论企业的多元化与专业化
华语辩论赛的历年辩题(3篇)
第1篇一、第一届亚太大专华语辩论赛（1994年）1. 初赛：正方——长生不老是人类的福音；反方——长生不老不是人类的福音。
2. 半决赛：正方——新闻市场价值比新闻道德重要；反方——新闻道德比新闻市场价值重要。
3. 半决赛：正方——骑驴找马的爱情观可能找到真爱；反方——骑驴找马的爱情观不可能找到真爱。
4. 复赛：正方——企业专业化比多元化有利；反方——企业多元化比专业化有利。
5. 复赛：正方——人际关系比真才实学重要；反方——真才实学比人际关系重要。
6. 复赛：正方——知识积累比知识创新更重要；反方——知识创新比知识积累更重要。
7. 复赛：正方——价值理性比工具理性更值得提倡；反方——工具理性比价值理性更值得提倡。
8. 决赛：正方——科技发展应有伦理界限；反方——科技发展不应有伦理界限。
二、第二届亚太大专华语辩论赛（1995年）1. 初赛：正方——未来时代知识将驾驭资本；反方——未来时代资本将驾驭知识。
2. 半决赛：正方——体育明星偶像化利与体育发展；反方——体育明星偶像化不利与体育发展。
3. 半决赛：正方——娱乐节目充斥荧幕是文化的进步；反方——娱乐节目充斥荧幕是文化的退步。
4. 决赛：正方——全球化会使人们丧失自己的乡土性；反方——全球化不会使人们丧失自己的乡土性。
三、第三届亚太大专华语辩论赛（1996年）1. 初赛：正方——中小学封闭式管理有利于学生成才；反方——中小学封闭式管理不利于学生成才。
2. 半决赛：正方——科技发展是解决环境问题的根本途径；反方——科技发展是加剧环境问题的原因。
3. 半决赛：正方——网络时代，传统媒体将走向衰落；反方——网络时代，传统媒体仍将发挥重要作用。
4. 决赛：正方——大学生应该以学业为重；反方——大学生应该全面发展。
四、国际大专辩论会1. 2001年：正方——以成败论英雄可取；反方——以成败论英雄不可取。
2. 2001年：正方——钱是万恶之源；反方——钱不是万恶之源。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。
然而，多元化经营也同时存在诸多问题。
本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。
一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。
举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。
对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。
二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。
为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。
对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。
三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。
对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。
企业专业化与多元化选择的新思路
可 以 在 两 者 之 间 做 出 明 确 的 选 择 。 而 企 业 实 践 表 明 ，专 业 化 与 多 元 化 之 间 是 一
的 ，并不可 以推导 出将来一定 成功。这就
涉及 到时 间跨 度选 择的 问题 。另外 ，如何 排除多元 化的失败实际上不是发展模式 的 失败 ，而是领 导 、经营 团队 、进入 时 间等 出现 问题 ， 这也是 影响我们 判断 的重要 因 素。所 以 ，这些情况 促使我们换 一个角度 进 行思考 ， 也就是企 业的发展是 专业化 与
产业 之间 的融 合 、交叉 、 生越来 越 衍 成 为现实 ， 包 、 外 战略联盟 等 的出现更 加 剧 了这 种趋 势 。 多元化 与 专业 化 的界 限
也越 来越模 糊 。 以 ， 所 多元 化 与 专 业 化 模
到不 同的结果。可以把多元化的绩效与初 始 目标相 比较 ，来得 出成败的结论 ，如果 换一 个角度 ，把多元化与如果 当初拒绝 多 元化 的机 会成 本相比较 ，又能得出另外不
的新思路பைடு நூலகம்。
这 类企 业 多元化 的成 功来 自于 所从 事 的 各产 业的 专业化 ， 如果 可 以这样理 解 ， 多 元化 与 专业 化其 实 是统 一 的 ，而 不是 对
立或 矛盾 的。
经营模式 的成 功与失败的衡量指标选
择也是一 个棘 手的问题 ，股票价格？市场
份 额 ？ 销 售 增 长 率 ？ 这 也 需 要 进 一 步 的 研 究 。 不 同 的 组 织使 用 不 同 的 方 法 ，可 以得
得高市场地位 ；多元化 四面 出击 ，每一方
浅谈公司实行多元化运营战略的实施策略
浅谈公司实行多元化运营战略的实施策略一、公司实行多元化经营战略的优点顾名思义，公司实行多元化经营战略实际上就是让公司的经营模式多样化，多角化，采取多种经营方式运行公司，这种公司运行方式是相对于专业化运营战略而言的。
