房地产住宅产品设计阶段成本控制
房地产开发成本费用项目以及核算项
房地产开发成本费用项目及核算内容1 、开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。
成本项目一般包括下列六项：1)土地征用及拆迁补偿费2)前期工程费3)基础设施费4)建筑安装工程费5)配套设施费6)开发间接费2、各成本项目的开支范围如下：土地征用及拆迁补偿费指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：(1)土地征用费：支付的土地出让金、土地转让费、土地效益金、土地开发费，交纳的契税、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价、补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等。
(2)拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；拆迁旧建筑物回收的残值应估价入帐，分别冲减有关成本。
(3)市政配套费：指向政府部门交纳的大市政配套费，征用生地向当地市政公司交纳的红线外道路、水、电、气、热、通讯等的建造费、管线铺设费等。
(4)其他：如土地开发权批复费、土地面积丈量测绘费等。
前期工程费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的筹建、规划、设计、可行性研究、水文地质勘察、测绘、“ 通一平”等前期费用。
主要包括以下内容：(1)项目整体性批报建费：项目报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费。
如：人防工程建设费、规划管理费、新材料基金 ( 或墙改专项基金 ) 、教师住宅基金 ( 或中小学教师住宅补贴费) 、拆迁管理费、招投标管理费等。
(2)规划设计费：项目立项后的总体规划设计、单体设计费、管线设计费、改造设计费、可行性研究费 ( 含支付社会中介服务机构的市场调研费) ，制图、晒图费，规划设计模型制作费，方案评审费。
(3)勘测丈量费：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等。
(4)“三通一平”费：接通红线外施工用临时给排水( 含地下排水管、沟开挖铺设费用 ) 、供电、道路 (含按规定应交的占道费、道路挖掘费 ) 等设施的设计、建造、装饰和进行场地平整发生的费用 (包括开工前垃圾清运费 )(5)临时设施费：工地甲方临时办公室，临时场地占用费，临时借用空地租费，以及沿红线周围设置的临时围墙、围栏等设施的设计、建造、装饰等费用。
房地产设计管理工作经验汇报PT
建立并实施全过程的技术管理制度及流程
3 实行限额设计；建立完善的图纸审核管控制度
加强出图前的审核工作;以求得提高设计质量，将工程 变更的发生尽量控制在施工之前; 从设计阶段所设计的 成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费 的代价最小，可取得的效果最好。在施工图出图前加强 审核管理工作，可最有效的减少不必要的成本浪费。
设计管理工作经验汇报
一 设计管理工作的意义 二、工作实施的关键方面 三、限额设计的初步探索 四、管理中部分经验教训
CONCEPT DESIGN
汇报提纲
一 设计管理工作的意义
当今房地产业的竞争日益加剧;产品精益求精，力求完美提升总体回报; 随着社会总体生活水平的提高，成熟房产公司项目开发开始着眼于体
效能
多项目制下
平衡点 人数
合理掌控设计管理工作的成本 时间、效率 管理工作的高效准确保证
（ 人均设计
管理面积
＝∑
规划总面积x A% 方案总面积x B%
施工图总面积x C%
) ÷设计总人数
建议A 为20％；B为50%;C为30％
例 某房产集团公司07年人均设计管理面积一览
规划面积之和
30万㎡
深圳公司设 计部
房地产产品要素构成
用地选择 50%
规划设计 30%
销 售 执行 20%
设计管理的宏观意识
设计管理工作应具有项目整体目标的总体意识
设计管理工作应具备考虑营销 施工、配套等开 发建设各环节综合因素的综合意识
lcc 在房地产相关领域中的实践应用
lcc 在房地产相关领域中的实践应用LCC（Life Cycle Costing）是一种以全生命周期成本为基础的管理工具，通过对产品或项目从设计、开发、运营到报废的全过程进行成本管理，以实现成本的最小化和效益的最大化。
在房地产相关领域中，LCC的实践应用可以帮助企业在规划、设计、建设和运营过程中更好地控制成本、提高效益、优化资源配置。
本文将重点介绍LCC在房地产相关领域中的实践应用。
一、规划阶段中的LCC应用规划阶段是房地产项目的起始阶段，也是影响项目整个生命周期成本的关键阶段。
在规划阶段使用LCC方法可以对不同规划方案进行成本评估和比较，选择最经济合理的方案。
通过对项目在不同规划方案下的建设、运营和维护成本进行全面考虑，可以避免在后期出现不必要的成本增加和资源浪费。
二、设计阶段中的LCC应用设计阶段是房地产项目的核心阶段，也是影响项目成本和质量的关键阶段。
在设计阶段使用LCC方法可以对不同设计方案进行成本评估和优化，确保项目在满足功能需求的同时，尽量降低建设、运营和维护成本。
