格力集团发展史
跨国公司典型案例—格力
三、格力的产品与服务
格力专卖店
格力地产
三、格力的产品与服务
• 格力集团财务有限公司 2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重 组方式设立的财务公司。财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中 资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资 金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的 发展提供有力支持。在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降 低财务成本等方面已经发挥出了重要作用。
• 2012年前三季度公司实现营业总收入771.64亿元，同比增长20.43%；净利润 53.32亿元，同比增长41.34%，继续保持快速、健康的良好发展态势。
• 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业 务遍及全球100多个国家和地区。
• 家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至 今，格力空调产销量连续7年全球领先。
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地的大户联合出资成 立新的销售公司，对格力空调专营。这一模式的主要特点是把区域 内大的经销商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地的渠道 资源强化对格力空调的销售。
4.替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧款机的替代，如空 气过虑、杀菌、静音等功能的空调的出现，柜式空调及中央空调对 挂式空调的替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创新抢占 制高点”的开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”， 不断完成产品的更新换代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出 十大类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种规格和产品系列 均居全国首位。
格力传奇故事历史
格力传奇故事历史董明珠跟那个年代很多人一样，出身也平平，1954年，她出生于江苏南京一个普通人家，1975年参加工作，当时在南京一家化工研究所做行政管理工作。
36 岁以前，她的生活也是平淡无奇，没有人会想到，36岁以后的董明珠，却用自己的坚韧和执著创造了让人无不佩服的职场传奇。
1990年，董明珠毅然辞去工作，南下打工。
当时已经36岁的她，到了格力公司，要从一名基层业务员做起。
不知营销为何物的董明珠却凭借坚毅和死缠烂打，40天追讨回前任留下的42万元债款，令当时的总经理朱江洪刮目相看，成为营销界茶余饭后的经典励志故事。
这位女强人的创业传奇就是从这里开始。
靠着勤奋和诚恳，董明珠不断创造着格力公司的销售神话，她的个人销售额，曾经飙升至3650万元。
1995年，董明珠成为格力的销售经理，下属们是这样看当时的这位女上司：一个从不按牌理出牌的人，她的“牌理”只有一个：自己的原则，自己认为对的。
董明珠上任后面对的第一个问题是在隆冬时分积压了19000套空调。
对此，大家通常的做法是每台降价300元卖出了事。
董明珠说：“不行，正常产品降价有损形象。
”她出人意料的做法是把积压空调分摊给每个经销商。
销售员没想到新官上任的三把火会烧到自己身上，而且烧个没完。
生活细节上，这位铁娘子还做了这样一个规定“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”。
当所有人以为这也就说说而已的时候，一天，董明珠走进办公室，发现8名员工正在吃东西，仅过了10秒钟，下班铃就响了。
董明珠毫不客气，每人收了50元。
大家目瞪口呆。
董明珠说，只要违犯原则，再小的事，都是大事，都要管到底。
一天，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来格力厂要求特殊待遇，语气中透着不容商量的傲慢。
董明珠非但没有理他，反而狠狠反击：把他开除出格力经销网。
