40.企业绩效评价中的管理理念
卓越绩效评价准则(新标准重点讲座)
• 有效、系统的方法 • 很好的展开 • 基于事实、系统的评价－
改进过程 • 与组织要求基本一致 • 结果良好，进行了水平对比
q
• 偶然的方法
• 孤立的信息 q
• 无结果或很差
评价、学习和改进循环
• 世界级的方法 • 全面展开 • 卓越的结果
Q
随着成熟度提高，质量越来越 “大”，由产品质量扩展到过 程（工作）质量、体系质量、 经营质量
4.4.2 人力资源------------------------------------------60
4.4.3 财务资源------------------------------------------15
4.4.4 信息和知识资源-----------------------------------20
4.4.5 技术资源------------------------------------------15
4.4.6 基础设施------------------------------------------10
4.4.7 相关方关系----------------------------------------10
——GM、Motorola、波音、施乐、IBM……
日本戴明奖
——NEC、日立、NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁
欧洲质量奖
——宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子
4
5
国家质检总局在2004年8月发布，2005年1月1日 起实施GB/T 19580-2004 《卓越绩效评价准则》 国家标准，同时发布了GB/Z 19579-2004 《卓越 绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文
公司员工绩效考核指标体系及评价标准
公司员工绩效考核指标体系及评价标准一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业,其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立.（一)项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理,是施工企业管理的重头戏,是企业管理的永恒主题.项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点.对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标,可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。
公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。
另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标,如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等.但从抓主要管理的角度考虑,这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。
1生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等.进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
绩效管理知识点
1。
谈谈你对绩效的理解。
绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。
对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效.个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果.绩效具有多因性、多维性和动态性。
2. 试分析战略性绩效管理的目的。
绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程.完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高,从而实现组织战略。
绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标,从而对组织不同层面的绩效进行有效管理,最终实现组织的战略。
3。
绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程.绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展.绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节,只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性,而绩效评价具有滞后性。
绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中,才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准?在评价绩效管理系统时,一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。
GBT195802022卓越绩效评价准则的九项基本理念GBT
GB-T19580-2022-卓越绩效评价准则-的九项基本理念:GB/T篇一在11月8日举办的全国纺织行业质量大会上，中国质量协会副会长兼秘书长戚维明介绍了GB/T19580-20__《卓越绩效评价准则》的主要更新内容。