通过对不同设计方案的成本效益进行评估，可以帮助决策者做出最优决策，选择最具经济效益的设计方案。
三、建设阶段中的LCC应用建设阶段是房地产项目的实施阶段，也是影响项目成本和工期的关键阶段。
在建设阶段使用LCC方法可以对不同施工方案进行成本评估和控制，确保项目按时按质完成。
通过对不同施工方案的成本效益进行评估，可以帮助项目团队选择最具经济效益的施工方案，同时在施工过程中及时控制成本，避免不必要的成本浪费。
四、运营阶段中的LCC应用运营阶段是房地产项目的运营和管理阶段，也是影响项目整个生命周期成本和效益的关键阶段。
在运营阶段使用LCC方法可以对不同运营方案进行成本评估和优化，确保项目在运营过程中成本控制和效益最大化。
通过对不同运营方案的成本效益进行评估，可以帮助运营团队选择最具经济效益的运营方案，同时在运营过程中及时控制成本，提高项目的盈利能力。
房地产项目运作流程及各环节管理重点
论文摘要自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。
关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。
目录一、房地产项目流程 (1)（一）项目决策阶段 (1)1、房地产项目开拓 (1)2、房地产项目可行性研究 (2)3、房地产项目决策 (2)（二）房地产前期开发阶段 (2)1、获取土地使用权 (3)2、开发项目立项与报批 (3)3、建设工程招标 (3)4、办理施工许可证 (3)（三）工程建设阶段 (3)（四）项目销售阶段 (4)（五）交付使用阶段 (4)二、房地产开发流程环节管理重点 (4)（一）时间进度 (4)（二）合同 (4)（三）成本 (5)（四）企业资源 (5)（五）项目绩效 (5)三、房地产项目开发管理的具体措施 (5)（一）范围管理 (5)（二）计划管理 (6)（三）质量管理 (6)（四）成本管理 (6)（五）组织管理 (7)（六）采购管理 (8)四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8)五、结论 (10)主要参考文献 (10)房地产项目运作流程及各环节管理重点自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。
房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。
目标成本管理
目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。
它具有全面、综合、超前的特征。
目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。
通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。
要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。
一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。
拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。
此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。
（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。
设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。
因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。
大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。
因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。
这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。
成本七大管控培训 (1)
康大地产成本七大管控工作培训各位领导、各位同事大家好：随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。
国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。
2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。
顺应时代变化，2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。
当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三：一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。
首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。
地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。
