人力资源部门为中心的要素计点方法，主要用于评估人力资源部门内职员的能力和价值。
步骤如下：1. 定义人力资源部门要素人力资源部门要素包括以下五个要素：· 知识：指人力资源部门职员所需的专业知识，包括相关法律法规的熟悉程度、组织管理学等。
· 技能：指人力资源部门职员所需的具体技能，包括沟通协调、培训、招聘、绩效管理、薪酬管理等。
· 工作条件：指人力资源部门职员的工作环境和工作时间。
· 责任：指人力资源部门职员所承担的工作责任。
· 经验：指人力资源部门职员的工作经验，包括工作年限和工作效果。
2. 选择评估标准选择评估标准时应考虑以下因素：· 确定评估标准的目的和范围。
· 包括职能、标准和方法等的制定。
· 适应组织的文化、价值观和团队特点。
希尔顿职位评价
希尔顿酒店职位评价设计方案要素计点法一、希尔顿酒店简介希尔顿国际酒店集团HI,为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支,拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权;美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司HHC 拥有并管理;希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店,包括261间希尔顿酒店,142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店,以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”亦称“港丽”酒店; 它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟,令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间,其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌;希尔顿国际酒店集团在全球80个国家内有着逾71000名雇员;二、公司文化1.酒店文化的物质层面;希尔顿是希尔顿饭店集团品牌家族中的国际豪华品牌,它的目标市场主要是为商务和休闲旅游者提供一流的饭店产品和高档的服务;从酒店的环境文化来看,希尔顿酒店通常地处城市CBD,交通便利,建筑识别性强,客房格调雅致,配备多种类的餐饮服务设施,设有高科技会议设施及专业会议策划团队,齐全的休闲娱乐等配套设施,满足宾客的多方面的需求和享受体验;从酒店产品文化分析,“微笑服务”是希尔顿酒店集团积极倡导的富有特色的企业礼仪;在2004 年,希尔顿集团开始实施其“终极服务”计划,即训练员工预先考虑顾客需求,提供个性化服务;希尔顿酒店采用了一种名为OnQ的综合性技术平台处理业务,支持全球酒店交互预定服务;2.酒店文化的制度层面;希尔顿酒店坚信“没有满意的员工就没有满意的顾客”;因此在酒店内部建立员工培训体系、薪酬管理等制度,使员工在酒店中能获得发展机会及合理生活福利保障;希尔顿酒店集团采用严格的检查制度来保证每个酒店的产品质量,每年进行超过一百万例的顾客满意度测评,在各个国家实行公平的制度处理顾客投诉,尊重消费者权利;3.酒店文化的精神层面;希尔顿酒店的口号是“一切尽在希尔顿”,宗旨是“为我们的顾客提供最好的住宿和服务”;团队精神是其重要的企业精神;而“始终站在时代前沿”的精神在经营战略中表现为不断地收购扩张和最先进的信息技术运营,使得酒店一直保持着强有力的竞争力;三、组织结构图1：希尔顿酒店组织结构图四、职位评价方案由于岗位性质及价值的差异性,我们针对不同的岗位设计相应的评价方案;由于企业规模较大,岗位众多,我们选择部分典型职位进行评价;公司典型职位的选择：董事长、总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理、法律顾问、餐饮部主管、客房部主管、休闲娱乐主管、后勤保障部主管、前台服务主管、销售部主管、总经理办公室主任、总经理秘书、保卫处处长、行政文员、餐厅服务员、部门领班、客房部服务员、大堂服务生、保洁员;五、职位评价步骤1.选取合适的报酬要素所谓报酬要素,是指对组织目标实现具有价值的职位特征;我们根据酒店的职位要求共选取了7个报酬要素,分别是：知识、沟通、责任、决策、努力、技能、自主性;以下是报酬定义表：表1：职位评价要素定义表2.对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选择了报酬要素之后,要对各报酬要素的各种不同等级水平进行界定以确保评价人员在应用这些要素是能保持一致;每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异大小;差异程度越大,则报酬要素的等级数量就会被划分得越多；反之则越少;据此,我们给出表2 —表8来分别阐释步骤一中报酬要素的不同等级;表2：知识的等级界定表3：沟通的等级界定表4：责任的等级界定表5：决策的等级界定表6：努力的等级界定表7：技能的等级界定表8：自主性的等级界定3．确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重各要素对薪酬的影响程度如何这就要确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重;报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的;它代表了不同的报酬要素对总体职位评价结果的贡献程度或者所扮演角色的重要程度;在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占的权重时,通常采用经验法或者统计法;由于统计法需要运用的技术比较复杂,因而我们在这里选取了经验法来确定各报酬要素在职位评价体系中所占的权重;结果见表9;表9：报酬要素及其权重分布4. 