企业产能分析

企業產能分析

産能收縮

當企業不能適應市場的變化，因經營不佳而陷入困境時，需要進行産能收縮。在收縮中應盡可能减少損失，力爭在收縮中求得新的發展。下面介紹産能收縮的幾條途徑：

1．逐步退出無前景行業

經過周密的市場分析，如果確認本企業所從事的行業行將衰退，企業就需要考慮如何退出該行業。由于市場衰退是預測分析的結果，還不是現實，企業只不過在近年中感覺到衰退的迹象。所以企業首先停止在此行業的投資，然後分階段地撤出資金和人員。之所以采取逐步退出的策略，是因爲還有市場。另外，企業資金的轉移也不是一件很容易的事情，企業不能輕易放弃還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地减少損失。

2．出售部分虧損部門

對于一些大企業，如果某些子公司或分廠的經營狀况很差，消耗企業大量的資源，使公司背上了沈重的負擔，扭虧又無望，這時不如抛售虧損部門。這個方法是西方企業處理虧損子公司所通常采用的方法。對待出售資産的决策應有積極的態度，出售是收縮，但收縮是爲了卸掉包袱，爭取主動，爲發展創造條件。

3．轉産

如果本行業已日暮途窮，而企業的設備還是比較先進的，員工的素質也很好，可以考慮轉向相關行業。由于是相關行業，加工工藝相似，大部分設備可以繼續使用，員工們的經驗可以得到充分的發揮。例如，服裝廠可以轉向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉向生産動物食品等等。

學習效應與學習曲綫

在考慮産能大小的决定時，往往要考慮到學習效應這一决定産能大小的重要因素。所謂學習效應是指當以個人或一個組織重復地做某一産品時，做單位産品所需的時間會隨著産品數量的增加而逐漸减少，然

後才趨于穩定。如下圖所示：

由上圖可以看出，學習效應包括兩個階段：一是學習階段，單位産品的生産時間隨産品數量的增加逐漸减少；二是標準階段，學習效應可忽略不計，可用標準時間進行生産。上圖中的曲綫稱爲學習曲綫（learning curves）。它所表示的是單位産品的直接勞動時間和累積産量之間的關係。類式的表示學習效應的概念還有“製造進步函數”（manufacturing progress function）和“經驗曲綫”(experience curve)，但它們所描述的不是單位産品直接勞動時間與累積産量之間的關係，而是單位産品的附加成本與累積數量之間的關係。這兩種曲綫的原理與學習曲綫是相同的。常見的學習效應有兩種：個人學習和組織學習。所謂個人學習，是指當一個人重復地做某一産品時，由于動作逐漸熟練，或者逐漸摸索到一些更有效的作業方法後，作一件産品所需的工作時間（即直接勞動時間）會隨著産品累積數量的增加而减少。組織學習是指管理方面的學習，指一個企業在産品設計、工藝設計、自動化水平提高、生産組

織以及其他資本投資等方面的經驗累積過程，也是一個不斷改進管理方法，提高人員作業效率的過程。比如上圖所示的學習曲綫，既可以是組織學習的結果，也可以是個人學習的結果，還可以是兩種學習結果的叠加。

短期産能調整方法

短期産能調整的方法主要有：

1．利用庫存調節生産能力

如果企業的産品具有季節性，銷售旺季與淡季的銷售量相差很大，旺季時，生産能力不足，淡季時，能力過剩，用庫存來平衡能力與需求量之間的缺口是比較常用的方法。這種方法利用了製造業的産品具有可儲存的特點而設計的。例如空調器的旺季是6、7、8三個月份，銷售量占到全年總量的一半以上，而企業的月生産能力遠遠小于旺季時的月需求量。這時企業除了開足馬力加緊生産以外，主要靠淡季多生産一些儲存起來，以彌補旺季時能力的不足。假如産品有保質期限制，如食品廠，應謹慎地采用這種方法。

