基于团队的薪酬激励方案

基于团队的薪酬激励方案

随着社会生产力和科学技术的飞速发展，任务复杂性增加，社会分工越来越细，单纯依靠个体力量难以实现组织目标。诺贝尔奖获得者哈伯特?西蒙指出，组织中的人都是相互依赖的，组织的成果与产出是集体行动表现的结果，如果能够准确度量和奖励每个人的贡献，那么组织也就没有存在的必要，因为个人可以直接作为主体进入市场进行交易。

随着企业业务流程越来越复杂，单项任务内容相互依赖且无法分解，使得

确认每个员工的努力程度变得越来越困难，一个人的绩效不仅反映自己努力的结果，而且反映其他人努力的结果。越来越多的组织开始围绕团队形式组织工作，当工作条件使个人绩效难以衡量时，团队绩效更为有效。团队报酬是用以激励好的团队业绩的群体计划。

对《财富》1000家企业分别在1987、1990和1993年进行的一项调查发现，他们使用许多方式来奖励团队，如非货币报酬报酬、股票、群体激励、弹性福利、利润分享、技术工作和分成制等。米尔科维奇和纽曼也指出，那些将工资与团队绩效相联系的公司，绩效大概每年增加4,,6,，而实践中，像科恩公司、百事可乐公司等很多世界知名的公司也采取了基于团队的报酬方案。一、团队结构的三种类型及报酬支付模式

团体结构主要有以下三种类型:

平行团队。这种团队按照与正常组织结构图平行的职能展开工作。其成员在自愿基础上临时配备，主要工作任务包括撰写报告或提出工作改进意见。如果有团队工作，会要求每一个团队成员在完成本职工作同时抽出一部分精力来完成。

项目团队。这种团队在组织结构上可以是平行结构，也可以作为正式组织构架的一个组成部分。核心成员由来自不同领域的专家构成，实行自我管理，并

且具有广泛自主权开发创新性产品或服务，成员既可兼职，也可全职。

程序团队。这种团队是组织结构有机组成部分，其成员共同执行一项工作或程序。核心成员由受过相当程度培训和教育、执行相似工作的人们组成，要求全职工作。团队目标清晰，具有清楚和有限自主权，主要为了生产某种产品或提供某种服务，对其测评是根据整个团队的绩效来进行。

不同类型的团队具有不同特征，不同团队结构需要不同的薪酬体系，可以为这三种团队类型设计相应的报酬方式(见表1)。

表1 不同类型团队的报酬支付模式

团队类型

平行团队

项目团队

程序团队

特征

成员要完成各自的任务

独立生产或提供服务

产品/系统开发

基本工资

以岗位为基础

以技能为基础

以技能为基础

绩效薪酬

个人

根据岗位业绩表现支付奖励薪酬

如果能够对团队绩效进行评价，那么可能获得奖励

很少见，但是如果能够对团队绩效进行评价，那么就可能获得奖励

团队

荣誉奖励或给予现金奖励在项目结束之后可能会得到奖励如果团队是独立工作的，则可能会得到奖励

部门

可能会实施收益分享计划利润分享计划或收益分享计划利润分享计划或收益分享计划参与

收益分享计划的设计

对个体进行评价时

设计和执行薪酬的任何时候沟通

为提出的改进建议而得到的报酬公开技能计划以及绩效报酬公开高度公开激励

事后

事前

事前/事后

根据相关资料整理。

二、团队薪酬设计的优缺点分析

团队薪酬具备许多优势。(1)对团队绩效进行整体评估比对单个人的绩效

评估更加容易，克服了测量个人贡献的难题;(2)可以增进团队凝聚力，促进合作，有利于建立团队文化;(3)团队报酬与技能开发挂钩，团队成员会主动帮助尚未获得必要技能的成员;(4)团队奖金往往减少雇员之间的嫉妒和对个人标准过严或过松的不满;(5)和仅仅基于产出的激励计划相比，团队激励可以使员工在更大范围内为企业做贡献;(6)集中统一计算有助于减少管理成本。

已有证据表明，基于团队的工资系统在研发团队背景下已运行得很好。针对科学家和工程师的一项研究已具体检验了基于团队的奖金有效性。该研究考察了这种报酬对于有效性标准的影响，包括项目绩效、个人绩效、对工资的满意度以及认知撤退或离去倾向的测量。在按这些标准评价时，该研究发现，基于团队的工资系统对这些标准的影响要优于个人工资或绩效工资的影响，基于个人的报酬形式与这些标准无明显关联。

然而基于团队的薪酬方式也存在一些缺点:(1)团队成员可能会感觉他们对团队的成功能做的贡献很少;(2)可能会产生团队的社会问题。主要有限制绩效的压力(团队成员害怕单个人可能会使其他人的工作看起来不够好)和“搭便车”效应(某个人比其他人付出更少努力，但分享同样奖励);(3)复杂的支付对团队成员来说是难以理解的;(4)不适合个人主义盛行的组织;这个观点尽管得到很多研究者的认同，但团队在个人英雄主义盛行的美国却大获成功，这在一定程度上说明单以社会文化背景来评判有时是不够的，还必须考虑其它相关因素;(5)对团队的定义和确定存在困难;基于团队绩效的薪酬计划首先必须确定相应的团队，如产品开发团队、项目团队、生产团队等，而在实际中要确认这样的团队比较困难;(6)团队成员的个人薪酬不仅依靠自己的努力，还会受到团队整体绩效的影响。基德韦尔和贝内特指出，当个人在团队环境下工作时，其抑制个人努力的倾向性包括三个方面:偷懒倾向、“搭便车”倾向、社会惰性。

设立团队薪酬的最佳运作方法面临的主要问题有:

(1) 为不同的团队设定公平的绩效目标;

(2) 保证团队绩效指标与组织绩效指标之间的一致性;

(3) 保证团队绩效指标与个人绩效指标之间的一致性;

(4) 妥善处理号团队成员的激励薪酬和团队外其中组织成员的激励薪酬之间的关系;

(5) 决定激励薪酬如何在核心团队成员和非核心团队成员之间进行分配;

(6) 确保团队的工作任务在各团队成员之间得到公平分配;

(7) 为同时参与多个团队的团队成员分配团队薪酬。

根据以上分析，基于团队绩效的薪酬计划比较适合以下环境:(1)当无法准确对团队内部成员的工作进行明确界定，或者团队成员之间工作的相互依赖度非常高时，可以采用基于团队的薪酬报酬;(2)企业将组织的任务目标定为某一群体人员的共同工作任务目标时;(3)员工对工作非常投入，而且是受内在激励导致。

三、团队报酬激励的方式

1、斯坎伦计划:以团队为对象而激励

团队激励的思想最早出现在1938年，是由约瑟夫?F?斯坎伦针对团体激励提出的薪酬计划。斯坎伦(Scannlon)计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段。整个计划的首要原则是以团体为目标，强调的是协作与合作而不是竞争，在整个工厂或公司范围内支付报酬，鼓励工会和管理当局进行协作以降低成本和分享利润。

斯坎伦计划独特之处在于:对提出的建议实行团体付酬;建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。从斯坎伦计划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织目标。

2，团队化生产促进合作，提高效率，实现最优激励

Che和Yoo从动态重复博弈的角度考察了团队生产的合作和最优激励问题，认为团队化生产之所以具有效率，是因为团队化生产的一系列特点鼓励和促进了团队成员之间的彼此合作。这些特点包括团队成员的长期重复交往关系、由组织授权导致的团队自我管理、有别于外部监管的“同伴监督”和基于共同业绩评价的团队激励。