ERP实施失败(河南许继集团)
ERP系统实施失败原因和成功因素探究PPT课件
ERP的需求
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
1
希望通过ERP 规范业务流程 ；
2
希望信息的收 集整理更通畅 ；
3
通过这种形式 ，使产品成本 的计算更准确 。
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ERP选型
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利 玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价超 出了许继的预算。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内 软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得 国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差 不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国 管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非 常优惠，双方就这样3页
三露联想“婚变”
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业， 1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方 是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满 的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底， 造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚 变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软 件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了 一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键 问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调 整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各 个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件， 比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。 这样必须进行大调整。
案例8ERP实施失败的原因与评析.
案例8 ERP实施失败的原因与评析一、背景资料1.信息化的动因A企业集团成立于1995年,主要生产化学产品,是典型的制造业企业。
经过十几年的发展,取得了令人瞩目的成绩,现已成为同行业中的龙头企业。
随着企业的不断壮大,以及市场竞争的日趋激烈,发展过程中所面临管理上的瓶颈问题也越来越多,企业高层仅凭主观判断和经验决策,无疑会给企业的发展带来巨大的风险。
为此,企业必须迅速变革和创新,寻求一种新的管理模式,通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。
信息化的管理手段,一直以来都是企业非常重视的工程。
几年来,公司一直坚持走信息化发展之路,公司相信,只有依托现代化的信息技术,才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力,增强企业核心竞争力,以“信息化”带动“工业化”,是企业发展的必由之路。
2.信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面,一方面是硬件,一方面是软件。
这两方面资源的整合,加上有效的管理机制,企业的信息化平台就建立起来了。
硬件环境建设是一个基础,是信息化建设的一个开始。
公司建立了内部局域网,办公区与分厂之间全部互联,引进光纤,大大提高了Internet的带宽和浏览速度,保证了资源共享和文件传输的便利条件,为以后软件建设提供了基础和保障。
另一方面,网络资源也要充分地拓展和有效利用。
A企业集团在建厂初期就建立了自己的网站,拥有了企业邮箱,并注册了顶级行业域名,成为当时当地为数不多的网络企业用户之一,依托这个平台,与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系,为企业迅速拓展市场,实现跨越式发展提供了便利条件。
随着信息技术的飞速发展,提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道,除了原有以新闻为主的信息发布外,还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。
定期更新网站内容,并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广,提高企业知名度,让客户能够快速地找到企业,了解企业,联系企业,为拓展市场,挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。
ERP系统实施失败原因和成功因素探究PPT课件
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ERP的需求
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
1
希望通过ERP 规范业务流程 ；
2
希望信息的收 集整理更通畅 ；
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通过这种形式 ，使产品成本 的计算更准确 。
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ERP选型