戚维明表示，新标准的主要变化之一是在“引言”部分增加了9项“基本理念”，即：远见卓识的领导，战略导向，顾客驱动，社会责任，以人为本，合作共赢，重视过程和关注结果，学习、改进和创新，系统管理。
据了解，无论是美国波多里奇卓越绩效准则还是欧洲质量奖卓越模式，都有自己的“基本理念”（前者称之为“核心价值观”），而且两个准则都是先确定了“基本理念”，然后才有具体的评价准则要求。
戚维明表示，“基本理念”就是指导思想和行为准则，理解了“基本理念”，就能够比较容易理解为什么评价准则包含这些内容，以及这些内容的具体含义应如何正确解读。
据悉，新准则已于今年8月1日正式实施，其出台是在此国家标准实施7年后、有越来越多的组织开始关注和导入卓越绩效评价准则、全国众多省市以此准则为基础建立了政府质量奖机制的背景下实现的，具有非常积极的作用和现实意义。
篇二该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
扩展资料目的卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。
制定这套标准的目的有两个，一是用于国家质量奖的评价，二是用于组织的自我学习，引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，并通过评定获奖组织、树立典范并分享成功的经验，鼓励和推动更多的组织使用这套标准。
意义这套标准是国内外许多成功组织的实践经验总结，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。
标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期的市场成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
绩效管理
2.考核指标：定性还是定量？
技术选择的困境 3.考核系统：统一还是分散？ 4.考核实施：强制执行还是自主选择？
四、绩效管理的前提理论
人性假设
激励理论
中国古代的人性假设
所谓哲学人性观是指高度概括 出来的人的一般本性. （一）性善论
“人性本善”的思想，早在春秋战国 时期便已经形成，其中最为典型的代表 当首推孟子。 “人性之善也，犹水之下也。人无有 不善，水无有不下。”
体现了哪一种假设？
西方的人性假设
管理游戏 某天，我和你们当中的某一位同学在路上 捡到100万人民币，怎么处置这捡来的100万人 民币。游戏规则是：我负责制定分配规则，你 只有同意和不同意的权力。你如果同意分配规 则，则按规则分配100万人民币；若不同意分配 规则，则将捡来的100万人民币上缴给警察。
第二天天刚放亮，一个高大威猛的男人来祷告，祷 告前将自己背着的袋子放在地板上，“上帝呀，我现在 有了很多钱，我愿意拿出一块钱投在功德箱来消灾。”
说完便从衣服里掏出一块钱放进功德箱，起身后急 匆匆离开了教堂，变做上帝的清洁工正想开口说话，门 口又来一个农夫，恭恭敬敬的跪在“上帝”祷告，“上 帝，我现在虽然很穷，但我相信会富起来，到时我会拿 出很多钱积功德做善事，请您保佑我今天能挣到钱。” 说完农夫正要离开，发现身边有个袋子，打开一看全是 金子，农夫心想：一定是上帝在帮助我，于是从袋子里 取出几块金子放进了功德箱，背起袋子便离开了教堂， 化做上帝的清洁工正想叫住农夫，这时，门外又来了个 青年跪在地上祷告：“上帝，我现在马上要出海打鱼了， 请您保佑我平安归来，给我的一家老小有口饭吃。”正 在这时那个高大威猛的男人又回来了，东瞅瞅西望望， 没有发现什么，于是上前抓住那个正在祷告的青年，说： “我的钱袋子呢？”那青年被问的一头雾水，“什么钱 袋子？”高大威猛的男人火了，抓住青年就打，那青年 也不示弱，一
绩效考核制度的考核标准与绩效评价指标体系
绩效考核制度的考核标准与绩效评价指标体系一、绩效考核制度的重要性随着现代管理理念的不断发展，绩效考核制度在企业管理中扮演着至关重要的角色。
科学合理的绩效考核制度可以调动员工积极性，提升企业整体绩效，对企业的发展起到关键性的促进作用。
二、绩效考核制度的考核标准制定过程1.明确目标：确定企业整体发展目标，并将其分解为相应部门和个人目标。
2.制定指标：根据业务特点和个人工作内容，明确相应的指标，包括质量、效率、创新等方面。
3.赋权措施：为员工提供相应的资源和权力，使其能够完成工作目标。
4.执行过程：考核标准的执行过程中要有明确的流程和规范，确保公平公正。
5.适时调整：随着企业经营环境的变化，需要及时调整绩效考核标准，以适应新的发展需求。
三、绩效评价指标体系的设计原则1.全面性：绩效评价指标体系应覆盖企业各个关键业务环节，包括财务、市场、人力资源等方面。
2.可操作性：指标体系应具有一定的可操作性，能够衡量员工的实际工作表现，而不是片面地看重某些数据。
3.有效性：指标体系应能够准确地反映出员工的工作质量和效率，从而为绩效考核提供可靠的依据。
4.公平公正：指标体系应遵循公平公正的原则，避免对某些员工设置过高或过低的考核标准，确保公平公正的绩效考核结果。
四、财务绩效考核指标1.营业收入：反映企业的经济效益和市场竞争力。
2.净利润：衡量企业的盈利能力和经营水平。
3.资产利润率：评估企业对资产的有效利用程度。
4.资本回报率：衡量企业对投资者的回报能力。
五、市场绩效考核指标1.市场份额：反映企业在市场中的竞争地位。
2.市场增长率：衡量企业的市场扩展能力。
3.客户满意度：评估企业的服务质量和产品质量。
六、人力资源绩效考核指标1.员工满意度：反映员工对企业的整体认可程度。
2.员工流失率：评估企业的人力资源管理效果。
3.培训投入：衡量企业对员工的培训支持力度。
七、绩效考核标准与奖惩机制的关系1.绩效考核标准应合理设定，并与奖惩机制相结合，激励员工积极工作。
企业绩效管理存在的问题及解决策略
企业绩效管理存在的问题及解决策略摘要：企业的绩效管理是企业经营活动中的一个关键环节，是实现企业战略管理目标、提高企业生产经营能力、实现可持续发展的重要手段。
