百强商业项目案例之十五--上海万达广场
“万达广场”模式城市综合体研究
“万达广场”模式城市综合体研究王飞翔杭州华联置业有限公司【摘要】建筑综合体的出现是城市聚集的产物，当人口聚集、用地紧张到一定程度的时候，在这个区域的核心部分就会出现这样一种综合物业。
万达集团历经十余年打造的以“万达广场”为品牌的城市综合体实现了快速发展，预计２０１２年实现开业７０座万达广场。
对万达模式城市综合体的研究极具现实意义。
【关键词】商业地产万达广场城市综合体综合体是将城市中商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱、交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分之间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率复杂而统一的建筑或建筑群。
随着项目开发规模的不断增大，规划了办公、居住、商业设施等多种独立场所，并通过一个连廊或其它各种形式将它们联结在一起，形成新型的独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体内聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更为经济、专业和实用。
创立于１９８８年大连万达集团经过不断的实践与创新，逐渐形成了以“万达广场”为品牌的城市综合体产品模式，目前在全国开业４９座。
持有物业面积９０３万平米。
万达城市综合体的核心内容由６个方面组成，包含酒店（Ｈｏｔｅｌ），写字楼（Ｏｆｆｉｃｅ），公共空间（。
ｕｂｌｉｃＳ。
ａｃｅ），购物中心（Ｓｈｏ。
ｉｎｇｍａｌｌ），文化娱乐休闲设施（Ｃｕｌｔｕｒｅ＆Ｒｅｃｒｅａｔｉｏｎ），公寓楼（Ａ。
ａｒｔｍｅｎｔ）等，提取这六大方面的英文字母首个单词，简称ＨＯ。
ＳＣＡ。
一、“万达广场”演进过程万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店。
发展到第三代城市综合体，包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。
万达广场发展的三个阶段第一阶段（２００２－２００３）第二阶段（２００４－２００５）第三阶段（２００６至今）商业内容单一主力店加少量商铺多业态商业广场多栋建筑组合为商业广场形式，各单独建筑引进不同业态主力店，之间由步行街连接城市综合体涵盖零售业态、休闲娱乐、餐饮文化、写字楼、酒店以及住宅多功能经营模式主力店租赁；商铺销售以租赁为主住宅全部销售，写字楼租售结合，商业租赁，酒店持有选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、城市新开发区或ＣＢＤ代表项目长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京沈阳、武汉、南宁北京、宁波、上海、重庆、成都、西安、无锡、苏州、沈阳、济南、评价业态比较单一，体量较小。
百强商业项目案例之三十五——北京新光天地
物业名称：新光天地项目简介：百货商场开业时间：2007-04-19建设投资商：台湾新光三越百货公司与北京华联集团（双方各占50%股份）位置：长安街东段，大望桥东北角新光天地是由台湾新光三越百货公司与北京华联集团合资成立的第一家百货店，双方各占50%股份，总资本额7.5亿元人民币；坐落在长安街东沿线大望桥东北角的新光天地，紧临四环路，与京通快速路、地铁主干线相连，交通非常便利；作为中国单体面积最大的百货公司，其建筑面积为18万平方米，营业面积为12万平方米，地上六层，地下四层，周末假日的停车位能达到2700个；新光天地将国内外百货零售业的领先优势整合在一起外，经营品种主要是来自欧美等国家的世界顶级名品全国各地的特色消费品色。
并以独特的造全新百货品牌新概念牌；与众不同的新光天地文化会馆，定期举办文化、艺术、时尚、民俗等等中国的、世界的各类大型活动展览。
借助各式文化、主题性活动的举办，让消费者购物之余，增加文化艺术的欣赏，从而营造出新光天地独具魅力的品牌文化；新光天地运用国际先进的零售技术和管理方法，以及经营百货商店的成熟经验，以“真心诚意”的服务精神，整合多样化服务性业种，提供创新多元的人性化服务，给消费者带来最新消费信息、最丰富时尚的商品与服务，最大限度地满足顾客的需求，为广大消费者创造“天天都精彩”的全新购物体验。
项目所在区域环境介绍：CBD商圈概况：区域（CBD 商圈）概况北京商务中心区位于朝阳区东三环路与建国门外大街交汇的地区，距长安街约5.8公里，距首都机场高速路出入口约5.8公里。
西起东大桥、东至西大望路、南起通惠河、北至朝阳路，区域面积约四平方公里。
北京中央商务区现有工业、企业用地149公顷，居住用地84公顷，公建用地55公顷，市政用地13公顷，教育科研用地14公顷，道路及其它用地84公顷，区内共有居住人口约5.4万人。
有房地产开发新建和待建项目14个，总建筑面积约330万平方米。