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利 玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价超 出了许继的预算。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内 软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得 国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差 不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国 管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非 常优惠，双方就这样成交了。
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3.对症结的调整： 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继
的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他 办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 4.调整引来的问题：
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更 多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑 结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程 却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许 继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继 续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一 些功能上还在运行。
信息化集成失败案例分析
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 信息化集成失败案例
分析 版权所有：月夜文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 【概述】随着我国加入WTO，企业之间的竞争已无国界，管理技术和信息技术都在日新月异地更新发展，如何运用信息技术与传统产业完美结合来提高企业竞争力，是摆在各类企业面前的一个新问题。 国内企业的信息化建设也经历了几起几落，取得了一些成绩，也积累了一些经验教训。在发展的同时，各企业也不同程度上产生了信息孤岛，信息集成的优势还没有充分发挥出来，阻碍了企业信息化的发展，并在相当程度上抵消了网络技术带给我们的便利和效率。如果我们把分析信息系统集成问题的着眼点放在基础数据信息流上，通过基础数据信息流将企业各部门的主要功能“穿起来”，而不是根据现有部门的功能来考虑信息系统的集成问题，就可以建立起既具有稳定性，又具有灵活性的全企业集成化的信息系统模型，有效地防止信息孤岛的产生。因此，为了建设一个优秀的1T系统，要以基础数据为根本，以先进的管理思想为指导，以领先的技术为辅助。
【功能特点】企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据的完整和准确为基础的。企业信息化建设中有一句老话：“三分技术，七分管理，十二分数据”，信息系统的实施是建立在完善的基础数据之上的，而信息系统的成功运行则是基于对基础数据的科学管理。因此，理顺企业的数据流是企业信息化建设成功的关键之一。信息化建设是对企业管理水平进行量化的过程，企业的管理水平是信息化的基础。企业信息化就是利用技术的手段将先进的企业管理思想融入企业的经营管理中，在这个过程中将最终实现对财务、物流、业务流程、成本核算、客户关系管理及供应链管理等各个环节的科学管理。因此要明确部门间哪些数据需要共享，哪些数据要上报企业领导，哪些部门需要获取外部的知识或信息，企业的哪些数据需要对外发布和宣传，哪些数据需要保密，子公司要与总公司交换哪些数据等等。当数据流理顺后，相应的业务管理流程也就一目了然，管理流程也就理顺了。企业信息化主要体现在研发环节、生产环节、销售环节等环节。以下是制造型企业产品全生命周期管理的示意图：
ERP
2，选择合适的软件：SAP, Oracle, Frontstep,利玛 3，选择匹配的服务咨询商：利玛此前 没有Oracle产品的实施经验 4，ERP实施的本土化：双方之间要深 入沟通，咨询商对企业业务流程的认识 及企业对实施ERP的认识
5，将企业自己特有的管理方法和E哈药实施ERP的失败更多的是它 自身的一些原因，牵涉到非常复杂的政 府因素和人为因素。当然选择其他咨询 公司肯定会好一些，但如果不从根本上 认识和解决一些国有企业的通病，最终 结果可能是一样的。哈药上ERP的学费 是一定要交的，这也正是国有企业进行 改革的成本。
一些想法：
1，对企业的员工进行培训。 ERP不仅是一套软件，也不仅一个 解决方案，更是一种全新的管理模式， 它需要公司上下达成共识，决策层，管 理层和员工从管理理念和意识上保持一 致。
6，软件供应商和咨询服务商应充分合作 7．实施的全程跟踪和应用的及时反馈和 回访
•
谢 谢
ERP案例分析
组员：贺江涛 张林 程炜 演示：程炜
9.抛开作者的观点，许继集团ERP项目和 哈药ERP项目失败的关键因素在哪里？许 继集团是不是当初选择SAP会减少这种失 败的可能性？哈药选择了其他咨询公司也 会减少失败的可能性？
• 分析：
观念的滞后，利益的争执，管理方式 的粗放及企业的体制和经营机制的转换等 诸多实质性问题是造成ERP实施失败的根本 原因。
一，在实施ERP的过程中没有考虑实施企业的 发展现状和它所处的背景。 中国经济正处于转型期，很多国有企业 在面临市场竞争时，必须随时对其业务作出 相应的调整，有时甚至是全局性的战略改变。 这就要求软件提供商和服务提供商必须将自 己的软件和解决方案本土化，结合实施企业 的特点进行有针对性的开发。甚至可以针对 企业的不同发展阶段及它的某项具体核心业 务定制。
ERP项目实施失败体会总结
ERP项目实施失败体会总结二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么?我大概总结了几点供大家参考：1、帐目不清ERP难有作为在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了?我们的人手够吗?公司上下有上ERP的愿望吗?我们希望这个项目解决我们哪些问题?如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP，ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。
同时，保税与非保税物料混在一起。
今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。