近几年，我国的经济体制改革和国际化程度的提高以及企业间的商务博弈日趋激烈。
在新的经济环境下，绩效管理是企业经营管理的核心，如何有效地进行绩效管理、及时发现问题并积极探讨对策就显得非常必要。
本文着重探讨了企业绩效管理的意义及问题，并就如何改善企业绩效管理提出了一些建议，希望能对现代企业的绩效管理有所裨益。
关键词：企业；绩效管理；问题；解决策略引言：企业绩效作为一种有效的管理手段，不仅可以提升员工的工作效率，也可以有效地提升企业的经营能力。
它是实现企业战略目标、促进企业与员工共同发展的原动力。
有效的绩效管理是对企业人员的工作业绩进行有效的控制，是企业经营的一个关键环节。
只有员工的价值目标和企业目标高度一致，才能使企业的业绩管理得以有效实施。
员工管理是企业管理的最终落脚点，企业的绩效指标要细化到每个部门、每个岗位、每个员工个人身上。
但是，在实际工作中，会受到绩效指标体系的设置、绩效管理的水平和执行人员的素质等诸多因素的制约。
绩效管理是一柄双刃剑，有效的激励机制能提升企业的业绩和员工的工作热情，反之则失去导向作用，会降低员工的斗志，降低企业的竞争能力，从而导致企业的发展停滞。
1.绩效管理对企业发展经济的现实意义绩效管理是以实现绩效目标为管理导向的管理活动，绩效管理包括企业、部门、个人三个层面。
随着市场经济的发展，企业竞争也由原来的市场竞争和技术竞争演变到了人才竞争。
从市场经济发展的历史来看，企业在经济发展的进程中，企业的绩效管理不只是企业考核、约束单位投融资活动、经营管理活动的重要途径，还是企业实现增值、实现战略目标的基础，也是企业把员工凝聚起来、实现可持续发展的一个关键因素。
在现代市场经济的背景下，企业的绩效管理显得尤为重要。
1.1绩效管理是企业实现战略发展的必然要求企业要想获得长远发展，就需要全局规划企业总体战略，从公司整体价值和个人价值点出发，确立一个持续发展规划目标，再从远期目标细化为年度目标、短期目标，把如何实现企业价值目标作为一个根本切入点。
企业高层绩效考核方案(3篇)
企业高层绩效考核方案（3篇）企业高层绩效考核方案（精选3篇）企业高层绩效考核方案篇11.0目的规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评员工。
2.0适用范围适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。
3.0职责3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作；3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;3.3行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议；3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况；3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。
4.0程序4.1 绩效考核的原则1)公正客观的原则；2)全面的原则；3)准确的原则；4)及时的`原则；5)节约的原则；6)便于操作的原则。
4.2绩效考核的衡量标准1)工作行为；2)工作成果；3)工作能力；4)工作态度。
4.3绩效考评体系及构成4.3.1绩效考评体系1)操作规程是惟一考评依据；2)考评结果与工资、奖金挂钩；3)考评结果与行政奖罚挂钩；4)考评结果与晋升、调职、降级挂钩；5)考评结果允许进行行政复议。
4.3.2绩效考评体系的构成绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。
4.4工资构成及发放4.4.1工资构成工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴说明：员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%_岗位工资总额高层管理员工的考评工资基数=50%_岗位工资总额4.4.2考评工资发放方式4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放采取“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：考评工资=考评工资基数_考评分对应的核发比例4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放在年底根据目标考核情况，按照(新闻实业公司～年目标考核管理办法)进行核发。
4.4.3考评工资核发比例考评分个人考评工资核发比例≥95 100%60≤考评分﹤95 考评分/95_100%考评分﹤60 04.5考核指标体系附表一(新闻实业公司绩效考核指标体系)4.6考评办法4.6.1考评关系公司总经理部门经理部门经理主管员工4.62、周检、月检考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中；4.6.3抽检公司质检专员(物业公司质检员兼任)不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。
年度员工绩效考核管理制度5篇
年度员工绩效考核管理制度5篇通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在公司营造绩效导向的氛围,促进公司各项目标的实现。
下面是由我给大家带来的年度员工绩效考核管理制度5篇，让我们一起来看看!年度员工绩效考核管理制度篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为行政管理人员的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训供给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则;3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为公司行政管理人员。