如果公司实行多元经营战略，具有如下优势：协调公司经济运转流畅，保障企业内部的各种资源能够循环利用;规避公司的运行风险。
公司在运行的过程中将运转模式转化为多元化运行后，就企业的业务进行分散管理，将公司中不同的产品，不同的行业实行分开经营，最后形成一种组合形式，进而让公司的综合风险分散开，进而提升公司的运行安全性，规避了经营风险。
二、在当前公司运行环境中实行多元化运行的必要性在2008年爆发国际金融危机以来，公司的生存环境不断恶化，公司之间的竞争在不断的增强，很多公司的生存举步维艰，因此，整个公司面临的生存环境和竞争压力是前所未有的。
在这种背景下，公司的运行安全性受到了严重的威胁，因此，许多公司纷纷开始考虑如何降低或者规避公司的运行风险，而实施多元化运营战略实际上就是降低风险或者规避风险的最好选择，很多的公司已经逐渐将传统的单一运行模式逐渐转化为了多元运行模式，可以说，在未来的公司生存空间中，实行多元化运营是实现可持续发展的必由之路。
所以，面对严峻的生存环境和运行风险，在未来实行多元化运营是十分必要的。
三、公司实行多元化运营战略的实施策略(一)不断完善公司组织结构许多公司已经成立了许久，在成立之初组织结构上或多或少的存在着一些缺陷型，比如：公司有的部门在成立时看起来可能对公司的发展十分重要，但是经过长时间发展以后，可能该部门对公司的重要性可能已经发生了转变，必须对公司的运行结构进行调整，集中综合好公司的人力、物力、财力，以提升公司的运行效率和运行质量;在优化公司结构前，必须对公司的运行情况进行全面了解和分析，制定好未来的发展方向和发展重点，让新组建的部门或者机构能够切实的为未来公司的发展所服务，比如：公司原来的产业较为凌乱，可以对分散的产业进行重组，但是，在重组的过程中，重组的产业必须有一定的发展空间和灵活性。
专业化还是多元化？——加入WTO我国企业多元化经营战略的思考
业走 向衰落之后 ，它决定逐步 向其 它行业转移 ，转 变成 为 个投资控股公 司。 由于纺织业本 身就需要不断的现金投
些 企业不得不进 行多元 化经营 ，以自行生 产提 供 自己所
移 。随着我 国经 济的快 速发展 ，我 国许多 企业 也采用了多 元化经营策略 以求得 发展壮太 ，但 多数企业 多元化经营实 践并不成功 很 多搞 多元化经营 的企业 ，特 别是实行跨行
业 、无关联多元化经 营的企业并 没有取得 预想的成功 ：最 典 型的例子是 巨人集 团 ，由一家生产 计算机 软硬件设备公 司发展成为 一家兼营生物制药 、房地 产的多元化公司 ，却 因为房地产投资 失误 而导致经营失败 。从 国际企业的多元 化实践来 看 ，情况也是如此 ，多元化经 营失败 的例子 比比 皆是。因此进 人二十世纪九 十年代 以来 ，回到专业化经 营 的企业越来越 多。这 也导致 了理论界 的多元化与专业化 的 优劣之争 ．有人甚至认 为多元化经营已经过时 了 果真如此吗 答案当然是否定 的。从经营的角度看 ，多 元化和 专业化经营是一种互补关 系 ，本身并无高低之分 。 企业要走多元化之路还是专业化 之路 ，着眼点应放在 “ 能 否服从 企业经营 的战略 目标 ”上 ，因为战术始终 只能服从 战略 。况且 “ 事易时穆 ”．企 业选取何种战术不 能一成 不 变 ，必 须根据 当时 当地 的市场 、竞争 对手和 自身的情况 作 出及时 调整。事实上有些 企业 多元化 经营十 分成 功 ，并 由 此而成长为国际性太企业集 团，如 杜邦公 司、Ｇ Ｅ公 司。那
幺成功者 为什 幺成功我国企业多元化 经营实践 ．与 国外 企业 相 比，可 发现我 国企业多 元经营的浪潮是与市场化 改革初期市场‘
发展状况相联 系的 ，这 导致了我 国企业 多元化 呈现 以下几 种类 型 ：一是投 机型多元化。市场化改革 初期我 国商品短 缺 ，属 于明显 的卖方市 场。这 一时期 的所谓 多元化经营 ， 其 实是很多企 业把资金以 短 、平 、快 的方式一股脑儿 地 涌人服装 、家电 、医药 ，保健 品 、房 地产 、金融等少数 高盈利行业 ，但这 样一来 ，上述这些高盈利 行业在短期 内 迅速趋于饱 和 ，生产能力严重过剩 。二是肥水不外流型多 元 化。一些 本身专业化生产状况 不错的企 业抱着肥水不流 外人田的 目的来 围绕 自己的主业与 资源进 行 ” 全方位一体 化 ，企 业呈现 小而全” 的局 面。例如某品牌酒 厂 自行 生 产产品包装 纸盘 、酒瓶 ，同时 还利用 １ 厂房拆迁 的空 地 １ ３ 进 行 房地 产 经 营 。然 而 ，对 于 该 企 业而 言 ，由 于有 荚 产 品 的经 济规模 存在差异造成 了不经济 ，结果 反而削弱 了主业
企业多元化可以带来更大的优势
企业多元化可以带来更大的优势摘要：在谈论企业多元化会给企业自身带来更大的优势之前，我们必须先理解何为企业多元化。
企业多元化是指一个企业在核心业务范围之外，跨范围，在多个领域内发展业务，即同时经营两个或两个以上业务。
例如，GE通用电器，它除了生产GE品牌的电器，还提供金融服务，并拥有美国全国广播公司的新闻网络等等。
现今越来越多的企业不断致力于多元化的改革，尤其是大型企业，多元化发展已成为企业扩大的方法之一。
那企业多元化到底可以为企业带来哪些利益呢？关键字：企业多元化，企业战略，海尔集团在初步对多元化企业和专业化企业的观察中，我们发现多元化企业有如下优点：再同一时期内多元化企业的总生产力更高，拥有更高的销售额增长，并且更能适应风云变幻的商业圈，尤其是在核心行业中。