其次，从成本范围看，成本实践者需要全成本视角。
不能一味强调建筑成本低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的综合才是全成本概念。
如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。
再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。
不均衡的导向就是以客户需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能实现成本价值最大化。
如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。
二、向外看：供应链竞争赢未来。
未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。
地产成本管理控制及合约规划培训PPT
施工图阶段的目标成本：
施工图阶段是目标成本的强控阶段。为 保证目标成本制定的准确性与合理性， 施工图必须完整，审核须严谨，应尽量 减少施工图纸的变更，以减少施工图与 招标图之间的差异。这一阶段的控制主 要体现在技术与经济的结合方面，技术 方面合理，经济方面可行，即可大大降 低项目的工程造价。在施工图设计阶段， 应对其图纸预算进行有效的控制，对各 个分项工程的造价均进行细化分析，并 逐一与目标成本进行对比，依据类似工 程的相关指标分析工程分项指标，并对 相关部位进行设计优化。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程：
虚
立项
策划
设计
实
发包
施工
竣工
维护
成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位， 即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程 各阶段成本控制重点：
立项阶段—成本测算，项目经济性评价
3
合同付款——精细核量核价、付款有理有据
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并 作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据 合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付 款申请，并完成款项支付。
？
动态成本控制阶段
动态成本的管控手段：
过程预警和强控，实现事前管控
预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自 动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控 中的第一道防线。单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部 门可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额， 到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款， 项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后集团根据实 际情况采取相应措施。通过这两种管控手段对项目动态成本的执 行进行预先防范和提醒，从而做好动态成本的事前管控。 目标成本制定后，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每 一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本对应的动态成本 中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。
房地产开发企业成本核算办法
房地产开发企业成本核算办法第一章总则第一条为了加强企业的成本、费用核算,提高企业的经济效益,规范房地产开发企业成本核算方法,根据企业财务通则、企业会计准则和房地产开发企业会计制度,结合实际情况及管理要求,特制定本办法;第二条本办法适用于从事房地产开发企业和单位;第二章成本核算的对象及要求第三条成本核算对象一般应在开工之前确定,一经确定就不得任意改变,更不能互相混淆、串户;成本核算对象应结合工程地点、用途、结构、装修、层高及施工队伍等因素,分别做以下处理：1．一般的开发项目以每一独立编制设计概预算或每一独立的施工图预算所列的单项开发工程项目为成本核算对象;2．同一开发地点,结构类型相同的群体开发项目开竣工时间相近,同一施工队伍施工,可以合并为一个成本核算对象;3．对于个别规模较大、工期较长的项目,可以结合经济责任制的需要,按开发项目的一定区域或部位划分成本核算对象;第四条各成本项目的预算成本计划成本和实际成本的核算范围,计算口径必须一致;第五条成本核算应根据计算期内已完工程实际消耗和实际价格,按照"权责发生制"的原则,分别进行成本核算,做到手续完备、内容真实、准确及时;按照"收益与费用配比"的原则,正确使用"待摊费用"和"预提费用"科目;第三章成本项目和开支范围第六条根据房地产开发企业会计制度规定,开发产品的成本项目分为：1．