人力资源管理技能实训(一)

人力资源管理技能实训（一）

一、案例分析与讨论

海尔的人力资源管理创新

海尔堪称是20世纪中国出现的奇迹之一。1984年，海尔还是一个亏损147万元、濒于倒闭的小厂。经过18年的发展，由“引进—吸收—消化—创新—扩张”到走出国门、同世界家电大鳄争霸天下，现在，海尔已成为一个品牌价值达436亿、产品遍及160多个国家和地区的知名跨国企业集团。2001年，海尔全球销售额达602亿元，是1984年的17000多倍。

海尔无疑是成功的。海尔成功的秘诀是什么呢？海尔人认为，最主要的就是靠创新。海尔坚持的创新三原则即创新的目标、本质和途径：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。海尔的创新是全方位的，人力资源管理也不例外。

一、海尔人力资源中心

1999年8月，为了配合集团公司“三大转移”*战略的实现，把金字塔式直线结构转变成矩阵式水平结构，最终实现扁平化、信息化和网络化，原来的人力资源职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成为独立经营的服务公司。自此，海尔人力资源中心成了一个真正意义上的服务部门。

现在的海尔人力资源中心下设生产效率组（主要征对各产品事业本部）、市场效率组（主要征对商流、物流、资金流等推进本部）、中心主管和培训部三个子部门。

前两者通过内部市场从其他事业本部、事业部获得需要提高效率的“订单”，将“订单”分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，人力主管和人事、分配、用工、保险等管理员在操作的过程中，从中心主管和培训部获得有关信息、政策等方面的支持，最终完成“订单”。这样就形成了一个以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。

与中国其它企业不同的是，海尔人力资源中心的工作目标是通过规划、吸收、培训、考评、管理等手段，提高服务对象员工的劳动生产率。对其考核的根据，是劳动生产效率提高从而降低的成本。也就是说，海尔人力资源中心的职能主要是服务而不是管理。

服务质量的好坏直接决定着人力资源从业人员的收入水平。比如，人力资源中心与某事业部签订协议，按照年度方针目标提高该事业部人均劳动生产率，再按提高效率产生的效益的多少进行收益分成。如果人力资源中心未达到约定目标，该事业部有权按协议向人力资源中心索赔。

二、海尔的人才观

在海尔，张瑞敏认为，“人才，是企业竞争的根本优势。……有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 因此，他提出了著名的“源头论”，即员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。

张瑞敏对人才的重视，使海尔公司很早就意识到人才的重要性，提出了“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”人才理念。企业里的每一个人，都有各自的长处，都有各自的用之地，只要用好了，个个都是人才，个个都能为企业创造财富。企业的发展靠人才，人才决定着企业产品质量、服务质量，决定着企业的生存与发展，要创名牌，必须先造人才。

根据海尔的人才观，人力资源开发中心的任务不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥所有员工潜能的政策、为具有各种才能的员工提供展示的舞台，真正做到适才适位、人事相宜、人尽其才、

才尽其用。

海尔的人才观，是海尔各种创新活动的先决条件，并为其现在和将来实施国际化战略，培养了大量的具备国际化素质和国际竞争力的人才。

三、海尔的斜坡球体人才发展理论

海尔认为，影响人才发展的因素通常有三种：拉动力、止动力和支撑力。拉动力就是促进企业员工发展的动力；止动力指影响员工向前发展的各种阻力因素；支撑力是支持员工向上发展，或防止员工向后退步的力量。在图1中，斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和市场竞争程度。

促使一个员工实现自己的目标有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是企业发展中的困难。

员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。

在这个斜坡上，当支撑力和拉动力大于下滑力，球体便会沿着斜坡向上滚动，反之，就会向上滚动。滚动的过程中，员工经过适应、参与，能力不断提高，最终实现自我，获得成功。

海尔的斜坡球体人才发展理论用公式表示为：成功=能力×活力×机遇。即是说，员工的成功，离不开自身素质和能力的提高，也与企业内部环境（特别是用人机制）休戚相关。

斜坡球体人才发展理论的目标是调动员工的工作积极性，提高他们的满意度，使他们感到在海尔有发展前途，有“奔头”，只要工作努力以可以实现自己的愿望。

四、海尔的用人机制

张瑞敏认为，人的需要有四大特性：需求个体差异、生理和情趣完整、需求及时激励、追求个人价值的实现。研究员工的需要、满足员工的需要，帮助员工实现自我价值，是海尔文化的一大特色。这一特色在用人机制上的体现表现为：