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值几何法的比率差为30%表10：要素等级对应的点数5.运用报酬要素分析和职位评价示例总经理表11：总经理的评价结果6.建立职位等级结构待所有的职位的评价点数都算出来之后,按照点数的高低加以排列,然后根据等差的方式对职位进行等级划分,职位等级表就完成了;以下是职位评价等级表;表12：职位评价等级表续前表。
要素计点法岗位评价步骤
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
公司员工薪酬策划方案
公司员工薪酬策划方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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人力资源管理概论·第十章薪酬管理
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计：
内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解 决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
企业各类人员关注的问题
薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：
① 领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。 ② 匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。 ③ 拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平 ④ 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如， 对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对 一线员工则采用拖后型策略。
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。 翰威特的报酬要素体系 知识与技能 报酬要素
影响/责任
解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能
工作环境
翰威特对影响/责任的定义
报酬要素排序举例
2020_人力资源管理_要素计点法在岗位评价中的问题及解决方法的探讨_V1.0
要素计点法在岗位评价中的问题及解决方法的探讨摘要：要素计点法作为岗位评价的重要方法之一，被很多企业所采用。
要素计点法有诸多优点，如准确度和适用性高，能有效反映出不同岗位之间重要性的差异，评估结果易于被解释等，它是实现企业薪酬内部公平的重要手段。
但在实际的操作过程中，由于各种各样的原因产生了一系列的问题，如评价要素应如何选取、评价要素的等级及如何确定各要素的权重、以及如何使薪酬兼顾内部公平性与外部竞争性，这些问题处理不好就会造成要素计点法的实际效果大打折扣。
本文主要讨论了管理者在使用要素计点法时应如何解决评价要素的选取问题，从而充分发挥好要素计点法在岗位评价中的作用。
关键词：要素计点法岗位评价评价要素岗位评价是制定一种公平、合理的薪酬制度的基础性工作，使用要素计点法进行岗位评价已经获得了很多企业的认可。
目前，国际上比较著名的海氏工作评价系统和美世国际职位评估法都是对要素计点法的具体应用。
要素计点法就是选取若干个关键性的薪酬因素，分别对每个薪酬因素的不同水平进行界定，并对每个不同水平进行赋值，所赋的值就被称为点数，然后将每一个岗位在各薪酬因素上的点数进行加总，就可以得到各岗位的总点数，根据总点数计算薪酬。
自从要素计点法产生以来，如何确定评价要素一直是国际上许多管理学家探讨的问题，直到现在也没达成一致意见，不过目前企业在实施要素计点法时，大多是采用美世国际职位评估法和海氏工作评价法，美世国际职位评估法是选取了影响、沟通、创新和知识等四个要素，海氏工作评价法则选取了技能水平、解决问题的能力和风险责任等三个要素。
美世法和海氏法虽然相对与其他的评价方法更加全面、准确，但它没有考虑不同行业、不同企业、不同部门的差别。
很多企业在进行岗位评价时照搬了美世法或海氏法，对所有岗位都实行相同的评价因素，没有结合本企业、本行业及各部门的具体特点，从而无法突出不同岗位的特殊要求，如技术岗位和管理岗位，它们对员工的要求几乎完全不同，强行推行一种评价机制，就会造成评估得到的岗位价值与实际存在较大出入，导致员工薪酬水平不合理，员工满意度和工作积极性下降，要素计点法起到了适得其反的结果，这是每个人力资源管理者都不愿看到的。
因素计点法岗位评价体系建立的案例研究
1 引言FT公司作为一个典型的现代企业，仍然使用国有企业薪酬理论，依旧实行“同职同薪”和“公平分配”的制度。
所谓的“同职同薪”和“公平分配”实际上是最大的不公平，同样的职位，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。