目前正在建设中的CBD核心区位于长安街与东三环交汇处东北，占地38.28公顷，规划建筑面积超过100万平方米，将建设包括国际一流的写字楼、酒店、商场、会展中心等现代商务设施。
万达广场商业管制的感悟1.doc
万达广场商业管理的感悟1万达广场商业管理的感悟——工程、物管篇万达集团从进入商业地长行业以来经历过风风雨雨，从第一代的单体建筑：长春、南昌、长沙万达广场，第二代的武汉、南宁、哈尔滨、天津万达广场，到第三代的北京、上海、宁波、哈尔滨、成都、西安万达广场。
从产权式商铺到租赁式商铺其中的坎坷和艰辛是其它非万达人难以理解的。
但通过万达人坚持不懈的努力和拼搏，现在终于在中国商业地产行业展现出万达商业地产的龙头地位和雄厚的实力。
第三代万达广场的兴起，打破多年商业业态单一的局面，从单一的商业购物，到目前的集酒店、写字楼、景观花园、大型停车场、购物中心、公寓、娱乐为一体的建筑群为顾客提供一个一站式的购物休闲环境和新型的消费模式。
短短的几年时间取得这样的成绩，在国内是绝无仅有的，充分体现万达的速度和进去精神。
但万达人对这些没有满足，依然在董事长的带来下，继续探索，寻求第四代、第五代万达广场的模式。
支持这种可持续发展精神的核心在于管理，只有寻求更新、更科学、更先进的管理模式才能为万达在行业中始终处于领先地位提供足够的动力。
万达的商业管理是万达商业地产发展的核心，通过商业管理提高广场的整体业绩，使万达集团的资产达到保值增值的目标。
一般的商业管理是多方面的，其中包括：营运管理、企划管理、消防安全管理、保洁管理、工程管理、人事管理、档案管理、财务管理、公共关系管理等多方面。
它们之间是相互关联、密不可分，是一个不可分割的管理系统。
而万达的商业管理又在其基础上结合自身快速发展的特点，发展出自己独特的商业管理模式。
项目建设分为立项、选址、规划、设计、施工、竣工开业、经营几个阶段，不同阶段商业管理参与的角度和重点不同。
万达的商业管理在项目立项时就开始介入其中，在融合其它已开业万达广场的宝贵经验后，万达人借鉴其它国内外先进的商业项目的经验，成功的建设如：上海、北京、宁波等第三代万达广场项目，从目前的经营效果看很成功。
项目选址要考虑多方面因素，对此集团发展部已制定详细的选址流程，其中选址的重点是考虑交通、周边人口密度、消费能力、政府态度、周边商业环境、政府发展规划等方面的问题。
企业商业模式案例分析
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现金流可以被观察
麦当劳为什么要特许加盟而不自营？
据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而 在中国市场麦当劳餐厅接近1100家，仅6家为特许经营餐厅。 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一家快餐店的条 件，2010年的条件是200万元。
到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100家左右，而它 的劲敌肯德基却拥有2900多家门店，而近两年来保持低调的 德克士全国门店也突破了千家。
2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明 ，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对 于那些更看重传统的创新，如下图中右图所示，相对于产品或工 艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手 更为出色
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商业模式创新的五大方向
现金流可以被观察。 价值能显著地被叠加。 需求能爆发性增长。 成本能破坏性降低。 竞争优势能系统锁定。
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沃尔玛与家乐福
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C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新
商业模式
管理模式
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商业生态系统
詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》
所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所 组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供 应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间 构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量 和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。
