哈药集团ERP失败案例分析
哈药集团黑龙江省生物制品一厂ERP案例
哈药集团黑龙江省生物制品一厂ERP案例2003年4月20日晚上11点半，哈尔滨市动力区哈平公路七公里处，哈药集团黑龙江省生物制品一厂（以下简称制品一厂）。
白天里繁忙的厂区恢复了春夜的宁静，忙碌了一天的人们回到了等候他们的家。
望着窗外万家灯火，来自用友公司担任制品一厂ERP项目实施顾问的罗双印没有一点思家的情绪。
因为第二天，黑龙江省信息化工作小组的专家将来现场验收这个由用友负责的ERP项目，一旦通过验收，这个项目就会成为黑龙江省信息产业厅2002年重点支持企业中第一个验收的项目。
这一天下午，罗与用友的同事沿着验收的线路，走访了每一个相关的部门，检查系统的运行和操作情况。
事实上，几天前，3月25日，这个项目已经成功地通过了制品一厂厂方按部门进行的整体验收。
但他还是有点放不下心，因为项目能否100%顺利通过，不仅是对他个人以及所在项目组工作能力的考验，是对他们所代表的用友公司的考验；同时，如果系统出现意外，还会影响到厂方的正常生产。
第二天，罗起了个大早，约齐了项目组的同事来到办公大楼二层的微机室，等待省信息产业厅验收专家组的到来。
企业运营瓶颈作为我国具有特殊历史背景的行业之一，动物保健行业在新中国成立以后，按计划经济的方式，全国每个省设立一家兽药生产企业，总共设立了28家。
1962年成立的黑龙江省生物制品一厂就是其中一家。
目前我国现有兽药厂2,600多家，生产的兽药品种规格2,000多种，年产值已超过150亿人民币；经营企业多达50,000多家，年销售额约170亿元人民币。
经过多年的发展，虽然我国兽药行业已取得巨大成就，但仍存在很多问题，如企业生产规模小、竞争水平低。
现有的2,600多家兽药生产企业，90％以上是中小型企业，年产值在2,000万元以上的企业只有200多家。
2001年后隶属哈药集团的黑龙江省生物制品一厂，通过强化内部管理、开拓市场渠道，在这个行业里脱颖而出。
目前，该厂综合实力在生物制药领域也名列全国同行业第二位。
ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦
ERP变局哈药1000万计划的悔与梦Oracle老板的“尴尬”6月中旬以来，一则有关OracleERP用户的消息在业内广为流传：首次在中国举行的Oracle 全球电子商务和新技术大会上（OracleWorld），一向口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的Oracle董事长兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。
一位来自哈尔滨医药集团（以下简称“哈药”）的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴（ERP实施服务提供商）？对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。
事后，一位Oracle（中国）公司高级经理就此解释说：没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的———负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司（以下简称“利玛”）突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。
OracleWorld大会之后，Oracle方面立即派出有关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建议。
实施被迫中止“项目正处于敏感时期。
”尽管哈药ERP项目现任负责人之一张雨华女士对哈药ERP项目相当谨慎，但一位不愿透露姓名的Oracle高层人士向记者证实——哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。
据记者调查，哈药目前正在重新开始选择实施伙伴，包括汉普、汉得、嘉邦和志杰在内的4家实施Oracle产品实力较强的国内咨询公司正在进行激烈的“第二轮争夺战”。
原利玛副总经理蒋明炜介绍，包括硬件、软件和服务在内，哈药ERP项目是“一个大单”，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。
作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司（北京利玛与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立）于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。
09第九章 管理信息系统的现实与未来
第九章管理信息系统的现实与未来先行案例：哈药集团ERP项目失败之谜•2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家ERP软件商打得难解难分。
一年之后，哈药集团决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情的发展极富戏剧性。
•尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药ERP项目的实施权，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的总包头。
但是，始料不及的是，2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，当时整个哈药ERP项目也被迫终止。
•对此，咨询师邓洪鉴曾经评论道，利玛的经验更多在机械制造行业，对制药行业不是门外汉，也是知之甚少。
更致命的是他们完全没有Oracle的ERP实施经验，完全属于人有多大胆，地有多大产。
当然，在这个案例中，Oracle作为软件商也有不可推卸的责任。
•ERP的实施是一项极具挑战性的工作，在国外厂商技术实施和服务水平饱受诟病的背景下，国产的ERP软件厂商却在迅速崛起，不管是产品本身还是立足于本土的技术服务水平都在快速地进步。
神州数码，用友，金蝶等国产软件企业在实施顾问上都在大力的投入和招聘。
与国外厂商不同，国内ERP厂商的产品技术实施主要都是依靠自己的团队来进行，而不是简单地交给第三方的公司，以免造成实施中的诸多不确定性，从而能给客户更多的保障。
•今天，越来越多的企业领导者，已经开始全面反思ERP真正能给企业带来什么。
在许许多多失败的项目中，贿赂和不正当交易始终如黑色魅影般存在，而往往这些才是IT项目是否能成功的最大杀手！本章主要内容•第一节管理信息系统的传说与现实。
–本节具体介绍了四个常见的关于管理信息系统的传说，并分析其现实状态。
•第二节管理信息系统的未来。
–信息技术是一个快速发展的领域，本节根据最新出现的信息技术预测了管理信息系统未来可能出现的变化。
ERP系统实施失败原因和成功因素探究
2020年5月16日
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产品和技术不成熟类原因
• 不成熟六，以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和 复杂。