1.相马不如赛马

根据“人人是人才”的人才观，海尔提出了“相马不如赛马”。在公平、公正、公开的原则下，员工不分身份贵贱、年龄大小、资历长短，只要有能力，有创新精神，都可以参加岗位、职位竞争，“你有多大本事，我给你提供多大舞台”。

2.“毛头小子”战略

海尔的事业之所以高速发展，得益于拥有一大批朝气蓬勃、敢想敢干的“毛头小子”。现在，海尔员工平均年龄32岁，干部才26岁。许多年轻人通过“赛马”机制，纷纷走上中高层职位。97年日本松下薄参事参观海尔冰箱、空调公司时，见两公司总经理都只有31岁，激动地说：“我仿佛回到60年代的松下。”

3.三工并存，动态转换

“高质量的产品是高素质的员工干出来的”，根据这一原理，海尔集团实行优秀员工、合格员工和试用员工“三工并存，动态转换”的用人机制。优秀员工为固定工、合格员工为合同工和试用员工为临时工，三者在薪酬、福利、培训、晋升、休假等方面待遇差别明显。只要符合相关条件，试用员工可转为合格员工，合格员工可转为优秀员工，反之如果违反相关规定，给企业生产、经营或管理造成损失达到一定程度，优秀员工同样可降为合格员工，合格员工可降为试用员工，甚至优秀员工也会降为试用员工。

五、海尔的激励机制

1.薪酬激励

海尔目前的分配制度有点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等。不管是哪种工资形式，

都直接与工效挂钩，多劳多得，少劳少得，甚至不得。如一线员工实行点数工资为：

工人一天收入=岗位点数工资单价×当天产量＋各种奖励（或－各种惩罚）

其中：岗位点数工资单价=岗位点数×岗位点值

按照这个公式，工人每天的工资收入自己也能计算出来。再如销售人员实行“主副联酬”的年薪制，即将业绩分为主项（如销售量）和副项（如服务质量、产品均衡率），二者结合计算报酬。

在物质激励上，海尔采取及时激励方式，如质量管理中分红、黄两种责任价值券，红为奖，黄为罚。在自检、互检、专检环节中，哪里出了问题，那里有所改进，该奖该罚，当场兑现。

2.精神激励

海尔的精神激励分为两种，一种是海尔常年设有对个人的海尔奖、希望奖、合理化建议奖、质量明星、技改明星、服务明星、管理明星等，对团队的合格班组、免检班组、信得过班组、自我管理班组；另一种是用员工名字命名其发明创造，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”、“孟川三通阀”……

3.负债激励

对技术研发人员，主要采取负债激励，即没有月薪，所有资源都是向公司借支的，收入与产品销售直接挂钩。产品开发出来投放市场后获得收益，研发人员按一定比例提取费用，还清向公司借支款项后，余下的才属于自己。否则不但没有收入，还欠着公司债务。负债激励促使研发人员研究市场、研究顾客、及时处理用户信息。

4.授权激励

1993年3月起，张瑞敏提出了“权力分散化”的改革原则。海尔决策层的工作就是授权。授权后，各部独立运作，集团只管各部一把手。除了资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化等大事由集团管辖外，其余全部授权给各部，“疑人不用，用人不疑”，让各部、各公司充分发挥其创造力的同时，也锻炼出一大批如柴永森一样的管理精英。

5.目标激励

OEC（O代表Overall；E代表Everyone，everything，everyday；O代表Control and clear）又称“日清日毕，日清日高”，其含义是全方位地对所有员工（上至总裁下到普通员工）每天做的每一件事做到控制和清理，每日的工作不但要当日完成，而且工作数量和工作质量要在前日的基础上提高1%。

例如，在车间，产品的目标层层分解，量化到人。做到人人都管事，事事有人管。车间里的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。这一切与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。

OEC不仅明确了员工每天的责任，而且提出更高的目标，并以此目标成为员工考核的依据，无疑有很大的激励作用。

六、海尔的员工自主管理

海尔的员工自主管理分为两种：班组自主管理和全员自我管理。班组自主管理即班组自我负责、自我监督、地位平等，班组成员既是操作工，又是检验工、维修工、质检员、工艺员等，身兼数职。自主管理班组后来发展到“25分钟班长”制，不仅丰富了工作内容，发挥了员工的潜能，满足了员工自我实现的需要，还增强班组成员共同参与意识、团队协作意识。全员自我管理主要体现在“工位老板”上，所谓“工位老板”，是指员工在本人所在的岗位上由自己说了算。员工发现上道工序的问题，有权进行索赔。同时，作为下道工序的“供应商”，如果出现问题，也可能被下道工序索赔。全员自我管理在增强员工工作责任感的同时，也起到了自我激励的作用。