长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。
这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。
2、信心不足公司很难万众一心记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP运行不起来，我们就另外换一套系统。
基础资料是整理好了的，到时将各种基础资料引入新系统就行了。
虽然这句话没什么恶意，但是连CEO都对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢?可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。
另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。
由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug，我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。
在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。
3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。
我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。
在我公司的ERP实施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。
ERP实施失败分析及经验总结
ERP实施失败分析及经验总结传统ERP的实施，除了分析软件需求之外，还要考虑ERP实施过程中可能存在的失败风险。
传统ERP需要经过漫长的实施过程，不像在线erp没有什么太大的资金和时间投入，合适则用，不合适则不用。
相比较传统ERP的实施所消耗的人力和财力不是一般企业能够承受的。
所以实施的成败对于企业来说至关重要。
何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
ERP实施失败的原因分析及对策研究
ＥＲＰ实施失败的原因分析及对策研究［摘要］本文分析了企业实施ERP方面存在的主要问题，从系统方案、实施方法、有效应用3个方面提出了实施对策。
［关键词］ERP实施；原因分析；对策研究ERP为企业提高管理效率和竞争力提供了有力工具，但是现实中不少企业的ERP实施项目遭遇失败，还有不少企业仍在为如何实施ERP而犯愁。
本文针对这一问题，总结分析了ERP项目失败的典型原因，提出了相应的实施对策。
一、ERP实施失败的原因分析国内企业实施ERP失败的原因是方方面面的，其中以下几方面的原因是最典型的，也是导致ERP项目失败的关键因素。
1. 未摆正ERP的位置不少企业对ERP到底能解决什么问题不是很清楚，往往夸大ERP的功效，认为ERP是一种灵丹妙药，可以挽救企业于危难之间，只要上了ERP系统，企业就能起死回生。
这种将ERP视为灵丹妙药的想法，过高地估计了ERP的功效，而忽略了企业自身的规范和努力。
2. 未认清企业自身的需求，过于关注产品本身部分企业在进行ERP的选型时存在一定的盲目性，过于关注于ERP产品本身，希望ERP产品的功能能够大而全，能够涵盖企业的方方面面，而不是从企业自身的实际需求出发进行考虑。
产品选型中存在的这种不从实际需求出发的盲目性，就已经为整个ERP项目的失败埋下了隐患。
笔者接触到很多已经实施或正在实施ERP的企业，发现这些企业采用的ERP中有很多功能并未启用，而且很多企业的人员还抱怨其实施的ERP的功能太多，许多功能都用不上。
这些不用的功能反而造成了ERP实施过程中烦琐的功能控制设置，使用过程中的操作烦琐等麻烦。
可见ERP的功能并不是越多就越好。
3. 忽视专业管理咨询的重要性ERP失败率如此之高的另外一个重要的原因是企业实施ERP时往往没有专业管理咨询公司介入。
在西方，企业要引进ERP等大型管理系统，先找的不是软件商，而是咨询公司。
实施ERP，并不等同于上技术改造项目或基建项目，不是将砖块、水泥堆砌起来就可以。
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河南许继集团ERP系统实施失败河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，河南许继集团（以下简称许继）公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP 如今却成了个负担。
背景许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。
该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。
其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。
2001年初，Symix 正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
ERP选型许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。
开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。
而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。
国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。
因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。
挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。
许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。
而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。
而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。
双方就这样成交了。
ERP实施从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP 企业的典范。
然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。
而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。