1化妆品行业成功的秘诀有两个快速推出的产品投入高额的营销费用而功能性不是最重要的内容2市场中化妆品主要针对的高端用户低端用户没有被满足3企业在资金和研发上没有优势无法再市场中直接参与竞争定位优化松泽化妆品有限公司企业决定产品入手开始企业商业模式的变革采取模仿的方式快速推出产品以最少研发的投入获得外观和使用感与知名品牌相近的产品产品经理每月游走欧洲时尚市场购买知名化妆品推出新产品拿到企业研发部进行逆向开发一个月内保证类似产品上市开拓中低端市场产品如儿童市场黑人市场产品建立市场中低端产品的销售渠道去掉所有的专柜在沃尔玛超市社区超市进行销售为大型化妆品厂进行低端产品的代工实现规模化生产进一步降低成通过以产品核心的商业模式变革企业获得了快速发展到2004年成为全球第二大彩妆生产商年销售收入8亿美元业务系统企业达成定位所需要的业务环节各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容
万达地产运作模式研究
万达地产运作模式研究近年来万D的成功引得无数人研究模仿，有关万D模式的研究文章屡见不鲜。
本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万D，江汉路万D、菱角湖万D、经开万D、积玉桥万D、楚河汉街，未来预计要开10个万D），二三四代万D均有开业运营的项目，全国独有。
长沙解放西路的第一代万D本人亦曾造访多次，对于万D的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万D的商业规划略说一二，与众分享交流。
第一代万D说到第一代万D，有一段往事不可回避。
2005年前后，正是万D大力扩张的时期，万D计划赴港发行Reits上市却未果。
澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。
麦格理通过贷款，向万D购买了9座万D广场分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。
2005年的万D正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。
与麦格理达成协议，并借此套现31亿。
在麦格理与万D集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。
上述9个城市的万D广场全部更名为“悦荟广场”。
现在来看，这9个万D广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。
不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万D抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。
第一代万D的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。
项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。
所谓第一代万D，通俗讲就是一个“商业大盒子”。
单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万D影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。
通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。
万达、华润、凯德案例亮点学习
万达、华润、凯德的案例亮点的学习万达亮点：“可以挖走万达的人但挖不走万达的资本模式”核心特点：资金方面销售物业输血自持物业开发，同时以经营性物业抵押贷款作为后续开发资金。
如果说商业地产投资建设和商业地产运营管理，都不是万达的核心竞争力，那万达的核心竞争力又是什么呢？是万达的财务模式？靠销售物业稀释总投资“万达广场的大商业是万达自己持有的，所以未来经营肯定没有问题。
”这是万达广场销售人员销售商铺、公寓等物业时候的杀手锏，也是人们购买万达物业时极大的信心保证。
不过如果从开发资金的角度来看，其实对外销售物业得到的资金，恰恰才是建设万达自持物业的保证。
“销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。
”王健林曾表示。
预售回款对于这个财务模型有多重要？以广州番禺万达广场为例，该项目所有已售出的商铺、写字楼和公寓加起来，销售总额已经超过34亿元。
即便按照番禺万达广场对外宣称的50亿元投资，对外销售物业这一部分就已经拿回约70％的投资了。
经营性抵押贷款+银行授信除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。