随着公司的不断发展和制度的不断完善，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视[1]。
建立新型的薪酬管理体系显得尤为重要和迫切，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价则是新型薪酬管理体系的关键环节。
岗位评价，即岗位价值分析，是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位的各方面信息，从劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度以及劳动条件四个方面对岗位进行评价，以确定岗位间的相对价值的过程[2]。
1岗位评价是一种运用科学的方法系统地测定每一岗位在企业内部工资结构中所占位置的技术。
它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现，其结果是形成企业内部岗位的相对价值体系。
根据岗位评价的结果形成的岗位相对价值确定薪酬等级，按此薪酬等级支付岗位的薪酬，可以客观的反映各工作岗位的相对价值，起到平衡薪酬，实现内部公平的作用，真正的做到了公平分配的目的[3,4,5,6,7]。
目前岗位评价的方法众多，因素计点法则是其中较为重要的一种,在国际上得到了广泛的应用[8,9]。
因素计点法是通过若干因收稿日期：返修日期：基金项目：中国博士后基金资助（200904501154）；辽宁省科技厅软科学重点项目资助（2009401012）作者简介：孙新波（1971-），男，山东烟台人，东北大学工商管理学院副教授，研究方向：组织管理、知识管理等。
E-mail:xbsun@ 素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评价方法。
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可编辑
报酬要素选择举例
序号 一级要素 二级要素 序
号
一级要素 二级要素
1 专业知识 学历 13 工作条件 班次稳定性
2 职业资格证书 14 安全性
15 环境优劣
3 经验 相关专业工作年限 16
体能要求
站/坐
4 专业技术职称 17 体力要求
5 责任 有无对他人监督 18 精神/心理要求 心理紧张度
6 直接部下数量 19 工作间歇可控
性
7 部下层次水平 20 市场供求 职位专用性
8 责任的影响面 要素说明：
9 任务复杂性 工作涵盖点
10 程序性/创新性
11 决策/执行
12 沟通度
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可编辑
要素权重举例
一级要素 权重 二级要素 权重 综合权重
专业知识 1.5
学历 8 12
职业证书 2 3
市场供求 1.5 职位专用性 10 15
经验 1.5
相关专业工作年限 5 7.5
专业技术职称 5 7.5
责任 2
有无对他人监督 2.5 5
直接部下数量 1.5 3
部下层次水平 2 4
责任的影响面 4 8
任务复杂性 2
工作涵盖点 2 4
程序性/创新性 3 6
决策/执行 3 6
沟通度 2 4
工作条件 0.5 班次稳定性 2.5 1.25 安全性 4 2
环境优劣 3.5 1.75
体能要求 0.5
站/坐 6 3
体力要求 4 2
精神/心理要
求
0.5
心理紧张度 5 2.5
工作间歇可控性 5 2.5
合计 10 100
注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100
分制。本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定
用表。
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可编辑
要素等级划分与说明举例
二级要素 分级 评分说明 分值
1、学历 1 初中及以下 1
2 高中（技工） 2
3 中专 4
4 大专 8
5 本科 16
6 本科以上 32
9、责任影响面 1 部门内责任，如有差错部门内可弥补 1
2 部门内责任，但有间接的部门间影响 2
3 部门内责任，但有直接的部门间影响 4
4 部门间责任，直接有部门间影响或间接有高于部门的影响 8
5 影响直接高于部门，具有全公司局部影响 16
6 全局性影响 32
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可编辑
某公司人力资源部经理要素评价得分
一级要素 二级要素 综合权重 评价等级 要素得分
综合权重×要素得
分
专业知识
学历 12 5 16 192
职业证书 3 4 8 24
市场供求 职位专用性 15 4 10 150
经验
相关专业工作年限 7.5 4 10 75
专业技术职称 7.5 5 16 120
责任
有无对他人监督 5 4 8 40
直接部下数量 3 3 6 18
部下层次水平 4 5 12 48
责任的影响面 8 5 12 96
任务复杂
性
工作涵盖点 4 3 6 24
程序性/创新性 6 3 8 48
决策/执行 6 4 8 48
沟通度 4 4 8 32
工作条件 班次稳定性 1.25 2 2 2.5 安全性 2 1 1 2
环境优劣 1.75 1 1 1.75
体能要求
站/坐 3 1 1 3
体力要求 2 1 1 2
精神/心
理要求
心理紧张度 2.5 1 1 2.5
工作间歇可控
性
2.5 1 1 2.5
合计 100
Σ综合权重×要素得分
=931.25