2．變動勞動時間調節生産能力

生産能力與設備開動時間成正比，有許多企業只開一班，當能力不足時，首選方案便是加班。這時的主要問題是勞動力能否承受較長時期的加班。根據國家法律，我國實行一天8小時工作制，一周40小時工作制，臨時加班是允許的，持續數周加班，員工的生理無法承受，法律也不允許。這時可考慮招收部分臨時工。如果企業是勞動力密集型，除了合理加班以外，只能招收臨時工增加生産能力。

3．利用外部資源增加生産能力

當生産能力短期內不足時，采取臨時性外協的方法，甚至外購的方法也可以解决供需矛盾。現在有許多成品製造企業，能力不足時，大量零部件通過外協解决。需求不足時，又收回外協任務，改爲自製。這樣做固然可以解决一時的供需矛盾，從長遠看會失去企業間的信任，以後沒有企業會與你協作。因此，企業在作能力計劃時也要考慮這些因素。

4．推遲交貨期

如果企業是按照訂貨單來排生産計劃的，那麽在銷售旺季可以采用推遲交貨期的方法來緩解供需矛盾。推遲交貨會影響企業信譽，這也是不得已而爲之。爲了盡可能减少損失，在接受訂貨時就應該準確計算交貨期，或者在價格上做適當的讓步。

由于短期內可動用設備數量基本不變，生産能力的調整與人的主動性、積極性有很大關係，如果員工的積極性能够充分地調動起來，10%的能力缺口是不難平衡的。在西方發達國家，企業已開始注意培養員工的主人翁精神，當生産能力短時不足時，要求員工能够自覺地以生理極限克服短時的能力不足。更進一步講，處于生産第一綫的員工，對生産過程最熟悉，對設備性能最瞭解，對如何提高生産能力他們最有辦法。所以如何通過制度的、企業文化的、教育的手段，培養職工的主人翁精神，對于克服短期能力不足的矛盾是十分有效的。

利用决策樹評價生産方案

决策樹是確定生産能力方案的一條簡捷的途徑。决策樹不僅可以幫助人們理解問題，還可以幫助人們解决問題。决策樹是一種通過圖示羅列解題的有關步驟以及各步驟發生的條件與結果的一種方法。近年來出現的許多專門軟件包可以用來建立和分析决策樹，這樣，利用這些專門軟件包，解决問題就變得更爲簡便了。

决策樹由决策結點、機會結點與結點間的分枝連綫組成。通常，人們用方框表示决策結點，用圓圈表示機會結點，從决策結點引出的分枝連綫表示决策者可作出的選擇，從機會結點引出的分枝連綫表示機會結點所示事件發生的概率。

在利用决策樹解題時，應從决策樹末端起，從後向前，步步推進到决策樹的始端。在向前推進的過程中，應在每一階段計算事件發生的期望值。需特別注意，如果决策樹所處理問題的計劃期較長，計算時應考慮資金的時間價值。計算完畢後，開始對决策樹進行剪枝，在每個决策結點删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最後步步推進到第一個决策結點，這時就找到了問題的最佳方案。

下面以南方醫院供應公司爲例，看一看如何利用决策樹作出合適的生産能力計劃。

南方醫院供應公司是一家製造醫護人員的工裝大褂的公司。該公司正在考慮擴大生産能力。它可以有以下幾個選擇：什麽也不做；建一個小廠；建一個中型廠；建一個大廠。新增加的設備將生産一種新型的大褂，目前該産品的

潜力或市場還是未知數。如果建一個大廠且市場較好就可實現$100，000的利潤。如果市場不好則會導致$90，000的損失。但是，如果市場較好，建中型廠將會獲得$40，000，市場不好則損失$5，000。當然，還有一個選擇就是什麽也不幹。最近的市場研究表明市場好的概率是0.4，也就是說市場不好的概率是0.6。參下圖：

在這些數據的基礎上，能産生最大的預期貨幣價值（EMV）的選擇就可找到。

EMV（建大廠）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000

EMV（中型廠）=(0.4) *($ 600,000))+(0.6)* (-$10,000)=+$18,000

EMV(建小廠)=(0.4)* ($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000

EMV(不建廠)=$0

根據EMV標準，南方公司應該建一個中型廠。

經驗曲綫

經驗曲綫是一個人們較爲熟知的概念。一家工廠生産某種産品的數量越多，生産者就能更多地瞭解了如何生産該産品，從生産中獲得的經驗也就越來越多。那麽，在以後的生産中，工廠可以有目的地幷且較爲準確地减少該産品的生産成本。每當工廠的累積産量增大一倍時，其生産成本就可以降低一定的百分比（該百分比的具體大小因行業不同而有所差別）。