了解多元化发展带来的结果之前，首先要了解多元化的三种类型。
１、同心多元化：企业利用原有技术和设备，在相关业务领域扩张的战略。
如宝洁公司，仅针对洗发水市场，就推出了飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等多种品牌。
就功能而言，其产品涵盖了护发、乌发、局油、去头屑、防脱发等各种功能。
这就是同心多元化的代表作。
２、水平多元化：企业利用原有销售渠道、资源优势，在产业不同但有较好协商性的领域满足现有顾客需要的战略。
如海尔集团，在其大家电行业已占据稳固的市场基础上，又大力向新行业和新领域发展。
在之后的案例中我们将具体提及其发展史。
３、复合多元化：指企业跨行业发展与现有产品、技术及市场均无关联的生产和服务的策略。
香港鼎鼎大名的李嘉诚以长江塑料厂起步，然后大胆开拓房地产业。
在他的长江实业公司风云之际，他又将自己的事业向更多的领域突进。
他投资酒店业，又从事金融业务。
1985年，他又投资获得沙田铁路维修站的发展权；此外他还与人合办了中国水泥公司。
他的多元化发展为其提供了多种收益来源。
本文中，将以海尔集团为例，分析企业如何通过多元化来实现自身优势的最大化。
简要了解下海尔多元化发展史：（1）单一产品——电冰箱。
浅谈企业发展的多元化和专业化选择
从企业多元化经 营的动机分析来看 ， 主要是分 散风 险（ 不要 把所有的鸡蛋 放在一个 篮子里 ” ； 求规模经 济和 范围经济 “ ）追 （ 资源共享 ， 规模报酬递增 ）节省交易成本（ ； 外部 市场内部化 ）追 求财务协 同效应 （ 过发展业 务组合 以确保用 充分 的和稳定 ； 通 的现金流来为其他经营活动提供财 务上的支持 ）公司经理层 的原 因（ ； 通过多 元扩 张最 能实现企业 规模 （ 销售 收入 ） 的增 长 而 满足对经理层 的业绩考核 的需求 ） 。其 中， 于管理层谋求 私利 而进行 多元化 ， 然会对 公司 股东 的利益产 生损 害 的问题属 对 必 于制度经济学 中的“ 委托 一代理” 问题 ， 即管理者从多元化 中获得 的私人利益要 超过他们 的私人成 本 ， 因为他们 可 以获得 与管 理一个更大 的公 司相关 的特权 ， 并且管理者 的报酬是 与公 司的规模 相关 ， 结果 即使 多元化会 造成 股东财 富 的减少 ， 管理 者仍
鲁 梅尔特将 多元化战略 区分为相关 多元 化和非相关多元化 。他通过 对 １４ － １６ ９９ ９ ９年美 国大企业 多元化 战略 的分 析认为 ： 相
关 型和主导型多元化企业经济绩效最好 ； 经济绩效最差 的是非相关多元 化及垂直结 合型企业 ； 由于核心 能力 的延 伸作用 或资 源共享作用 ， 向相关行业有 限的多元化经营会使企业经 济绩效 提高 ， 过度 的多元 化经 营会使 协 同作 用降低 ， 对企业 经济绩 效
混合兼并为 主 ， 企业多元化在 当时达 到历 史高 潮 ； 中国企业 近年来 大部分也是 以多元化 为主要发 展模式 。企 业 的多元化发 展
企业多元化经营的方案分析与总结
（1）多元化经营(1) diversification多元化经营最早是由美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上提出的，他指出“多元化是用新的产品去开发新的市场，多元化经营主要是针对企业的产品数量而言”。
这种定义现在看来是不准确的，因为产品高度相关的企业和产品高度不相关的企业，即使两者的产品种类数量相同但两者的多元化程度肯定是不同的。
1959年彭罗斯在《企业成长理论》中提出“多元化是企业在原有产品生产的前提下扩展其生产活动，开发新产品的生产。
企业最终产品的增加，垂直一体化的增加都属于企业的多元化”。
他的理论弥补了安索夫的不足，但是却将企业一体化和多元化混为一谈。
随着多元化理论的不断完善和发展。
多元化经营出现了以下的定义：多元化经营是企业为了获得最大的经营效益或为了进行长期的经营，通过发开具有潜力的产品，合并其他的企业，从而丰富其产业结构的经营模式，是企业为了谋求发展的一种长期战略规划。
Diversification is the earliest scholar ansoff in 1957 by the United States in the harvard business review, he pointed out that \"diversification is to develop new markets with new products, diversification in terms of the number of products, mainly for enterprises\". This definition is now appears to be inaccurate, because the product is highly relevant enterprises and products highly relevant, even if the two products is the same number but the degree of diversification is certainly