土地征用及拆迁补偿费；2．前期工程费；3．建筑安装工程费；4．基础设施费；5．公共配套设施费；6．开发间接费开发企业没有二级管理机构则无此项目;第七条成本开支范围一、土地征用及拆迁补偿费：1．土地征用费：土地、青苗、集体财产、私人财产、平整农田补偿费、新菜田基金; 2．耕地占用税;3．劳动力安置费：安置劳动力单位补贴款、农转工级差补贴,超转人员安置费等;4．地上地下物拆迁补偿费：指私产发价、搬家费、拆迁费、伐树费、单位拆迁费、清理费、安置动迁用户支出,地上地下市政管线拆改费;拆迁旧建筑物回收的残值冲减此成本费用;二、前期工程费1．规划设计勘测费：居住区总体规划、设计、项目可行性研究、环境评估、水文、地质勘察、测绘等费用;2．三通一平：为达到施工要求而发生修建道路,通水通电及伴随的破路、占地、维护、看管线、场地填土、平整费用;3．前期不可预见的其他费用;三、建筑安装工程费：列入建筑安装工程施工图预算项目的各种建筑工程费,含设备费;四、公共配套设施费：列入建筑安装工程施工图预算项目内的,在开发区内构成独立的非营业性建筑项目;如居委会、派出所、托儿所、消防、锅炉房、水塔、自行车棚、公厕；另外还有副食店、菜站、粮店、小吃店、邮局、中小学、文化站、奶站、门诊所、卫生站等;五、基础设施费：开发区内各种基础设施有开发区红线内道路及附属设施；供水管线、高压水泵房、环卫设施;六、开发间接费：指企业内部独立核算单位为开发产品而发生的各项间接费用;包括开发人员的工资、奖金、福利费按工资总额14％提取计入、折旧费、修理费、办公费、劳动保护费、差旅交通费、周转房摊销、低值易耗品摊销、咨询费、诉讼费、物资消耗、技术开发费,其他费用等;第八条下列开支不得列入成本1．为购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出;2．对外投资支出;3．没收的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金及企业赞助、捐赠等支出;4．应在应付福利费中列支的费用;5．应在期间费用开支的费用;6．国家法律、法规规定以外的各种支出,国家规定不得列入成本、费用的其他支出;第四章成本管理责任制第九条开发企业按照分级、归口管理、权责结合,责任到人的原则,建立健全与生产管理体制相适应的责任制;第十条开发企业负责全面的经济核算,负责编制计划成本和降低成本措施,负责编制开发项目的概算,审查施工单位的概预算,负责审定内部结算价格,统一材料价格差异,办理工程价款结算,核算开发项目实际成本,负责编制和汇总年、季度成本报表;第十一条开发企业的经理,对企业开发经营的经济效果负全面责任;第十二条总会计师或行使总会计师职权的副经理,协助经理组织领导本企业的成本管理,正确执行成本计划,准确核算成本,对本企业的成本管理和财务管理负责;第十三条总经济师协助经理管理计划、经营、预算等项工作,采取有效措施,节约投资,降低成本,对其经济效果负责;第十四条总工程师协助经理管理规划、设计、施工、技术革新等工作,做到技术上先进、合理,经济上节约、有实效,对各项技术组织措施的经济效果负责;第十五条开发企业财务部门对成本管理的责任是：参与开发项目可行性研究和项目评估；汇总计划成本资料,制定本企业成本管理制度,监督成本开支范围；组织成本核算,考核成本计划的执行情况,对成本进行预测、预控和分析；编制成本报表;第十六条开发公司各部门,应结合本部的职责,在经理的领导下,以财务部门为核心参与企业成本管理,向财务部门提供有关数据资料,对本部门的成本管理负责;1．规划部门;负责开发项目总体规划,设计方案的选优；按批准的规划设计严格控制开发项目投资规模;2．经营计划部门;组织开发项目可行性研究,对项目提出决策性建议,编制年度开发建设计划,执行工期定额,严格控制建设周期；组织有关部门编制商品房销售计划、确定产品价格,负责办理产品预售、组织收取购房定金,及时办理产品销售,搜集并向有关部门提供市场信息;3．工程部门;按开发项目规划征购建设用地,及时组织拆迁安置和地上、地下物的处理,及"七通一平",减少前期工程费用；按基本建设程序和规划设计要求组织工程实施；负责工程质量的监督、检查,组织工程质量的评定和竣工工程的质量验收;4．材料部门;负责材料设备的采购供应计划,核算材料设备的价格,降低采购成本；健全保管和收发制度,加强材料、设备的管理；办理收料与供料的结算手续,及时结算购房单位应负担的材料差价,降低材料成本;5．预算部门;参与开发项目可行性研究,编制开发项目投资概算和审核施工图预算；合理编制招标工程的造价标底；同有关部门签订经济合同并履行合同中的经济条款；编制计划成本;6．行政管理部门;负责编制管理费开支计划,制定管理费用的节约措施并组织实施；对管理费用实行指标分管,归口负责;第五章计划成本编制第十七条开发项目的计划成本必须以开发项目总体现划为依据,由预算部门编报;一、编制计划成本的依据1．经批准的开发项目总体规划;2．工程项目设计概算;3．经建设银行预算审查处审核的工程预算,平方米造价指标、中标价等;4．市政府发布的征用土地和动迁的法规以及依法规而进行征地动迁的测算资料;5．中国人民银行发布的有关贷款利率现行文件;6．管理费用计算方法;7．市政府及其他有关部门制定的有关税费标准;二、编制计划成本的作用1．