下圖表明在生産某産品的過程中，90%的經驗曲綫是如何對生産成本産生影響的。

生産能力的步驟確定

在計算生産能力時，必須瞭解每條獨立生產綫的情况、每家獨立工廠的生産水平以及整個生産系統的生産分配狀况，一般可通過以下步驟來進行：

1）運用預測技術預測每條獨立生產綫的産品的銷售情况；

2）計算爲滿足需求所需投入的設備和勞動力數量；

3）合理配置可獲得的設備與勞動力數量。

之後，企業常常還要考慮一個生産能力余量作爲平衡設計生産能力與實際生産能力的緩衝。生産能力餘量是指超過預期需求的生産富餘能力。例如，某産品的預計需求爲1000萬，而設計生産能力爲1200萬。這樣，生産能力餘量爲20%，即企業是以83%的生産能力利用率生産該産品。相反，如果一家企業的設計生産能力低于爲滿足産品需求應達到的生産能力，則說明該企業的生産能力餘量爲負值。比如一家企業的産品年需求量爲1200萬，而其生産能力僅爲1000萬，則該企業的生産能力餘量-20%。

生産能力調節因素

可由企業對生産能力加以調節控制的因素很多。從計劃的觀點看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分爲長期、中期和短期三類。

1、長期因素

取得生産能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。這些措施都能從根本上改變生産系統的狀况，大幅度地提高生産能力，但同時也需要大量的資金投入。應用這些因素屬于戰略性决策。

2、中期因素

在半年到一年之內對生産能力發生影響的那些因素爲中期因素。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設備，或對設備進行小規模的改造或革新；增加工人，以及將某些生産任務委托其他工廠生産等，其中，也包括利用庫存來調節生産的作用。這些因素是在現有生産設施的基礎上所作的局部擴充。它們屬于中層管理的决策。一般在年度生産計劃的制定與實施中加以考慮。

3、短期因素

在半年之內以至當月就能對生産能力産生影響的屬于短期因素。這類因素很多，如：

1）加班加點；

2）臨時增加工人，增開班次；

3）采取措施降低廢品率；

4）改善原材料質量；

5）改善設備維修制度。這能减少設備故障時間，提高設備利用率而提高生産能力；

6）采用適當的工資獎勵制度，激發工人的勞動積極性，在短時間內提高生産；

7）合理選擇批量。批量選擇的不同會影響設備調整時間的變化。合理選擇批量能减少不必要的設備調整時間，而提高設備利用率，即提高了設備的生産能力；

生産能力的短期調節因素是對現有生産設施利用的改善，都屬于作業層的决策。

生産能力柔性

生産能力柔性（capacity flexibility）是指（企業）具有迅速提高或降低生産水平，或者迅速地將生産能力從一種産品（服務）轉移到另一種産品（服務）的能力。實現生産能力柔性的途徑主要有：柔性工廠、柔性生産過程和柔性工人。

柔性工廠是實現生産能力柔性的一個途徑。柔性工廠實際上是一種“零時轉換工廠”，在那裏，有可自由移動的機器設備、易拆裝的隔墻以及隨時可以獲得幷且便于重新組合的生産用件，從而實現工廠的零時生産轉換。如同服務機構可以很好地把握顧客口味的變化幷依此變化改變其服務方式一樣，柔性工廠也可以靈活拆卸組裝及移動機器設備，改變生産方式，生産不同産品。

柔性生産過程也是實現生産能力柔性的一種途徑。柔性的生産製造系統再加上易拆裝的機器設備，就構成了柔性生産過程。通過柔性生産過程，工廠可以迅速且低費用地在不同種類的産品間轉換生産。這樣也就實現了人們所說的“範圍經濟性”，範圍經濟性是指多種産品在一起混合生産時耗費的成本低于單獨生産這些産品時的成本。