different. Penrose in 1959 in the enterprise growth theory, put forward \"under the premise of diversification is the enterprise in the production of original products to expand its production activities, production of new product development. Enterprise final product increases, the increase of the vertical integration\" belong to enterprise diversification. His theory made up for the inadequacy of ansoff, but the enterprise integration and diversification. With the constant improvement of diversification theory and development. Diversification appeared the following definition: diversification is one of the largest business companies in order to obtain benefits or for long term business, through hair open potential products, combined with other enterprises, so as to enrich its business model of industrial structure, is the enterprise in order to seek the development of a long-term strategic planning.多元化经营可以分为：相关多元化经营和非相关多元化经营。
[专业化、多元化与核心竞争战略]竞争战略迈克尔波特
[专业化、多元化与核心竞争战略]竞争战略迈克尔波特专业化与多元化都是相对而言。
专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。
多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。
企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。
但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。
简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。
2.把握新趋势能力。
3.具备专业技能和资源。
专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。
迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。
竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。
并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。
那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。
但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。
基于定位理论的多元化战略与专业化战略之反思
不清楚、 模棱两可 ， 顾客就会回避。在《 定位》 一书中， 作者 整 个行 业市场 出现 问题则 不 易分散 风险。二是错 失发展 机
生产某 种商 品 的机会 成 通过 对人 脑 结构进 行 分析 ， 为越是 简单 的信 息越 容 易被 遇 。按 照经 济学 的机 会成 本理 论 ， 认 人脑 记住 。 外 ， 新立 异 的信 息也 容易被人 脑记 忆 ， 另 标 新就 本 是 指生 产 者所 放 弃 的使 用相 同 的生 产要 素 在 其他 生 产 专业 化企业 长期 将所 有资 源 是创 新 ， 异就 是 与众 不 同。 当年 可 口可 乐在 全球饮 料 市场 用途 中所 能得 到 的最高 收入 。 会 占据 半壁 江 山 ， 而跟 随 者 百事 可 乐则 不 断 强化 自己“ 一 集 中于 某 一行业 ， 错过 把 资源和 能力 放在 其他 可 以带来 新
关键词 ： 位 定
１市场 营销界 的定 位革命