王健林曾表示，万达一年要竣工20个万达广场，一个万达广场银行抵押贷款十亿八亿没问题，任何一年竣工物业抵押贷款获得的现金流都相当于一次上市了。
据了解，万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。
银行贷款、低价拿地，通过销售物业和土地融资基本完成项目建设，商场开业之后的租金收入以及经营性抵押贷款，可以支持其完成后续建设和还贷，甚至成为下一个项目的启动资金。
凯德商用亮点：核心特点：成熟的产品线凯德商用是新加坡凯德置地集团在华投资的企业，始终坚持高品质零售商业地产的投资、开发和管理。
针对不同的消费群体和消费习惯，成功打造出三种独具特色的购物中心模式。
产品一：来福士广场中国的来福士综合体是凯德中国旗下最具典范性的综合性地标项目，凯德中国既是开发者，也是拥有者和管理者，其中由凯德商用中国来运营管理购物中心部分。
基于“微笑曲线”的全产业链商业模式创新万达商业地产案例
三、案例分析：HJB民营医院商业模式创新
6、成本结构：HJB民营医院的成本结构较为合理，人力成本是医院的主要成 本之一，但通过提高医疗水平和服务质量，可以降低患者的治疗成本，从而实现 医院的盈利和可持续发展。
四、分析结果
四、分析结果
通过以上分析，我们可以总结出HJB民营医院商业模式创新的成功之处和不足 之处：
五、结论
五、结论
通过对HJB民营医院商业模式创新的案例分析，我们可以得出以下结论：首先， 明确的定位和优质的服务是民营医院成功的关键之一，医院应市场需求，针对特 定客户群体提供专业的医疗服务；其次，医疗技术和设备的不断提升能够有效吸 引患者，提升医院的竞争力；最后，建立良好的合作伙伴关系有助于提升医院的 知名度和影响力。针对不足之处，医院应积极采取相应措施提升品牌影响力和拓 展营销手段，以进一步推动医院的发展。
基本内容
最后，与优秀的合作伙伴建立紧密的合作关系是万达商业地产成功的关键。 例如，与腾讯、阿里、京东等互联网巨头合作，共同打造智慧商业生态系统。通 过数据共享和分析，为消费者提供个性化的服务和产品，同时也为万达商业地产 带来了更多的流量和收益。
基本内容
未来，随着科技的进步和市场环境的变化，万达商业地产将继续推进全产业 链商业模式的创新。借助互联网技术融合，提高产业的协同效应和优化客户体验 将成为新的发展方向。
基本内容
总之，万达商业地产基于“微笑曲线”的全产业链商业模式创新，实现了从 单一的住宅开发向多元化、高效化、智能化商业地产的转型。面对未来市场的挑 战和机遇，万达商业地产将继续深化改革，推动互联网技术与商业地产的融合， 为客户提供更加优质、个性化的服务，实现可持续发展。
一、引言
一、引言
随着市场经济的发展和医疗体制改革的深入，民营医院在我国的医疗卫生服 务体系中扮演着越来越重要的角色。然而，面对激烈的市场竞争和复杂多变的医 疗环境，许多民营医院在发展过程中遇到了种种困境。因此，如何进行有效的商 业模式创新，提高医院的竞争力和可持续发展能力，成为民营医院亟待解决的问 题。本次演示以“商业模式画布”
万达广场购物中心业态组合分析报告与建议
万达广场:购物中心业态组合分析与建议一、商业业态及业态规划的定义(一)商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。
城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等; 而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。
(二)商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。
业态组合涉及三个层面的问题: 1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态; 2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。
对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。
二、业态规划的基本原则1、定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。
购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。
综合体或购物中心的定位包括三个层面:1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。
位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。
商业定位及业态规划的定义
商业定位及业态规划是什么商业定位及业态规划是什么一、商业业态的定义商业业态指的经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态，其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。