这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。
许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。
如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。
于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
问题：1、分析许继集团ERP系统失败的原因2、从这个案例看，你认为信息系统外包有何风险？如何规避？3、结合此案例,你是如何理解“信息系统是一把手工程”的？并提出具体建议。
一、（1）需求不明确或不完整（2）跨越系统开发生命周期阶段（3）控制项目范围失败（4）管理项目计划的失败（5）技术的改变二、风险：（1）降低了对未来技术变革的了解程度（2）降低了控制力（3）增加了战略信息的易受攻击性（4）增加了对其它组织的依赖性规避：。
（1）选择既能开发又懂矿山企业管理的理想的外包商。
外包服务供应商选择的好坏，对保证服务质量，实现外包目标至关重要。
首先，商业信誉、服务质量、服务经验、价格等是评估挑选供应商需要重点考虑的因素；其次，外包商的基础知识能力、售后服务，外包商对本企业或者行业业务的了解，最好选择懂得矿山企业管理的有经验的外包商，以及对企业提出需求和要求的反应速度也是选择时着重考虑的因素。
（2）加强和外包商的沟通与合作，实现“双赢”。
信息系统外包的任何合同条款都不可能穷尽外包服务过程的全部问题，信息系统外包过程中遇到合同不能解决的问题，需要互相沟通，把问题解决好，而不是互相指责，造成双方关系的紧张。
只有在沟通中相互了解，减少不确定性和信息的不对称性，减少经济损失，减少代理所发生的道德风险，才能实现“双赢”。
由于矿山企业一般远离城市、矿区分散、子系统繁多、各系统之间联系密切，在外包之前要让外包商充分了解矿山信息系统的特点；另外矿山企业对外包商的了解也存在很多不确定性，要求双方要加强联系和沟通，让信誉和尊重延续在合同之外，实现“双赢”。
（3）加强技术人员的内部学习，提高研发能力。
C．Zmud和McCray 指出，依据时间维度，信息系统外包企业将会在信息技术与服务方面失去3种灵活性。
一是短期灵活性，或者重新组织资源的能力；二是适应能力；三是进化能力。
也就是说矿山企业在外包过程中将面临上述三种风险，针对这些风险，企业技术研发部门必须加强员工的内部学习，向外包商学习，提高自身的业务能力和研发能力，这既可以提高企业信息部门的研发技术和信息人员的科研能力，又可以防止外包商对企业信息系统的单方控制。
（4）加强对外包全过程的风险识别和监控，最大限度的规避风险。
矿山企业技术部门要实施有效的风险监管，识别外包实施中各阶段的宏观、微观层面风险。
宏观上密切关注信息技术、外包市场的发展以及自身经营环境、竞争对手外包策略、开发商经营状况的变化，防范技术和市场风险；微观层面上要听取开发商在开发实施不同阶段的报告，定期审查开发商运行的信息系统，评估开发商提交的补救措施以及应急计划，保证符合合同要求。
同时对外包全过程实施审慎有效监管，积极引导其最大限度地规避风险，快速提升信息化发展水平。
三、理解：“一把手原则”是指信息系统开发工作在企业主管领导的支持和协调下，组织业务人员与技术人员合作共同完成。
所谓“一把手”工程就是企业的最高领导自始至终高度重视和参与信息系统的工程。
在信息化的初始阶段，企业的“一把手”要高度重视，进行组织决策；在信息化的实施过程中，企业的“一把手”要高度负责，全面完善现代企业制度。
一个企业信息化项目是否成功，与企业“一把手”的重视程度有很大关系，因为企业信息化是一项非常复杂的系统工程，涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多因素，绝不是几个计算机技术人员和厂商就能做成的，必须有企业决策层领导的支持和参与。
企业一旦确定上信息系统，必须得到高层领导的支持。
信息系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。
信息系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。
管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
人们常常强调的“一把手原则”来说明领导在ERP项目实施中的重要性。
引进信息系统时需要企业一把手亲自参与，信息系统与企业战略息息相关，企业发展战略、经营战略是对企业方向的把握，离开高层管理者的支持，就不利于系统的建设。
建设一套企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界，提高认识，统一意见，明确需求。
其中关键的是一把手要认识到位，决心到位。
企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。
1. 企业各部门的主管应站在“一把手”的位置上来看待信息化建设一个企业都是由不同的部门组成的，每个部门都有自己的主管，而信息系统建设一般都会按照部门来规划，每个部门有自己独立的模块或应用系统，在这些模块的建设中，各部门的最高领导应对信息系统有高度的认识和全力的支持，做到明确方向、上下一心、关键决策并且身体力行，在本部门的业务模块中充分发挥“一把手”的作用，决不应该是个旁观者或指导者，而应当是指挥者；决不应该只在口头上支持，而应当做具体的工作。
这样做的好处是企业“一把手”的任务分解到了各部门的“一把手”，信息系统的目标明确了，而实施阶段的阻力自然会更小。
2. 企业各部门的员工应使自己成为信息化建设的“一把手”信息系统实施后，在企业“一把手”眼里，不需要去考虑什么样的数据从哪个信息系统中获得，或者企业的信息系统分为多少个子系统，而是需要及时、准确地获得他所需要的数据，再根据这些数据做出决策，使各种关键的信息向着他希望的方向去变化与发展。
而这些关键的信息是由大量企业的员工在众多的子系统中按照一定规则产成的海量数据中归纳和提取的，也就是说企业的员工是信息系统的主要使用人员。
翻开字典我们发现，“一把手”还有另一层含义：即在某一方面才干出众的人。
从这个层面来理解，如果企业的员工通过学习与实践，努力使自己成为信息系统方面的“一把手”，这个“一把手”当然不是开发，而是指对本企业信息系统的使用与理解，企业的员工即熟悉本部门的实际业务又对覆盖本部门的信息系统了如指掌，在信息系统的帮助下对业务的处理成了“一把手”，这样信息系统的实施何愁不成功呢？总之，企业和各部门的“一把手”抓信息化建设，高屋建瓴，上下统一认识，而企业的员工在信息化的实施和使用过程中通过学习与实践使自己成为各自业务部门信息系统操作的“一把手”，这样的信息化一定给企业发展以有力支撑。