七、海尔内部客户化管理

海尔人力资源管理创新还体现在其内部市场链管理，把外部市场引至企业内部，使市场外部竞争效应

内部化，让每一个部门、每一个员工直接面向市场，向市场要效益。张瑞敏认为，内部市场链使海尔员工“人人都是老板”成为可能。

在海尔，上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链，即市场关系、服务关系。每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。如采购人员的市场是车间生产者，生产者的市场是检验人员，销售人员的市场是售后服务人员等。部门、员工为自己的“客户”进行服务，服务质量好，客户满意，按合同从市场获得相应的报酬；反之，如果不“履约”，或服务质量不好，就会遭到“索赔”。

过去，每个员工是对上级负责，实行内部客户化管理之后，不仅对上级负责，更要对市场、对顾客负责。

海尔内部客户化管理，真正把各部门、岗位的职、责、权有机结合在一起，各部门、员工既受用户、市场约束，又代表用户、市场监督约束别人，不仅提高了产品、服务质量，而且增强了全体员工的市场意识、服务意识，最终使海尔赢得了市场。

八、海尔的服务管理

海尔公司真诚地礼遇员工、服务于员工，“员工第一”不是停留在口头上而是体现在行动上，得到的回报是员工心中的“顾客第一”，员工对顾客的真诚。海尔品牌闻名遐迩，最主要的原因是其高质量的服务。海尔“卖信誉而不是卖产品”、“只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔来做”便是一个例证。

海尔的服务称为“星级服务”，其内涵是通过真诚的服务，不断满足用户一个又一个新的期望，用户在物质享受的同时，也得到精神上的享受。其服务宗旨是：用户永远是对的；目标是：产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼。在实施过程中，海尔还推出“一、二、三、四”模式。

一即一个结果：服务圆满

二即二条理念：带走用户烦恼，留下海尔真诚

三即三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一

四即四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地把处理结果反映到设计、生产、经营部门

客服人员工作的好坏，海尔通过这些指标进行考核，如客服人员服务意识、服务态度、服务质量、顾客满意度、顾客投诉率等。每一次客服人员上门服务之后，海尔都会通过电话对客服人员的服务及其质量、满意度进行详细调查。

服务于顾客还表现为让顾客渗入到企业的技术研发、产品生产和市场营销。1998年10月开始，海尔设立“用户难题奖”，对向海尔提出合理化建议的用户进行奖励。海尔每年受到的用户建议达14000余条。

在海尔网上商城，专门有一个“用户设计建议”，为用户提供在线设计平台，用户随时可实现自我设计梦想。海尔喊出了“我的冰箱我设计”，按顾客个性化需要制造不同型号、规格的产品，如哈尔滨居民宋明伟自己设计的“左开门”BCD—130E型小小统帅冰箱，青岛艺术家徐焱自己设计的艺术化冰箱等，让顾客过了一把设计瘾。

海尔不仅让用户参与设计，还推出了“商家设计、海尔制造”的营销模式，海尔的冰箱、空调、彩电、洗衣机甚至小家电，都由商家根据当地消费者的喜好、习惯、气候等条件提出个性化的设计和要求，由海尔进行生产。

九、海尔的企业文化管理

海尔的企业文化体现着其鲜明的人本管理思想，是人力资源管理各种活动的理论基础和行动指南。

海尔员工通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团形成强大的向心力和凝聚力。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现，企业理念是经营企业总的指导思想，这些理念又具体体现为具有海尔特征

的企业经营策略和各种规范制度等，如

海尔精神：敬业报国、追求卓越；

海尔作风：迅速反应，马上行动；

海尔人才观念：人人是人才，赛马不相马；

海尔用工制度：三工并存，动态轮换；

海尔名牌战略：要么不干，要干就要争第一，国门之内无名牌；

质量观念：高标准、精细化、零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的；

服务理念：用户永远是对的；

企业管理：80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20，关键的少数制约次要的多数

……

海尔激活“休克鱼”，一个著名的企业并购案例，之所以成功，主要归功于海尔文化。而且可以说，海尔今天的成功，其实就是海尔文化的成功。

海尔文化之所以产生如此巨大的威力，原因有三：第一，它为员工树立了明确的方向，并在朝这个方向奋斗的过程中保持一致的步调；第二，它重在全员参与、整体互动，在参与的过程中让员工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感和责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则；第三，它提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而产生一个合适的积极创新的压力水平。

