人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)

人才梯队继任计划建设方案

一、后备人才梯队建设概要

(一）人才梯队建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题

(二)人才梯队建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享,推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的,总部可帮助推荐任用。

(三）人才梯队建设的目标

１、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

２、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。

(四）人才梯队建设的组织形式

１、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持和指导,也可接受子公司的委托,帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。

(五）适用范围

1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

2、后备人才定义：指组织为适应未来1-３年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

二、梯队建设及人才储备

（一）后备人才梯队建设战略地图

（二)关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。

2、各级储备人才来源:第一,关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二,中级储备人才来源,从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选,外部招聘选拔;第三,高级储备人才来源,从在职中级岗位和中级储备人才库中推选,外部招聘选拔。

(三)关后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐(填写后备人才推荐表)，提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。２、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘)：任职资格条件+测试评估(职业性向、对该职位的理解等）＋能力考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外,选拔结果均应于报批前在公司OＡ平台上予以公示,且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四)各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

三、人才梯队建设培养实施办法(一)培养原则

1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低

级向高级递进性和三个层级的系统性;

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。(二）实施方式有

1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表

２、中、高级人才采取:实施方式有：课堂培训学习＋管理主题交流研讨+内部教练＋工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职

实施方式对照表

(三）培养内容来源

1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化)重点内容的参考依据

(四）培养内容包含

1、共性需求：管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等)

2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)

（五）培养计划及实施细则

详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

（六)过程管控

１、沟通机制:加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;

２、反馈机制:及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;

3、考核机制:实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

（七）培训考核

１、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效＋工作历练表现评核+工作案例发表成绩。

２、考核结果运用:每个项目培训结束后即进行考核,考核得分80分(含）以上者为合格,若有一次得分

不满80分（含)以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。

中、高级后备人才见习培养办法

第一条见习培养对象及目的

见习培养主要针对中高级后备人才库人员,目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。

第二条见习培养方式及周期

见习方式采取助理的方式,针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。

第三条见习选拔

原则上每位中高级后备人才均需要见习,单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选,择优见习。

第五条见习培养审批程序

所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批,交战略工作小组备案,作为考核晋升、晋级依据。

第六条见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原部门,见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。

2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告(总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

第七条相关表格

表格一:见习申请表；表格二:见习记录表；表格三:轮岗实施考核表

表格四：个人意向调查及考核结果评价表

表格二:见习记录表

表格三:见习实施考核表