柔性工人是實現生産能力柔性的另一種途徑。柔性操作工人需要掌握多種技術，以便隨時從一個工種轉換到另一

個工種上。他們不再是某項專業工人，而是經過了多種培訓的工人。同時，柔性操作工人的工作還需要有主管人員和其他職員的靈活配合。

學習率的確定

如果數據齊備且合理，那麽學習率就可利用下式所示的模型來求解：

kn=k1·nb

式中，k1--第一個産品的直接勞動時間；

kn--第n個産品的直接勞動時間；

n--累積的生産數量；

b--等于lgr/lg2；

r--學習率。

求解的步驟包括兩步：

1）計算b的值，其公式爲：b=lg(kn/k1)lgn

2）根據b的定義求解學習率r，其公式爲：r=10（blg2）

如果沒有上述數據，即在某種産品未開始生産之前就想估計學習率，這種估計通常帶有較强的主觀性。在這種情况下有兩種估計方法，一是根據本企業過去生産過的類似産品進行估計。如果工藝等比較類似，就認爲具有相同的學習率。二是把它看作與該産業平均學習率相同。無論采用哪種方法，在實際生産開始、積累了一定數據以後，都需要對最初的估計加以修正。這裏有幾個要注意的問題：

1）盲目地接受産業平均學習率有時是很危險的，因爲對于不同的企業，有時會有相當不同的學習率；

2）影響各企業學習率的主要因素之一是看生産運作是以設備速率爲基礎，還是以人的速率爲基礎，在以設備速率爲基礎的生産運作中，直接勞動時間减少的機會較有限。因爲在這種情况下，産出速度主要取决于設備能力，而不是人的能力。在一個生産運作系統中，以人的速率爲基礎的生産運作所占的比例越大，直接勞動時間中所反映出來的學習效應也就越强；

3）影響學習率的另一個因素是産品的複雜性。簡單産品的學習率不如複雜産品那麽顯著。複雜産品在它的整個壽命周期中通常有更多的機會來改進工作方法，改進材料，改變工藝流程等。也就是說，複雜産品的組織學習率通常更高，特別是在沒有相似産品生産經驗的情况下，學習率更高；

4）資本投入的比率也會影響學習率。這是指自動化程度的提高或設備的改善會使直接勞動時間减少，從而使學習曲綫發生一定變化。因此，當根據過去類似産品的經驗估計學習率時，必須考慮到資本投入比率的影響。

學習曲綫的發現與運用

學習曲綫最早産生于二次世界大戰時的飛機製造業.當時發現生産每架飛機所需的直接勞動時間隨著飛機累積數量的增加很有規律地减少,,這些結果可繪製成一系列的學習曲綫.一項對各主要飛機製造廠所作的調查都表明了類似的結果,無論所製造的飛機是戰鬥機、轟炸機還是其他。另一個獨特的發現是這些曲綫之間也有很大的類型性，即無論生産第一架飛機所用的時間是多少，第8架所需的時間只是第4架的80%，第12架所需的時間只是第6架的80%，等等。也就是說，在任何一種情况下所發生的現象都是，當産量增加一倍時，所需生産時間就减少了20%。由于這種改進的速率非常一致，由此又産生了“學習率”的概念，即在飛機生産中，産量加倍過程中的學習率是80%。不同産品或不同企業，學習率有可能不同。

學習曲綫可以運用與許多領域。首先，在生産運作能力管理中，學習曲綫可以用來幫助企業較精確地估計對生産能力的需求，制定相應的能力計劃；其次，學習曲綫可以用來幫助企業制定産品的成本計劃，因爲根據學習效應，可估計隨著累積産量的增加成本降低的可能性；此外，根據學習效應理論，當一個企業競爭策略的重點放在低成本上時，爲了維持一定的利潤，必須有足够的産量，企業通常總是儘快增加産量，以使得成本降至學習曲綫的低點。學習曲綫這樣一種學習效應對于防止競爭對手進入自己的市場也是很有用的。例如，在電子元器件工業，開發一種集成電路的成本是昂貴的，因此産品最初的價格往往很高，但隨著産品累積生産數量的增加，成本會迅速下降，從而價格也降下來，這對于先開發産品、先進入市場的企業十分有利。而後來的參入這一開始就必須以低價格在市