所有人都在为这位女上司捏一把汗，一个位子还没有坐稳的销售经理，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉1.5亿元的年销售额。
格力混改——新一轮国企改革的号角
格力混改——新一轮国企改革的号角格力混改，即格力电器混合所有制改革，是中国新一轮国企改革的重要举措。
作为中国家电行业的领军企业，格力电器的混改举措，将影响整个行业的发展格局。
本文将从历史背景、混改背景、混改方案以及对行业影响等方面进行综述。
一、历史背景格力电器创立于1991年，是中国最大的家用空调生产厂商，也是世界知名的国际家电企业之一。
二十多年来，格力电器凭借其先进的技术和卓越的产品质量赢得了消费者的广泛认可和信赖，成为国内外市场的领军企业。
随着市场和竞争的变化，格力电器也面临着一系列的发展问题。
随着国内外市场竞争的加剧，格力电器越来越感受到单一所有制的局限性和限制。
在这样的背景下，国家开始推动国企改革。
2015年底，深圳市政府宣布将对格力电器进行混合所有制改革。
这标志着国内家电行业进入了新一轮的改革浪潮。
二、混改背景混合所有制改革是指将原本由国家独资或国有控股的企业引入非国有资本，形成国有资本与非国有资本共同参与经营管理的企业形式。
混合所有制改革的目的是通过引入市场机制，增加企业竞争力，提高经济效益。
格力电器混改的背景是由于市场竞争的加剧和国企改革的需要。
中国家电行业市场竞争激烈，国内外知名家电品牌纷纷进入中国市场，对格力电器的市场份额构成了巨大的压力。
而且，格力电器在产业链上下游的布局不够完善，产品结构不够多样化，研发能力相对较弱。
在这样的情况下，引入非国有资本可以帮助格力电器拓宽资金来源，改善公司治理结构，提升企业创新能力和市场竞争力。
三、混改方案格力电器混改的主要方案是引入战略投资者进行股权合作。
2016年，格力电器与珠海明骏公司签署战略合作协议，明骏公司将持有格力电器的15%股份，成为战略投资者。
格力电器也将向明骏公司分拆部分资产，以推进混合所有制改革。
格力电器混改的方案也包括员工持股、引入社会资本等。
员工持股可以激励员工的积极性和创造力，社会资本的引入可以增加企业的活力和市场竞争力。
格力进军家电行业的趣味故事
格力进军家电行业的趣味故事在大家熟悉的家电行业中，格力空调无疑是一个家喻户晓的品牌。
然而，对于格力公司如何进军家电行业却有一个有趣的故事。
故事开始于1988年，那一年，格力公司刚刚成立不久，主营业务是生产制冷设备。
当时的创始人董明珠带领着一支年轻而有朝气的团队，充满了冒险精神和进取心。
在市场调研中，董明珠发现空调在中国家庭中的普及率并不高，而且很多空调产品还存在各种问题。
她看到了这个行业的巨大潜力，并决定全力进军家电行业，特别是空调市场。
然而，当时中国市场上已经有了一些知名的空调品牌，竞争异常激烈。
格力空调的品牌并不被人所熟知，想要打破既有竞争对手的垄断地位并非易事。
但这并没有阻挡格力的脚步。
为了突出自己的产品优势，格力公司决定从技术创新入手。
他们投入大量资源进行研发，推出了一系列功能强大、性能优越的空调产品。
格力空调首次引入了变频技术，使得空调更加节能、舒适。
这一技术的应用，使得格力空调在市场上迅速获得了认可与好评。
格力公司还决定采用直销模式，既降低了经销商渠道的成本，也提升了产品的价格竞争力。
由于格力空调质量可靠、性价比高，董明珠带领的团队通过直销模式在全国范围内迅速建立了庞大的销售网络。
追求技术创新和采用独特的直销模式，使得格力空调在市场中打开了一片天地。
格力空调的销售额不断攀升，在家电行业中迅速崭露头角。
时至今日，格力空调已成为中国家电行业的领军品牌之一。
格力公司也通过并购和多元化发展扩展了业务范围，涉足了更多领域。
格力进军家电行业的趣味故事告诉我们，勇于创新和冒险精神是成功的关键。
格力公司的成功并非一蹴而就，而是历经曲折和艰辛。
它的故事激励着我们，让我们相信只要有梦想、有决心和努力，就一定能够突破困难，取得成功。
格力企业管理模式简析
格力企业管理模式简析一、企业概要（一）企业简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
（二）企业规模作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利14000项，其中发明专利1300项。
（三）企业文化格力文化是以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度，做世界一流产品，服务于全世界，公司以人为本，尊重员工。