城市综合体内主要的商业业态包括：购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等；而其中购物中心内的业态主要有：百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心 ( KTV 电玩等 ) 健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。
二、商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。
业态组合涉及三个层面的问题： 1 业态的选择：一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态； 2 配比的问题：各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系； 3 落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。
对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。
三、业态规划的基本原则1 定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。
购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。
综合体或购物中心的定位包括三个层面：2 整体的功能性定位：即综合体 ( 购物中心 ) 要实现哪些基本的功能。
位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心 ( 副中心 ) 型城市综合体，北京 CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。
3 目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体 ( 尤其是购物中心 ) 内商业业态种类的选择及各业态的配比。
20120320建筑设计公司设计作品(商业项目)
建筑设计公司（设计师）美国JD国际建筑设计事务所RTKL国际有限公司美国KPF建筑师事务所约翰.波特曼建筑设计事务所SOM建筑设计事务所美国凯里森建筑事务所（CALLISON）美国MIX建筑设计事务所美国摩尔摩达设计师事务所美国波士顿国际设计集团美国尔本建筑师事务所URBAN美国Sandy babckck设计事务所美国Arquitectonica有限公司美国ARQ建筑设计事务所美国Gensler公司美国建筑设计有限公司张国言设计事务所本杰明 • 伍德 (Wood & Zapata Inc.)奥斯本景观设计公司佩利.克拉克.佩利建筑事务所（Pelli Clarke Pelli Architects）美国LLA美籍建筑师César Pelli爱普斯顿国际公司Trizec HahnCo美国SHoPArchitectsLot-EK的建筑设计公司SASAKI设计公司西萨佩里建筑事务所加拿大KFS国际建筑师事务所加拿大奥雅景观规划设计事务所加拿大CPC公司加拿大B+H国际建筑师事务所英国SMC ALSOP建筑设计公司英国BENOY公司英国阿特金斯建筑设计事务所英国TFP英国ARUPMaximilian Friedrich Weyhe(景观设计师)德国GMP国际建筑设计有限公司澳大利亚五贝国际设计有限公司PCAL帕莱登公司澳大利亚柏涛(墨尔本)建筑设计公司澳大利亚五合国际山本理显C+A小岛和米环境设计所HMA 建筑设计公司日本M.A.O设计公司安藤忠雄建筑研究所森大厦设计共同体株式会社入江三宅设计事务所隈研吾建筑都市设计事务所日本BMA建筑设计团队新加坡CPG有限公司新加坡BJ建筑事务所新加坡甲艺建筑设计院缔博建筑设计咨询（上海）有限公司Quirk and Associates Sdn Bhd Archideco design香港建筑师严迅奇香港谭苏建筑师事务所香港凯达环球建筑设计有限公司关善明建筑师事务所香港刘荣广&伍振民建筑师事务所P&T Group（巴马丹拿集团）王欧阳建筑师事务所Concept International Design Limited 马达思班建筑师事务所服务案例日本博多运河城综合体、日本六本木综合体、日本难波城综合体、上海恒隆广场、上海正大广场、上海久光百货、广州正佳广场、上海百联西郊购物中心、北京蓝色港湾SOLANA国际商区、北京世贸天阶、宁波和义大道购物中心台湾梦时代购物中心、深圳华润中心·万象城、上海大宁国际商业广场、上海浦东金桥国际商业广场、北京APM新东安广场日本六本木新城综合体、上海环球金融中心、北京华贸中心上海商城、北京银泰中心、杭州铭德广场.