十、结论

正如本文开头说的，海尔成功的秘诀是创新。也有人说，海尔的核心竞争力是创新。与传统的管理模式，甚至与世界500强中许多跨国公司管理模式相比，海尔的人力资源管理都是超前的。海尔的人力资源管理创新主要体现在：在向服务型企业过渡的过程中，管理也日渐向以服务为导向转变。海尔的人力资源服务体现在三个维度，服务于员工、服务于顾客、服务于企业，通过服务于员工、顾客，达到服务于企业的目的，最终实现员工、顾客和企业三者的共赢。

可以说，海尔的人力资源管理是一种创新性的、以服务为导向的典型模式。

请问：海尔集团的人力资源管理有哪些创新之处？你从中得到了哪些启发？

新生代员工的特点与管理对策

当前，新生代员工正成为人才市场的就业主力。对于IT、金融、咨询等专业化程度高的行业而言，新生代员工的知识技能和创新能力是企业不可多得的宝贵资源。企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的特点，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀人才。

一、新生代员工的特点

在工作场所中，新生代员工的特点主要表现在以下方面：

1、兼有积极与消极的工作态度。

2002年，全球著名的美世人力资源咨询公司（Mercer HR Consulting）对2600多名美国员工对工作和组织的态度进行调查，发现不同时代员工的工作态度有较大差异。与25岁以上员工相比较，在18至24岁年龄段中，多数员工更乐于投身于创新活动，同时相信自己的领导能清晰地描绘出组织的发展前景。但是，与年长员工相比较，新生代员工无论对工作的满意感，还是对企业的满意感和忠诚感都显著较低。在美世咨询公司的调查中，55％的新生代员工说，只要其他公司提供更好的福利待遇和发展机会，他们就会选择跳槽。

2、多变的职业观念。

传统的职业观念认为员工应对企业忠诚，企业应为员工提供工作保障。而新生代员工持有多变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域，同时认为企业的责任是为员工提供职业发展机会，他们更看重企业是否能培育员工具有“可转移”的竞争能力。

3、对成功有独到的界定。

他们渴望有所成就，强烈期望得到社会的认可，更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。他们期望得到更好的发展机会、更高的待遇、弹性化的工作岗位、持续的学习机会，重视企业是否公平地对待自己，而且希望自己对时间和精力的投入马上见到成效。也许新生代员工与年长员工在某些需求上是相似的，但不同的是，他们会更主动、更直接地向组织提出自己的要求。

4、对权威有自己的看法。

他们不会因为职务级别而尊重自己的上司或公司前辈，甚至有时会藐视权威。他们看重上司是否具有良好的个人修养与领导能力，更看重上司能否帮助自己获得职业发展的机会。此外，他们厌烦繁琐的决策过程，喜欢公司领导能快速、明确地做出决策。

5、通常具有较高的计算机水平和专业技术能力。

他们乐意在工作中利用高科技设施带来的便利，而且通常对自己的工作表现和技能比较自信。但是，他们在工作中通常缺乏耐心，缺乏与不同背景员工打交道的能力，缺乏沟通、倾听、时间管理等方面的技巧。

6、通常不喜欢循规蹈矩的工作。

他们讨厌重复性的工作，希望从事有挑战性、有趣味性的工作。如果管理人员希望年轻员工严格按照职务描述书履行职责，那通常是不切实际的，因为这些年轻员工可能每隔一段时间就希望改写自己的职务描述书。在很大程度上，他们是任务导向的，但前提是他们认同企业所分配的任务，并认为这些任务是重要的、有价值的。

7、忠实于自己的生活方式，而不是自己的工作。

他们不希望因为繁忙的工作，牺牲自己与亲友相聚的机会，以及自己在休闲、爱好、社交、教育等方面的享受与追求。在我国不少城市里，越来越多年轻的“背包族”为了体验自己向往的生活方式，不惜辞掉待遇丰厚的工作，就是典型的例子。他们有时会表现出与年龄不符的成熟一面，有时又会在工作和生活

中过度依赖自己的父母或朋友。此外，他们无意关心职场政治，例如不太关心公司高层的人员变动，不会主动留在办公室加班，也不会特意与上司的家属搞好关系等。

二、针对新生代员工的管理措施

正如普华永道的首席人力资源执行官尹曼（Brent Inman）所说的，企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。