• 不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了 系统整体功能和质量的改善。
• 不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。 • 不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而
• 不成熟二，ERP系统选型不合理，造成大马拉小 车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望蜀和左顾右 盼等现象并存。
• 不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用 性。
• 不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是 bug。
• 不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常 处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性。
随之增强。 • 不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种
十分笨拙的感觉。 • 不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产
品的相貌，一定要着意打扮。 • 不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致
性，这种现象最终导致ERP系统中数据质量低下，影响了ERP产品的 声誉。
2020年5月16日
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企业管理基础薄弱类原因
• 薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不 合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。
• 薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有 统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源 (特别是物料)的标识和识别阻力。
• 误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实 施。
• 误区八，一心求政绩，双目盯官帽，蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施。 • 误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。
ERP应用失败案例分析
哈药集团
哈药ERP实施案例分析
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行 业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 • 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的 ERP软件，实施时间大约两年。
北京三露ERP的失败
• 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷 历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一 案”。 • 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应 激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北 京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有 限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的 独家代理，自然成了北京三露的首选。
2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主 要对手是Oracle与利玛。一开始， 两家在ERP软件上打得难解难分， 一年之后，Oracle击败利玛，哈药 决定选择Oracle的ERP软件。然而 事情发展极具戏剧性的是，2001年 10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈 尔滨本地的一家公司华旭，成为哈 药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职,整个哈药项 目也被迫终止。
• 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉， 要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成 接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题， 并表示实施费用由联想集成支付。 • 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍 旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。 且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后 四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数 量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题 上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提 起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中 国第一” ＥＲＰ的官司。
大知名企业ERP失败案例
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
中国传统企业ERP败局的启示
主持人：最近好像有不少关于erp实施失败的报道，哈尔滨医药集团和北京市三露厂就是两个比较典型的例子。
为什么会出现这种问题？他们究竟失败在哪里呢？王延东：托尔斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。
三露的失败是因为erp 软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为erp实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。
而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。