是确定商品房价格的依据;2．是编制年度成本计划,制定成本降低措施、内部承包考核的依据;3．是控制、分析、考核成本支出的依据;4．经建设银行批准可配合会计核算的开展;第十八条各单位编制所承担开发项目的年度成本计划,分解为季、月度计划;开发部汇总后,下达成本计划指标,协调与计划成本的关系,并考核完成情况;第六章会计核算第十九条财务部门对成本核算对象进行日常的会计核算工作,建立成本帐目,依据统一的核算办法归集分配成本费用,及时结转;第二十条成本费用的归集、分配根据开发企业会计制度规定,在建设开发过程中所发生的成本费用,应在下列科目中核算;一、土地开发本科目核算开发各种商品性建设场地所发生的各项建设费用;企业开发的建设用地如果仅为商品房建设使用,且能分清使用对象,其成本费用可直接记入"房屋开发"科目核算,如果开发的同一建设场地所发生成本费用应由两个以上成本核算对象负担的,应先通过本科目进行归集,再按一定标准分摊记入有关房屋建设成本中;本科目下设立六个成本项目下同：1．土地征用及拆迁补偿费；2．前期工程费；3．建筑安装工程费；4．公共配套设施费；5．基础设施费；6．开发间接费;一成本归集,在建设过程中发生的成本费用时：借：土地开发-××工程贷：银行存款或应付帐款××单位二成本结转1．开发完成的商品性建设场地借：开发产品-土地开发-××工程贷：土地开发-××工程2．开发完成后用于企业商品房建设的建设场地借：房屋开发-××工程贷：开发产品-土地开发-××工程二、房屋开发本科目核算企业开发建设的各种房屋不含代建房所发生的各项建设费用,本科目下设成本项目同上;一成本归集在建设过程中发生各种成本费用时,根据承包单位提出的工程价款结算帐单和支出的各种成本费用发票;借：房屋开发-××工程贷：银行存款或应付帐款-××单位二在房屋建设竣工后,应及时按实际成本结帐;借：开发产品-××房屋贷：房屋开发-××工程三对不同步建设的未完配套设施,经有关部门批准,可以采取预提的方式预提配套设施费借：房屋开发-××工程贷：预提费用-××工程配套设施费四发生配套设施费支出时借：配套设施开发-××工程贷：银行存款或应付帐款-××单位五配套工程完工后,按实际支出冲减预提配套设施费借：预提费用-××工程配套设施费贷：配套设施开发-××工程实际支出数与预提费用的差额;实际大于预提时,应摊入有关成本项目,数额较大时,应视同待摊费用,分期摊入有关成本项目;实际支出小于预提费用,应冲减有关成本项目;三、配套设施开发本科目核算非营业性配套设施与房屋建设不能同步和营业性配套设施所发生的建设费用;本科目下设二个二级科目;即非营业性配套设施；营业性配套设施;一发生费用时借：配套设施开发-营业性或非营业性配套设施-××工程贷：银行存款或应付帐款-××单位二配套工程竣工验收后,按实际支出结转借：开发产品-××配套设施贷：配套设施开发-营业性或非营业性配套设施-××工程四、代建工程开发本科目核算企业接受委托单位委托,代为开发建设的除代建的土地、房屋以外的各种工程所发生的费用支出;下设二级科目同上;一发生费用时借：代建工程开发-××代建工程贷：应付帐款银行存款-××单位二代建工程竣工后,按实际成本结转借：开发产品-代建工程-××工程贷：代建工程开发-××代建工程五、开发间接费的分摊各内部核算单位发生的开发间接费用,先通过开发间接费科目核算,季度末按在建工程完成的工作量进行分配,季末一般无余额;计算公式：1．开发间接费分摊系数＝季开发间接费用总计／季在建工程完成工作量×100％2．某在建工程项目应分摊的开发问接费＝分摊系数×某在建工程项目季度完成工作量;六、其他费用的核算1．预提费用：企业按规定从成本中预先提取,但尚未支付或发生的费用;提取的原则应根据哪期受益哪期预提的原则进行,待实际支付后,据实调整预提费用;2．待摊费用：企业已经支出,但需由本期或以后各期成本负担的,分摊期不得超过一年的各项费用,如果摊销期超过一年时,应在"递延资产"中核算,但连续不得超过十二个月;第七章期间费用的核算一、管理费用企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用;包括工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险金、房产税、印花税、车船使用税、土地使用税、技术开发费、无形资产摊销、递延资产摊销、业务招待费、坏帐损失、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、技术转让费、存货盘亏毁损和报废损失等其他费用;二、财务费用企业为筹集资金而发生的各项费用,包括企业在经营中发生的利息净支出汇总净损失,调剂的外汇手续费,金融机构手续费及企业筹资中发生的其他财务费用等;三、销售费用企业为销售产品或提供劳务过程中发生的各项费用,以及专设的销售机构的各项费用;包括在产品销售过程中发生的广告费、展览费、代销手续费、销售服务费；在产品销售前发生的改装修复费、产品看护费、水电费等；专设销售机构人员工资、奖金、福利费、折旧费、修理费等;第八章成本分析第二十一条企业为了降低成本,加强成本管理,制定降低成本目标,编制成本计划,加强成本控制,进行成本核算和成本考核,并采取各项措施,保证完成和超额完成降低成本的计划要求,在这个过程中,为了挖掘降低成本的潜力,寻找降低成本的途径和方法,应经常地进行成本分析;第二十二条成本分析实行全面分析和单项专题分析相结合,分季、年度分析,并加以说明;成本分析的方法,主要采用对比分析法和因素分析法两种;1．