利星名品香港海洋公园、北京中国国际贸易中心、北京金融街购物中心上海港汇广场、杭州万象城、深圳海岸城、上海地中海商业广场南京水游城宁波天一广场杭州湖滨国际名品街、宁波月湖盛园购物中心深圳COCO park深圳万科城风情商业街香港又一城、深圳金光华广场上海证大·大拇指广场、上海龙之梦购物中心、上海五角场百联又一城、上海梅陇新都会深圳益田假日广场深圳信兴广场（地王购物中心）上海新天地、杭州西湖天地上海梅陇新都会上海国金中心IFC深圳京基·百纳空间（Kkmall）香港中环IFC深圳购物公园美国好莱坞hollywood&highland北京三里屯VILLAGE北京三里屯VILLAGE法国迪斯尼马来西亚KLCC成都一品天下美食街成都优品道社区商业北京中关村广场购物中心深圳购物公园美国加拿大英国新加坡克拉码头、北京来福士广场北京中关村广场购物中心上海越界深圳京基·百纳空间（Kkmall）深圳京基·百纳空间（Kkmall）德国德国杜塞尔多夫国王大道北京CBD万达广场、杭州大厦澳大利亚上海万科假日风景宁波万达广场深圳万科第五园（第6期）广州动漫星城日本北京建外SOHO北京建外SOHO上海8号桥成都万达广场、上海五角场万达广场日本表参道HILLS购物中心日本表参道HILLS购物中心日本表参道HILLS购物中心北京三里屯VILLAGE北京三里屯VILLAGE新加坡北京西单大悦城上海美罗城百脑汇深圳万鑫五洲风情购物广场上海大悦城购物中心马来西亚马来西亚Mid-Valley Megamall马来西亚Sunway Pyramid香港香港中环IFC广州天河城广场北京富力广场北京东方银座MALL香港又一城、广州中天购物城北京东城东方广场、北京新中关购物中心香港太古广场其他广州丽柏广场宁波老外滩。
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百强商业项目案例之十五——上海万达广场 项目概况 区位：项目位于上海新的市级商业副中心——五角场核心位置，用地范围东临凇沪路，南靠邯郸路，北依政通路，西侧为国宾路。
总体规划定位：是一个购物中心、休闲娱乐、公寓式办公为一体的大型商业建筑综合体。 总规划用地约6.35公顷， 容积率3.95% 绿地率10.2% 建筑密度55% 公寓式酒店建筑面积7.25万平方米
规模：总建筑面积34万平方米，其中商业面积26万平方米，是上海迄今为止体量最大、拥有业态最齐全、商业氛围最浓厚、商业设施最完备的商业项目，引入沃尔玛、巴黎春天百货、HOLA家居、万达国际影城、新华书城、黄金珠宝城、第一食品广场、宝大祥青少年儿童购物中心、大歌星KTV、万达城中城等10家主力店。
规划设计：广场平面呈“品”字形布置，划分为五幢大型业态的商用群楼和三幢甲级高层办公楼。万达采用订单式的商业地产运作模式。
主要主力店情况： 沃尔玛购物广场：靠近淞沪路和政通路，高四层，建筑面积约2.8万m2； 巴黎春天百货：靠近淞沪路和邯郸路，高七层，建筑面积约4.3万 m2； 第一食品广场：靠近邯郸路和国宾路，高五层，建筑面积约2.1万m2； 万达国际影城：靠近国宾路，共设置十个放映厅、建筑物总建筑面积约3.75万m2； 新华书店：靠近国宾路，在万达国际影城大楼二楼； 和乐国际家居广场：通路与国宾路口，高五层，建筑面积约3.3万m2； 黄金珠宝城：沃尔玛购物广场一楼。 地下一层休闲购物广场：建筑面积四万余平方米，将引进国内外包括特色餐饮、娱乐休闲、精品时尚等行业内著名连锁品牌店进场经营。 评论： 是上海迄今为止体量最大、拥有业态最齐全、商业氛围最浓厚、商业设施最完备的商业项目 订单式的商业地产模式，走得是招商先行，厉害厉害
这个项目是万达在上海开发的第一个项目，“品”字型布局设计，商业形态很丰富，是上海体量最大的商业中心之一，它的出现提升了五角场地区的商业档次，使五角场成为了上海的第二大商圈。
这是很好的商业案例。人气很足的一个商业项目。大家可以比较一下这个项目和对面的只有1路之隔的商业项目。对面的商业项目明显没有万达人气好，说明万达商业广场的开发模式很成功。时代不同，人们对商业的要求也不一样了。
周边的大环境没人评？政策给了杨浦区怎么没人说？几十所高校为什么没人说，万达的定制式商业在沈阳有过失败的经历为什么没人说？万达是成功，但不能不说王健林的战略眼光和魄力才是第一，一个好的企业没有一个好的战略高手在里面会成为一个优秀的企业吗？没有政策导向会有今天杨浦万达吗？房地产从业者要从全局的眼光去看问题所在而不是用瞻仰的眼睛去看别人。
是上海迄今为止体量最大、拥有业态最齐全、商业氛围最浓厚、商业设施最完备的商业项目
很值得借鉴和学习的案例！大体量、全业态、高端定位、浓厚的商业氛围、完备的商业设施加上合理的开发和运营模式，万达不愧是学习的榜样！
成功了就一定会有成功的理由，失败了也一定有失败的原因！不容易呀！希望找一些失败的案例来分享下，群策群力，看看我们能医好病毛不？
万达的商业做的还是不错的，不过感觉万达现在是商业地产流水线批量生产商，创新不够 实力和实力的强强联手，造就了今天独特的万达模式！ 在招商方面，万达模式最核心是对主力店的使用。其对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的.