建立全程式培养、锻炼、任用、提拔“任人唯贤，人尽其才”的人力资源体系；要求员工对待同事、顾客、相关方人员要以礼相待；尊重领导；令行禁止；团结同事；精诚协作；平等处事、友好待人。
（四）企业发展史1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。
1990年，董明珠加入海利，成为公司的一名业务员。
1991年，珠海海利空调器厂和珠海经济特区冠雄塑胶有限公司合并，成立了“格力空调器厂”，自此，格力电器诞生。
2001年，董总升任为格力电器总经理，与朱总联手合作，开始真正进入格力“朱董配”时代。
这时格力确立了“打造百年企业”的目标，进入了一个高速发展的十年时期。
2002年3月，珠海市政府对格力集团实施授权经营。
到了2005年，空调产销量就突破了1000万台，跃居全球第一。
格力战略发展阶段
•1989年，格力电器前身海利公司成立， •1996年初，格力电器确定空调行业专业 主营空调。 化长期发展战略。 •1991年，海利增资更名格力电器。 •1996年，确定巩固二三线城市同时，拓 展北京、上海、南京等一线城市。
•1993年，采取“农村包围城市”区域市 场战略，主攻非主流市场。 •1996年，确定“以技术创新抢占制高点 ”的产品开发战略。 •1994～1996年，公司开始以抓质量为中 心，实施了“精品战略”。 •1996年11月， 格力电器股票在深圳证券 交易所上市。 •1994年，不断创新的营销模式，首创“ 淡季贴息返利”模式；1995年，首创“ •1996年11月，格力电器二期技术改造工 年终返利”模式，被誉为“格力模式” 程胜利竣工，年产空调器达250万套。 。 •2000年，格力电器创立区域销售公司模 •1995年12月， 格力（丹阳）电器有限 式，在全球开设了2000多家格力专卖店。 公司组建。 •2001年8月，重庆公司投入建设，投资2 •1995年，超越春兰空调，空调产销跃居 亿元，年产空调100多万台；二期工程于 全国同行第一。 2004年2月完成，形成年产300万台产能。
•以抓质量为中心，实施精品战略。 •采取“农村包围城市”战略，主攻 二三线城市市场。 •首创“淡季贴息返利”和“年终返 利” 。 1989年
•推行长期空调专业化发展战略。 •巩固二三线城市，拓展一线城市。 •坚持技术创新，不断提发展阶段
规模 精品战略发展阶段
资料来源：唐东方著：《战略对决》，中国经济出版社，2012年。
全国化发展阶段 国际化发展阶段 •2001年，提出了“争创世界第一”的发 展战略目标。 •2001年6月， 格力巴西公司成立，年产 空调20万台，国际化迈出重大步伐。 •2005年，公司家用空调销量突破1000万 台/套，实现销售世界第一的目标。 •2006年3月，巴基斯坦格力空调生产线 正式投入使用，年产量规模达10万台 。 •2008年4月，越南格力空调生产线正式 投入使用，年产10万台。 •2009年2月18日，与日本大金合资，原 材料采购、零部件开发和空调整体技术 方面进行全方位合作。 •2011年7月，格力电器美国分公司在美 国加利福尼亚州工业市正式成立。 •加快国际化战略，推进自有品牌和海 外生产基地建设。 •大力扩产能，形成全国生产布局。 •坚持核心技术研发，抢占制高点。
格力大事记
格力大事件·1991年由朱江洪成立珠海格力电器股份有限公司，推行“零缺陷工程”。
·1992年，时任格力电器华东片区业务经理的董明珠率先打破“代销”这条僵硬的市场规则，确定“先付款后发货”的原则。
·1993年，研制出了节能型分体机“空调王”，它是当时世界上制冷效果最好的空调器，能效比超过3.3(当时的国家标准是2.3)，不久，“空调王”投放市场，立即引起轰动。
·1994年，格力销售人员“集体哗变”。
董明珠临危受命，出任经营部部长，进行加强制度建设、优化人才培养体系等一系列改革，改变了原来企业命运系在销售人员身上的局面。
同时为调动经销商的积极性，董明珠创造性地推行了“格力淡季销售政策”。
·1994年，格力空调通过GS认证，成为中国大陆第一个拿到“欧洲家电市场通行证”的产品。
·1995年3月，格力电器通过ISO9001国际质量体系认证初审，格力空调的质量体系开始与国际接轨。
·1995年格力电器荣获欧盟认证机构颁发的中国大陆第一份CE审查证书，标志着格力电器从此稳握开启欧盟市场的“金钥匙”。
·1995年，董明珠上任仅一年间，经其内外部系列整肃，格力电器销售业绩翻了7倍，格力空调产销量跃居全国首位。
·1996公司在深圳证券交易所上市。
·1996年7月，格力电器通过ISO9001国际质量体系认证，标志着格力电器从此有了进入国际市场的绿卡。