三露失败的暗线是，在1998年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，大家对erp的认识都还不是特别深刻，仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。
其实，erp是技术项目，更是管理变革。
哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目中途停止虽然是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等一些熟悉oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。
究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
黄辉：在国内出现这么多失败的例子。
原因在于一方面客户没有了解到erp的真谛，因为现在国有企业也好，民营企业也好，在采用erp管理模式的时候，都没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。
如果跟不上，就会造成整个erp实施的失败。
所以对erp的了解，对erp真谛的了解，在实施过程中要注意什么，这就很关键。
另外我们也要看到在中国erp市场，erp还刚刚起步。
尽管有些软件商已经通过erp把先进的管理模式、先进的流程引进来，同时做很多地域性的工作，能够满足国营企业或者是民营企业的需求，但是也有的erp软件商还没有达到这一步，因为客户过高的期待，造成得到的东西和期待的东西不一样，而造成实施失败。
主持人：王延东先生，作为企业信息化建设的前沿工作者，你对目前erp热潮怎么看？您觉得中国企业对erp 的接受程度真的有那么大吗？王延东：为什么现在erp成为一个非常热的话题？我想它是我们企业信息化向纵深、向求实，向扎实发展的一个必然的结果。
ERP运营失败的案例
运用ERP失败的企业案例（一）许继集团ERP失败案例分析：背景：河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。
而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。
而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。
双方就这样成交了。
问题：实施ERP在先，公司结构大调整在后。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。
于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素：1．第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。
但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。
2．第二个因素是厂商。
美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。
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哈药集团ERP失败案例分析哈药集团ERP失败案例分析 1。
背景哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。
哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。
由于集团有30个子公司,致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。
所以,无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。
哈药集团实施信息化建设的原则是:统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。
哈药集团信息化建设的总体目标是:通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。
提高集团和企业的管理水平,整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。
阶段性目标是:首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点,在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统,初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。
哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。
中长期目标为:在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能.从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。
全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。
预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。
2. 哈药ERP的实施与失败2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工头”。
签约两个月之后,利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。
然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续- 1 —请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。
在2002年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR(业务流程重组)也始终没有实质性的进展。
到了3月份,哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变,利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底停顿下来。
3. 失败原因的分析哈药集团实施ERP的失败，一方面，有利马公司方面的原因。
利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验,实际上是“边学边干"。
因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。
这是导致项目终止的直接原因。
尽管哈药集团ERP项目的失败，利马公司有着不可推卸的责任，但哈药集团本身的问题，才是导致其ERP项目失败的根本原因。
1.缺乏统一的认识和理解.人们常说ERP是“一把手工程”,但是,哈药集团主管与管理层对ERP的作用并不很明确,其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折.2。
哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力。
ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。
其实施是一个复杂的工程,是IT技术创新和管理创新的有机融合。
这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用,达到预期目标,虽有国外成功案例是远远不够的。
3。
哈药集团的信息基础工作没有跟上。
ERP需要大量准确的基础数据，但是哈药集团在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。
一方面哈药集团花费大量资金购进、开发各种管理软件,但是当需要各种数据时总是残缺不全;另一方面，各部门之间的信息沟通很不够，存在信息孤岛现象。
ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业的全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷,降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的4. 哈药集团ERP实施力度不够。
当然，企业的实施者在梳理和优化业务流程时，没有必要一次到位。
对原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盘否定，— 2 —把最关键的部分先梳理通了,其它的可以再逐步改进，不断优化。
5。
实施进度不易控制，导致ERP中途流产.哈药集团在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理"。
4。
哈药集团ERP实施的启示企业ERP信息化企业信息化从来都不是目的，而是管理进步的手段。
哈药集团在大力推进应用ERP的时候，必须要顾及到ERP作为管理模式的作用和正反两方面的.影响，这样才能从根本上顺利推进企业信息化。
哈药集团ERP在引导企业信息化、实现计算机辅助业务管理、企业管理系统化以及实现物流、信息流和资金流的集成方面，作为企业内部的业务的集成框架，ERP的作用有不可替代的优势。
中国曾实施过ERP的企业有80%是不成功的，或者是不是很成功的。
我们的企业是苦不堪言，而我们的管理咨询公司甚至软件供应商也是如在雾中。
人文环境还没有形成.这里所说的人文环境是指一个企业的人员整体素质，而决不是一个管理人员或管理队伍的素质；一个企业的经营，组织模式和企业的文化，而决不是一个企业的管理模式，管理方法。
因为对于一个要实施ERP的企业来说，企业本身应该来说是一个有机的组织形式.企业的各个组成部分到每一个企业中的人，只是这个组织中的一个成员。
组织中的每个成员大家都只是分工不同,从而执行计算机系统的不同指令,完成指令中的工作。
在这种企业的经营模式下，企业中的每一个人都严格遵循计算机系统的指令,做好自己的工作,因此，它不再强调个人或少数人的管理行为,而是强调组织的协调性，完整性,统一性。
4。
1. 企业管理信息化战略：思路决定出路企业成功与否的关键首先是思路，什么样思路决定什么样的出路,一个企业要想获得ERP的成功应用，必须注意以下五点思路:1。
战略性思维：用ERP提升企业竞争力战略性思维是关系企业ERP成败与否的命脉所在，用ERP提升企业的竞争力,而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现状地开发一些应用软件,而是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起。
2。
思路正确：企业信息化目标定位准所谓企业思路正确，就是说企业的信息化目标一定要定位的很准,数据集成和全面计划管理,是这两个企业信息化建设的目标定位，这是一个非常务实的目标，所谓务实就是定位的问题，定位不能高高在上,不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求；如果你的目标超越了企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降；这也是以前国内的企业在— 3 -ERP实施成功率、应用成功率比较低的一个原因。
3。
思路清晰:选择成熟ERP,走应用集成之路所谓思路清晰,包括两个方面的要素：其一是选择成熟的ERP;其二是需要结合企业自身的应用,做好应用集成的工作。
4。
思路周详：整体规划、分步实施ERP是一项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划,否则到时候只能是东拼西凑的一个ERP;但是在实施ERP 的时候，又不能纯粹为了追求完美无暇，而追求所谓的“大而全的实施",他必须根据企业自身的需求、系统投资规模，一步步来，实施一个模块，成功一个模块，再实施下一个模块,采取稳扎稳打的路子。
5.思路统一：决策、执行、配合到位所谓思路统一，就是企业内部（上至决策层,下至执行层)、企业外部厂商(ERP软件供应商、ERP实施厂商）都必须坚持统一的信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位.4。
2。
ERP项目的实施：深入深度以上主要是从战略层面讨论了企业ERP的选型策略,下面，我们再一起看看实施层面，如何作才能保证企业ERP项目的成功，来提升企业管理水平、提升企业竞争力,最终造就成功企业呢,第一点：角色应用。
第二点：业务应用。
所有的ERP软件都存在一定的适当二次开发功能;并非一个企业直接套用另外一个企业的先进管理模式也可以成功,在这里有企业的个性化需求问题.第三点:实施方法有效。
实施方法是一个项目实施成败的很重要的问题,也是企业能否成功的一个很重要的问题。
在一个项目的实施过程中，需要对企业全体员工开动员大会，需要对企业领导进行深入培训，然后在进行操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指导等.第四点：服务支持。
买ERP软件，实际买的是服务，这一点是企业开始倍加重视的问题。
企业在选择ERP的过程中，对服务支持的要求更加严格。
第五点：协作配合。
从成功企业的应用来看有两个层面:一个是客户,一个是软件供应商;通过和咨询顾问交流，得知在正式实施这些项目之前，实施方己经对被实施方的需求进行了充分的调研分析工作，再加上实施阶段中被实施方的深入配合，除掉了一个个堡垒。
随着IT技术的推广普及与全球经济一体化潮流的日益逼近，开展适应新经济环境下的信息化建设己摆在全球企业的面前.相对于发达国家而言，中国企业的愿望显得更加迫切。
毋庸置疑,没有被信息化武装起来的企业要在明天的竞争中获得一席之地是难以想象的.而且事实表明，对于中国企业来说,信息化建设绝非是一盒快餐,简单的拿来主义并不能行得通，信息化建设应是企业的一个长期的系统工程，是先进管理理念与管理方法的构建过程。
特色信息化应用才是有— 4 -效促进业务发展，强化企业管理，推动中国企业走向成功、走向世界的法宝。
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