不错，万达作为中国商业地产的老大，在项目规划以及商业项目的后期运营管理方面确实具备独到之处。订单模式，万达首创，其他企业如何借鉴，就看企业自身的智慧了
万达模式，简单的不同类别商业模式的堆积，总是想以最大量体来获取眼球。栋与栋之间好像不说话，与其说是步行街，到不如象是赛车道。用来飙车车肯定很过瘾。每栋租给一个主力点经营，一定程度解决了量体过大所致的经营管理瓶颈，但租金效应确是不敢恭维。
前几周的星期六，我特意去五角场考察了一下。万达广场从设计的角度看，没有什么可取之处。简单来说就是几个没有特色的混泥土盒子的组合，连接几个盒子的步行街倒是挺宽阔，但是没有什么特色，与盒子及盒子一楼的业态没有有机的结合。沃尔玛楼下放一个珠宝黄金城，两者业态目标消费群风马牛不相及，这样的搭配也许是万达首创。巴黎春天人气还行，但作为一家主力百货，跟淮海路和徐家汇百货人气积聚上相去甚远；时尚特力汇异常的清冷，就连比较聚集人气的H&M顾客也很少，MONGO除了营业员外空无一人，楼上基本就是日本航空公司的名称“全日空”。
万达是商业+住宅开发的典范 万达从入商海至今，已经是第四代商业操作模式了，可谓是 精上求精了。 1）广场的整体功能性选择有调整的空间。从项目中各功能业态的配比及租金收益情况来看：步行街对广场租金的贡献远大于其面积占比，步行街用1/8左右的面积贡献了近1/3的租金收益；相对其面积而言，主力店的租金贡献较弱，其中，沃尔玛和特力和乐的租金贡献明显偏低。从运营的情况及租金收益来看，扩大步行街、减少和控制部分主力业态的面积是接下来提升广场整体收益的必然途径。 2）主力业态的定位有调整的必要。从目前的经营状况及客流分布来看，“和乐楼”区域的人气不足，严重影响了项目整体效果；沃尔玛家庭日用品大卖场的角色与广场流行时尚的整体定位差异较大。城市中心型购物中心即使存在超市这一业态，也多以5000平方米以内的精品类超市为主。从国内比较成功的城市中心型购物中心业态组合来看，家具家居类卖场不符合城市中心型购物中心业态的基本特征，该业态即使存在，也只是一个补充，如上海正大广场也有特力屋，面积只有3660平方米，而上海万达广场内特力和乐的面积达36600平方米。 3）业态的相关性组合布局有待进一步提升。从业态间的功能互补性及目标人群的一致性来看，在总体的组合上，进一步提升流行时尚类零售业态的占比，增加餐饮类业态比重，压缩家具家居类卖场及家庭日用品大卖场的面积，才能充分体现广场时尚潮流的整体定位。 就广场“娱乐楼”而言，位于二楼的国美电器不符合该楼的整体定位，阻断了各楼层间客流的流动，建议将国美电器调整至“沃尔玛楼”，同时在该区域引入与青少年相关的业态，以更好配合一楼宝大祥和二楼上海书城的经营，丰富广场与家庭娱乐教育相关的业态。黄金珠宝城与沃尔玛的业态属性及客流特征明显不一致，建议将黄金珠宝城与步行街“颐高数码”对调，将电器、数码电子、日用品这些与家庭消费高度相关的业态归集到一起，以在五角场区域形成较强的集群优势。步行街下沉式广场接口区域及地铁接入部分引入更具时尚气息的国际品牌如ZARA、H&M，而现有的快餐品牌向国宾路方向适度后移，以实现这两个区域业态的深度融合，进一步强化五角场万达广场引领上海东北区流行风尚的地位，促进广场收益的又一次飞跃。