五、考核方式考核实行自评、直接主管考评部属、人力资源部复评制。
六、考核标准行政管理人员的考核标准主要是从工作业绩、工作态度及综合素质等方面。
大发在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，人力资源部针对公司中层和一般行政管理人员设计考核标准与量表。
高层由董事会确定考核办法，基层由分厂、车间制订考核办法。
七、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核表”，员工选择适当的考核分进行自我评估2、直接主管考评：直接主管对员工的表现进行考评。
3、人力资源部复核：人力资源部对考核结果评估，并最终认定。
八、考核幅度公司将考核结果与工资相挂钩，中层管理人员每月从工资中拿出1000元，一般管理人员拿出500元作为考核考核工资，按得分比例发放。
我国中小企业的人力资源绩效评价与薪酬管理研究
我国中小企业的人力资源绩效评价与薪酬管理研究一、本文概述随着我国经济的持续发展和市场竞争的日益激烈，中小企业在国民经济中的地位和作用日益凸显。
然而，面对复杂的经济环境和市场变化，我国中小企业在人力资源绩效评价与薪酬管理上面临着诸多挑战。
如何建立科学、合理的人力资源绩效评价体系，以及如何设计具有激励作用的薪酬管理制度，成为中小企业提升核心竞争力、实现可持续发展的关键。
本文旨在探讨我国中小企业人力资源绩效评价与薪酬管理的现状、问题及对策。
通过对相关文献的梳理和分析，总结国内外在人力资源绩效评价和薪酬管理领域的理论研究成果和实践经验。
结合我国中小企业的实际情况，深入剖析当前人力资源绩效评价与薪酬管理中存在的问题及其成因。
提出针对性的优化建议和改进措施，以期为我国中小企业构建更加科学、有效的人力资源绩效评价与薪酬管理体系提供理论支持和实践指导。
本研究不仅有助于丰富和完善我国中小企业人力资源管理理论，还可以为政府部门制定相关政策提供决策参考，为中小企业管理者提供实践指导，从而推动我国中小企业的健康、快速发展。
二、我国中小企业人力资源绩效评价现状分析在我国，中小企业占据了企业总数的绝大多数，是推动经济发展、促进就业的重要力量。
然而，由于规模、资源和管理理念等多方面的限制，许多中小企业在人力资源绩效评价方面存在诸多问题，这直接影响了企业的运营效率和员工的积极性。
绩效评价理念落后。
许多中小企业仍然停留在传统的以“德、能、勤、绩”为主的评价模式上，缺乏科学、系统的绩效评价理念和方法。
这种模式下，评价往往带有主观性和随意性，难以真实反映员工的实际工作表现。
绩效评价体系不完善。
许多中小企业没有建立起完善的绩效评价体系，缺乏明确的评价标准和流程。
评价过程往往缺乏公开、透明，导致员工对评价结果产生质疑，影响了评价的公正性和有效性。
再次，绩效评价与薪酬管理脱节。
在很多中小企业中，绩效评价与薪酬管理并没有形成有效的联动机制。
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生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便
成了路。
企业绩效评价中的管理理念
１９１１年，泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞
生。１９２８年，亚历山大沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结
合起来，以此来评价企业的财务状况，后又相继出现了杜邦财务分析体系、平衡计分法、经
济增加值评价法等，这些企业绩效评价方法中蕴含着丰富的管理理念，值得借鉴。下面笔者
仅分析我国国有资本金绩效评价体系。
一、国有资本金绩效评价体系的分析
财政部于１９９５年颁布了国有资本金绩效评价的１０项指标，并于２００２年进行
了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方
企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡
计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有
资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：
１．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企
业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业
净利润有影响，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企
业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。
２．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，
权重太小。
３．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定
为８０％，把非财务指标的权重定为２０％，有“一刀切”之嫌。
４．财务指标以传统的会计利润为中心，没有考虑资本成本，不适应时代的要求，应
充分吸收ＥＶＡ的思想。ＥＶＡ是２０世纪９０年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体
系，是指企业收益与资本成本的差额。其计算公式为：ＥＶＡ＝税后经营利润－投资成本×