1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。

普华永道为了吸引年轻、优秀的专业人士加入公司，专门为22岁以下的员工建立了招聘主页，除了在网页上增加公司的视频材料、flash演示以外，还开设了“规划你的职业”、“与成功者为伍”、“得到cool安排”、“如何脱颖而出”、“如何平衡生活”等专栏讨论区，甚至增加了一些娱乐内容，最终使网站该年度应聘者的点击率比上一年度增加了两倍。

此外，为了防止新生代员工在入职后不断提出各种不切实际的要求，企业在招聘过程中不应过度美化自己的形象，而应诚恳地向员工介绍公司的实际情况和福利待遇，以减少员工入职后因工作期望与实际之差所造成的失落情绪。同时，企业人力资源部还应提前向新员工介绍入职后需要接受的培训与考验，帮助员工尽早地树立工作目标，并用身边的成功事例激励他们，使新生代员工在入职时就保持良好的心态和斗志。

2、人尽其才是最有效的激励方式。

为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，是激励他们努力工作的最有效措施。有时企业需要改变传统的层级制度或职务头衔，让新员工在工作中扮演更复杂的角色，更多地采用团队合作的方式，以充分发挥他们的天赋与才能。有时企业需要利用高科技手段，创造现代化的办公条件，吸引并留住新生代员工，同时利用他们的技术专长，为顾客提供高品质的服务。此外，“导师制”是引导新员工尽快进入职务角色的一个好办法，国内不少企业如华为等都对新员工采取“师傅带徒弟”的做法。

3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。

传统的绩效考评表格无法满足新生代员工的需要，他们更渴望企业主管能与自己面谈，进而明确自己的工作目标和绩效表现。此外，新生代员工都渴望得到鼓励、肯定与提升。明智的管理人员应告诉下属员工，“当公司看到你的工作成绩卓有成效时，就会帮助你得到自己想要的东西”。

4、采用个性化的激励手段。

与基本工资、养老金、失业保险等福利待遇相比较，晋升机会、弹性化工作、培训机会对调动新生代员工的工作积极性，增强他们对企业的归属感有更强的作用。企业可以在基本的薪酬制度不变的情况下，根据员工的需要，让他们自己选择一些所需要的福利项目。例如，美国一些高科技企业根据信息技术人才的需要，为他们提供免费洗衣、泊车、洗车、牙医服务等个人舒适型福利，以及在线学习、工作中学习等发展型福利以吸引并留住紧缺的信息技术人才。

5、制定明确的工作目标，同时给予员工充分的授权。

新生代员工渴望对事物拥有更多的控制权。企业在制定目标、明确责任的同时，应给予他们适当的工作权限。同时，企业要让新生代员工适应自己的角色，在组织中成长，学会尊重并服从于企业的安排。

6、管理年轻员工的挑战还在于如何转变他们对权威与权利的看法。

如果说工作挑战性、发展前景是吸引新生代员工应聘的主要原因，那么新生代员工与上司的关系通常是影响他们是否愿意继续留在企业工作的关键因素。无论管理人员采用哪种领导风格（家长式或权威式等），他们都应在管理决策中公平、公正地对待员工，同时应在工作中以身作则，尽力为员工提供发展的机会，帮助他们成长，这样才能赢得新生代员工对权威的尊重和服从。

7、平衡工作与生活之间的关系。

对新生代员工而言，尽管物质激励是重要的，但工作与生活的平衡可能对他们有更重要的意义。企业应设立弹性化的工作，让员工在完成工作目标的前提下，自主地安排自己的生活。此外，与前几代的员工不同，新生代员工的亲属朋友在他们的工作中扮演了更多的参谋策划角色。美国硅谷一家拥有大量青年员工的高科技企业的做法是，专门设立“家长参观日”，以赢得员工家庭的支持。

请问：了解新生代员工的特点，对企业有什么益处？你从中案例中得到了哪些启发？

（以上两个案例每个人把答案写在卷面上，由队长组织队员讨论分析后，每个队派1名代表回答问题，表现积极且回答到位的队，队员每人加平时分4分）

二、上网：查2-3家企业人力资源部的职责和人力资源部经理的职责并下载排好版，每个队以书面打印形式于第4周上课前提交一份给老师，并签上每个队的名字和队员的名字。（每个队先统一交给学习委员，再交给老师）