万达广场确实在商业运作十分成功，基本上能带动一个区域的发展，比如成都成仁公交站附近的万达广场，确实极大地带动了成都东部的发展
万达作为中国商业地产的龙头应该在商业开发上做更多的创新，引领商业地产开发的潮流，现在很多的东西都是在模仿别人的理念，最多是改进了它人的不足而已。
从2008年开始，万达将不再进行单纯的住宅地产开发。2001年万达从主要的住宅地产开发领域挺身迈进商业地产开发领域到2008年宣布不在单纯开发住宅地产。这种变化反应到集团的房地产发展战略上，就是万达将在今后很长甚至长达百年的时间里，会集中优势发展商业地产，以商业物业的持有为基础，发展不动产业，包括开发和后期的持有经营及管理 其实，万达也有他的困局！虽然说订单式商业地产减低了他的运营风险，但是，那些所谓的跟随者门进入门槛是非常低的，单靠他们的支撑绝对不可能做到投资平衡，更别说盈利，他通过所谓的主力店带动把压力转移到对外发售的商铺中，自然门槛提得很高！但是，商业地产有其自身的规律，过高的租金与销售价格也难以提升经营效益及投资回报，因此也不见得是一个良性循环！目前万达在策划新一代也就是第四代的万达模式，提高效益与降低风险，同时也可以圈更大的地图！（姑且看看年广州万达如何能否有所突破），为中国的商业地产打开一条宽阔的成长之路。
真是一个购物中心、休闲娱乐、公寓式办公为一体的大型商业建筑综合体。高速快节奏的城市！
上海万达是中国商业综合体开发的典型模范，从他的规划到功能布局，都考虑到了顾客的消费观念，对于学习建筑规划是很值得研究的
专程去过五角场万达，体验过一番。 室外LED荧屏设计很美！
周边有复旦大学，同济大学，上海财经大学都特别近。 记得5年前我去那得时候交通有些乱，周边也没什么地标很美。
现在虽然高架桥仍在，会有些视觉影响，但加上灯光设计，还挺好。 还有一点，上海骑车购物的人很多，那里的车位多，但交通设计就不是很灵通了！
万达是一个品牌，是一个中到中高端的商业品牌。什么时候他们再细分市场，再往高端走。万达通过十几年的开拓，也真走出中国的商业物业品牌。要是他能开发更多资金渠道，那它会成为中国第一地产开发商和品牌。她的商业模式和盈利模式也慢慢的出来。上海是一个非典型万达广场，也许这也跟上海是一个超大城市有关。他在五角场的区域是有非常大的空间，因为磁场简单。有空多留意其它城市， 特别是二线城市的万达广场。万达是非常成功，要是能进去资本市场如IPO上市，特别是在香港或美国，他们在几年间一定成为最大的开发商！
万达的优势在于丰富的商家资源、超前的定制式商业规划、充足的资金保障和成熟的设计开发运营人才团队。
万达站在商业地产的最高端 是国内唯一具有完整产业链的商业地产龙头