加权平均资本成本。ＥＶＡ将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费
用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考
虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增
值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便
成了路。
５．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和
评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了
管理的本质。
二、可行性管理方案——战略管理思想的应用
笔者提出的可行性管理方案以国有资本金绩效评价体系为依据，由于国有资本金绩效
评价体系存在的诸多不足，此方案在某种程度上对其进行了修正。这套管理方案注重非财务
指标在企业中的作用，突出战略管理的中心地位，对企业管理人员可以起到有效的辅助作用。
１．新方案只按行业而不按规模提供指标数值。
２．根据各个行业的不同特点，设置不同的指标权重。如ＩＴ行业由于自身技术含量
高于其他行业，所以应加大与研究开发相关的各项指标的权重。
３．运用ＥＶＡ的思想，把资本成本放在与债务成本同等的位置上，同时又注意应用
的简洁性。新方案用“有效利润”代替“会计利润”，有效利润＝税后净利润－Σ。投资人
将资金投于企业，其目的在于获得超过银行同期存款利率的回报，所以只有当税后净利润超
过投资人把钱存入银行获得的利息时，才是真正意义上的利润，称之为有效利润。有效利润
的计算公式在某种程度上不够精确，但笔者认为正是由于其简洁易行的特点，方便了它在企
业中的推广，如ＥＶＡ的计算公式精确入微，但由于增加了操作的难度，反而妨碍了它的推
行。
为了清晰阐述“有效利润”这一概念，现举例如下：某制药企业于２０００年３月４
日设立，设立之日Ａ投资２０万元，Ｂ投资２６万元，Ｃ投资５０万元。２００２年３月３
１日Ａ又追加投资１４万元，新加入的Ｄ投资１０万元，又知２００２年全年该企业实现税
后净利润３０万元，假设２００２年银行存款利率为１０％，求２００２年该企业的有效利
润。
有效利润＝３０－＝１８．６。
由于用有效利润取代了传统的会计利润，所以一些与利润有关的指标计算公式也要相
应地发生变化，如净资产收益率＝÷所有者权益。
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便
成了路。
４．加强对非财务指标的重视，避免“利润陷阱”。彼得德鲁克在《管理实践》一书
中论证单一目标的谬论时指出：目前关于目标管理的大部分生动的讨论都着眼于寻找一个正
确的目标。这种寻找不仅会像寻觅点金石一样徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导。
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。鉴于此，新方案对非财务指标更为重视，大大提
高了其在指标总数中的比重。新方案把影响企业最终收益的因素归纳为四个方面，即财务状
况、市场实力、内部经营管理、创新与发展，不再把指标分为评价指标、修正指标和评议指
标，而是把指标作为一个整体列示，防止了次优化行为的产生，如公司为了得到较好的应收
账款周转率，减少了对优质顾客的赊销，以致带来大量销售收入的流失。本方案可以消除这
种次优化行为，有利于管理者从总体上把握影响企业最终收益的所有因素，从这种意义上来
说，此方案不仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。
５．在目前国家仅公布国有资本金绩效数据的情况下，新方案的实施可以其为依据，
并采用沃尔比重评分法求得财务指标的最后分数，非财务指标的计算以国有资本金绩效评价
为准。但是该法自身也存在缺陷，现举例说明如下：
沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值×权重。当实际值＞标准值为
理想时，此公式正确，但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小得分应越高，用此公式计
算的结果却恰恰相反；另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，
掩盖情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。如右表中流动比率的实际值过高，仅此
一项的分数就达到７５分，掩盖了其他不良指标。新方案克服以上缺陷：①改进实际分数的
计算公式。当实际值＞标准值为理想时，实际分数＝×权重。②避免以偏概全。新方案在最
后的管理报告中给出了单项指标的评分等级，一目了然，使管理者在分析问题时不仅注意总
体，而且顾及了个体，不至于以偏概全。
三、成本与效益分析——企业选择的可行方案
产生是一个耗用成本的过程。这其中包含了大量时间和精力的耗费，而人们真正能够
有效利用的只是数量有限的。超过了这个限度，人们就会感到过量，从而限制了他们制定决
策的有用性。我国的企业过多地看重产生的效益而忽视了使用所付出的代价，应引起重视。
在选择时，必须严格遵循成本效益原则。
沃尔比重评分法、杜邦财务分析体系、平衡计分法、ＥＶＡ评价法、国有资本金绩效
评价体系等各有其优缺点，笔者所提出的可行性管理方案只是提供给企业的一种选择，各企
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便
成了路。
业可根据具体情况进行成本与效益分析，自由选择可行方案。然而使用的成本与效益不是一
成不变的，由于计算机技术的高速发展，可把有关方案做成管理软件，从而大大降低相关成
本，但并不是每个企业都有能力、有必要购买管理软件，因此需要作出适当的选择。