对比分析法：以实际指标与计划指标对比,找出实际与计划的差异,可以说明计划完成的情况,为进一步分析提供方向；同规模小区相比,可以找出各小区的差距原因;2．因素分析法：按成本项目逐个分析影响因素;第九章成本报表第二十三条为了及时了解企业成本费用情况,指导各开发企业成本核算,各单位必须及时编报以下成本报表：1．在建开发产品成本表；2．已完开发产品成本表；3．开发间接费用表;第二十四条报表编制要求：1．企业在填列成本表各行次时,应按开发产品的类别和项目,逐行填列;同一成本核算对象的开发项目,所属各单项工程全部竣工,并已进行已完工程成本结转的,不再填列本表,本表应根据开发成本科目填制;季末十日前上报开发部财务科,年报另规定时间;2．已完开发产品成本表,本表填本年度内完工的开发产品,应按已完工开发产品类别和项目分栏逐行填列;上报时间同上;3．开发间接费用表：应根据开发间接费用科目分项填列,本表发生额应于分摊各成本项目有关科目开发间接费相等;上报时间同上;。
房地产行业提质增效措施
房地产行业提质增效措施一、精准市场定位1.深入研究市场需求，准确把握目标客户群体，制定针对性的市场策略。
2.通过对市场趋势的分析，合理规划产品线，满足不同客户需求。
3.注重市场调研，持续跟踪行业动态，及时调整产品定位。
二、优化产品设计1.以客户需求为导向，优化产品功能设计，提高产品的实用性和舒适性。
2.注重产品创新，引入新颖的设计理念，提升产品竞争力。
3.强化结构设计，提高产品的抗震、防火性能，保障居住安全。
三、提升施工质量1.采用先进的施工技术和工艺，提高施工质量，确保项目按时交付。
2.加强施工现场管理，落实质量责任制，降低质量风险。
3.积极推广绿色建筑理念，采用环保材料和节能技术，提升项目品质。
四、加强成本控制1.制定合理的成本预算，明确各项费用支出范围，严格控制成本。
2.优化供应链管理，降低采购成本，提高资源利用效率。
3.加强财务风险管理，防范资金链断裂等风险，确保项目盈利空间。
五、提高营销效率1.制定全面的营销策略，包括线上线下推广、渠道拓展等，提高品牌知名度。
2.创新营销手段，如直播卖房、线上看房等，满足客户多样化的购房需求。
3.建立良好的客户关系管理系统，及时收集客户反馈，优化服务质量。
六、客户满意度管理1.重视客户体验，优化售后服务流程，提高客户满意度。
2.建立客户投诉处理机制，及时解决客户问题，消除不良影响。
3.通过客户满意度调查，收集客户反馈，持续改进产品和服务质量。
七、持续改进运营1.建立完善的运营管理体系，确保项目从规划到交付的顺利进行。
2.优化项目管理流程，提高工作效率，降低项目风险。
3.鼓励团队成员提出改进建议，激发团队创新活力，不断提升企业竞争力。
八、人才培养与引进1.制定人才发展战略，明确各岗位能力要求，为人才提供成长空间。
2.加强内部培训，提高员工专业技能和综合素质，提升团队整体实力。
3.积极引进优秀人才，通过外部招聘和内部培养相结合的方式，打造高素质团队。
九、创新技术应用1.关注行业技术发展趋势，引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质。
房地产企业在管理中存在问题及应对策略
分析房地产企业在管理中存在问题及应对策略房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。
同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，为了确保项目开发建设的顺利进行和按期完成，同时保证企业的品牌形象有个好的提升，在产品销售方面有个好的预期，可以通过对成本、质量、财务及物业等几个方面的掌控与监督，才能降低成本、提升产品质量、增加利润增长点、提高服务质量，最后使企业的综合效益实现质的飞跃。
一、成本管理房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容，成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。
但由于多数房地产企业在项目成本管理认识上存在误区，在具体的实践应用中存在许多问题。
随着房地产市场逐步规范和完善，房地产企业竞争日益激烈，我们更应该对成本管理高度重视，如何改善成本管理对加强房地产企业经营管理有着重要的现实意义。
1、成本管理存在的问题分析随着房地产企业规模的逐渐扩大，商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈，而作为影响房地产企业经济效益的两大重要因素之一的成本，却没有得到我们足够的重视。
根据实践经验，房地产企业在成本管理上主要存在以下几个方面的问题：（一）成本管理意识存在误区目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。
有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是提供材料和设备；其实这些都是错误的观念，房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。
（二）成本管理制度体系不完善，执行难。