·1996年12月，国家统计局和央视调查咨询中心联合发布全国31个中心城市抽样调查结果公告：格力空调居1996年空调类产品“全国市场占有率第一位”、“产品质量评价第一位”、“售后服务质量评价第一位”。
·1997年12月，格力电器在湖北成立了由经销商共同参股的区域性销售公司，开创了21世纪经济领域的全新营销模式。
同年董明珠被任命为主管营销的副总经理。
·1998年是格力的“成本年”。
企业战略案例解析之格力空调解码
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企业战略案例解析之格力空调解码
• 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) • 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，格力总裁董明
珠独创了 “区域性销售公司”，成为了公司制胜 市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕， 2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产， 格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时， 通过强化成本管理，为公司创造最大利润。
格力选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公 司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。
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企业战略案例解析之格力空调解码
良好的营销技巧
➢定位“专业化”战略后来居上。 ➢格力形成先付款后发货的惯例。 ➢早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场” 的战略。 ➢难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。 ➢刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季 返利”政策。 ➢打破惯例，格力废除年底退货制度。 ➢销售淡季格力封杀经销大户。 ➢成立区域性销售公司。
• 石化产业
接触发展了油品运输、采购、进口、储运、销售 等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关 产品市场，试探性进入油品深加工等下游产业。
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企业战略案例解析之格力空调解码
•P：政治
•E：经济
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外部环境分析
•S：社会 •潜在进入者
• •
供
•产业内竞争
应
商
买 方
•替代品
• 国外技术壁垒变强，技术 创新十分必要
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格力集团发展史
格力集团是一家以空调为主要产品的大型电子企业，已成为中国家电行业中的龙头企业之一。
该企业的发展历程可分为以下几个阶段： 1. 创业时期（1991-1995年）：1991年，董明珠创办了珠海格力制冷设备有限公司，开始生产和销售空调产品。
在这个阶段，格力通过自主研发和不断改进技术，不断提高产品质量和市场占有率。
2. 崛起时期（1996-2004年）：在这一时期，格力开始在国内外市场上迅速崛起。
1997年，公司推出了第一款变频空调，这一技术
的引入使得格力的空调产品更加节能和环保，也赢得了消费者的好评。
此后，公司不断扩大规模，加强品牌建设，进一步巩固了其市场地位。
3. 战略转型时期（2005-2012年）：在这个阶段，格力开始向多元化发展，并开始涉足其他领域。
2005年，公司成立了新能源事业部，开始在太阳能、风能等领域进行投资和研发。
2012年，格力收
购了珠海银隆新能源股份有限公司，并开始进军电动汽车领域。
4. 国际化发展时期（2013年至今）：在这一时期，格力开始向
海外市场扩张，并成为了全球最大的空调生产商。
2013年，公司在
巴西设立了首个海外生产基地，并陆续在其他国家和地区开设生产基地和销售服务中心。
同时，公司也在不断探索新的技术和业务领域，致力于成为一家全球领先的综合性企业。
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