专 业 化战 略是 指企业 致 力于 发展 一个行 业 或领 域 ， 或 项 服务 、 个机 构甚至 是 一个人 ， 一 也许就 是 你 自己。 但是 ， 者提供 一 类产品 或服务 的 战略。 定 位 不是你 对产 品要做 的事 。 定位 是你 对预 期客户 要做 的 ３１ 专业化 经营的 目标 。 是资源集中。 ． 一 企业 能把 全部 事。换 句话 说 ， 要在预 期客 户 的头脑 里 给产 品定位 。 你 的资 源和 能力集 中于核 心业务 ， 资金使 用效率较 高 ， 同时 比 尽 管 定位 如 此重要 ，但 是在 商 业 信 息 高速 发 达 的今 较容易提高企业声誉 ， 获取更高利润 ； 二是定位清晰。 过专 通 天 ， 业 之间 的 竞争 日益加 剧 ， 别是 互 联 网 的普 及 更 是 企 特 推波 助澜。企业 要想在 预期 客户 的头脑里 给 产品定 位和 重 业化经营 ，企业更容 易在消 费者 的脑 海里形成清 晰的定 位 ； 三是获 得持续 竞争优 势 。专业 化使企业 长期致力 于某 一领 新定 位 变得 越 来越 困难 ， 其是确 保 产品在 预 期客 户头脑 尤 在 取 里 占据一个 真 正有价值 的地位 。因 为消 费者 的头脑 每 天都 域 ， 该行业 已经积累 了成熟 的经验 ， 得 了规模 经济和 范 围经济效应 ， 有利于培育顾客 忠诚度 ， 获得持续发展动力。 被各 种商 业信 息塞 得 满满 的 ， 以定位 一 定要 遵循 两个原 所
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对一个企业来说，战略的专业化与多元化是一个较矛盾的选择，一旦在决策时有所疏
忽，很可能是企业走向衰败。在决策企业战略的专业化与多元化之前，应先对专业化战略与
多元化战略进行一定了解。
专业化战略是指企业将其资源集中起来，运用没肿专项技术生产没肿专用产品，并推向
某个细分市场。该战略能充分利用企业在这一特定领域内的又是，扩大产品或劳务的销售额
或市场占有率，已获得较好的利润率。在集中整个企业的力量和资源进行研发、生产及销售
的同时，争得了某种竞争上的优势，且在管理上也较容易，管理效果显而易见。集中经营
某种业务的这些优点，往往能使高度集中的专业化的小企业发挥重要作用。当然，集
中经营也有相当多的缺点和风险。由于全部的力量和资源都投进针对某个市场层面的
某种产品，一旦市场需求发生变化、技术革新或新的替代产品的出现而需求下降时，
企业就会受到严重的冲击。因此，采用专业化战略的企业对此应有所防范，既要有一
定的应变能力，又要有在一定时期内对低发展速度、低盈利的承受能力。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产
品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：
产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多
元化经营，多是指产品生产的多元化。一般采取多元化战略的企业其发展空间较大、
途径较广，利于企业迅速发展和壮大。即使在企业发展过程中的某个阶段出现问题，
也可以从另一领域进行弥补，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方。
然而，多元化战略也有弊端：一是容易将企业拖入债务陷阱；二是与专业化相比多元化生产
容易导致资金利润率下降；三是多元化难以恒久的保持品牌信誉。
在我看来，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展过程中的一种试
错过程，孰对孰错并没有明确的定义，这都需要管理者大胆的去尝试才有结果。而这一尝试
的过程其实就是“加减法”的过程。如果想要使结果无限变大下去，我们想到的最简单的方
法就是“做加法”，而这一过程就是企业由单一向多元化发展的过程。企业应当了解即将要
进入的领域的发展空间是否够大，企业本身是否具有原创性的核心技术与其他企业进行抗
衡，是否具有足够的资源及条件优势。显然我们在课堂上学到的第一种运算即是加法，当这
个加数的加的越来越大时，老师才教会我们如何做减法。减法，不是经营利润的减少，而是
舍去不必要的投资与精力，集中利用企业优势主攻一个市场，这个“减法”的结果也可以变
大
从掌握的资料中看，以目前的形势，企业专业化在战略上略微领先多元化。越来越多的
企业倾向于专业化经营。小到一个企业大到一个国家都在寻求自身的比较优势，而不是面面
俱到。在专业化的转型上，万科是一个极其典型的例子。万科发展到1991年，其业务已包
括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机加工、电气工程等
13大类，基本上是什么赚钱做什么。用王石的话说，“除了黄、赌、毒、军火不做之外，什
么都涉及到了”。从1993年开始万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产。
从一个万金油公司到专注于房地产公司，万科完成了它的“减法”战略，从专门从事房地产再
到只为社会白领提供大型居住小区和小高层住宅产品，万科完成了公司利润稳步增长的“乘
法”。万科的经验说明，只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。还有
诺基亚从多元化向专业化的成功转型，也说明了将企业“做专做精”可以使企业更健康快速
的发展。
那句老话说得好，“一瓶子不满半瓶子晃荡”，说的就是在决策过程中，由于野心的作用作了
向多元化发展的决策后，不能将企业的道路拓宽，反而使得企业在各个领域发展均受到限制。
所以，将一个行业做好做精，使企业稳步、健康的发展，才是正确的道路。