場上出現，但已開始的生産成本是很高的，這種學習階段的價格低于成本的損失，只能由其自己承擔。

當然，從另一方面來說，學習曲綫如使用不當也是有一定風險的。這是指管理人員往往容易忘記環境動態變化的特性，在這種情况下，環境變化中的不測因素有可能影響學習規律，從而給企業帶來損失。一個著名事例是道格拉斯飛機製造公司被麥克唐納兼幷的事例。道格拉斯飛機曾經根據學習曲綫估計它的某種新型噴氣式飛機成本能够降低，于是對顧客許諾了價格和交貨日期，但是飛機在製造過程中不斷地修改工藝，致使學習曲綫遭破壞，也未能實現成本降低，因此遇到了嚴重的財務危機，不得不被兼幷。總而言之，只有在使用得當的條件下，學習曲綫才是一種强有力的競爭武器。

學習曲綫的建立

學習曲綫的建立基于以下一些基本假設：

生産第n+1個産品所需的直接勞動時間總是少于生産第n個産品所需的直接勞動時間；

當累積生産數量增加時，所需直接勞動時間按照一個遞减的速率减少；

時間的减少服從指數分布；

這些假設實際上就包含了學習曲綫的基本規律，即生産數量每增加一倍，所需直接勞動時間减少了一個固定的百分比。

在這樣的假設下，給定第一個産品的直接勞動時間和學習率，可建立下面這種對數模型：

kn=k1·nb

式中，k1--第一個産品的直接勞動時間；

kn--第n個産品的直接勞動時間；

n--累積的生産數量；

b--等于lgr/lg2；

r--學習率。

用這個模型，即可描繪出學習曲綫。

産能擴張

在生産過程中，企業有時可能需要擴大産能。企業在擴大其生産能力時，應考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生産系統的平衡，控制擴大生産能力的頻率以及有效利用外部生産能力。

1．維持生産系統的平衡

在一家生産完全平衡的工廠裏，生産第一階段的輸出恰好完全滿足生産第二階段輸入的要求，生産第二階段的輸出又恰好完全滿足生産第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生産中達到這樣一個“完美”的設計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因爲其一：每一生産階段的最佳生産水平不同，其二：産品需求是會發生變化的，而且由于生産過程本身的一些問題也會導致生産不平衡的現象發生，除非生産完全是在自動化生產綫上進行，因爲一條自動化生產綫就像是一台大機器一樣，是一個整體。

解决生産系統不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生産能力。可采取一些臨時措施，如加班工作、租賃設備、通過轉包合同購買其他廠家的産成品等；二，在生産瓶頸之前留些緩衝庫存，以保證瓶頸環節持續運轉，不會停工；三，如果某一部門的生産依賴于前一部門的生産，那麽就重復設置前一部門的生産設備，可以充足地生産以便供應下一部門的生産所需。

2．擴大生産能力的頻率

在擴大生産能力時，應考慮兩種類型的成本問題：生産能力升級過于頻繁造成的成本與生産能力升級過于滯緩造成的成本。首先，生産能力升級過于頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、使用新設備等等。此外，升級時必須購買新設備，新設備的購置費用往往遠大于處理舊設備回收的資金量。最後，在設備更換期間，生産場地或服務場所的閑置也會造成機會成本。

反之，生産能力升級過于滯緩也會有很大的成本支出。由于生産能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴大生産能力。然而，如果當前尚不需要的那些生産能力被閑置，那麽，在這些閑置生産能力

上的投資就將作爲管理費用計入成本，這就造成了資金的占用和投資的浪費。

3．外部生産能力

有些情况下還可以利用一種更爲經濟有效的辦法，那就是不擴大本企業的生産能力，而是利用現有的外部生産能力來增加産量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉包合同或共享生産能力。共享生産能力的新途徑還有利用一種企業聯合體間的分時柔性工廠等。