第六讲价值链分析(战略管理-南开大学王迎军)
管理研究方法论(南开大学,王迎军教授)Part 8-1
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科学的两个标准
• 逻辑与观察是科学的支柱，科学的认识必须兼有 言之成理与符合观察这两个标准。
–逻辑：符合人们共同遵循的逻辑推理准则，从一些道理 推论出另外一些道理。
• 例：非逻辑推理，赌徒谬误
–观察：可被经验，复验；强调经验客观性的准则，知识 是来自人们的经验：强调科学知识应基于经验上可观察 的假设之上，没有不证自明(self-evidence)的事。
–例：当我们把优质资源定义为能够为企业带来超额收益 的资源，然后在论证优质资源能够提高企业收益时，就 步入了‚套套‛之中。
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例：现代企业制度与绩效的关系
• 有人对一些上市和非上市公司的绩效进行对比， 得出我国建立现代企业制度可以提高企业经营绩 效的结论。 • 隐含的逻辑错误：
–化约论错误，上市公司与建立现代企业制度的企业是两 个概念，后者包括前者，不能‚以偏盖全‛； –虚假关系，上市前的资产重组未考虑在内； –没能对影响机理给出有深度的说明。
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自然科学家对后现代科学哲学观的批判
• 1987年10月15日，《自然》杂志刊登了一篇题为‚科学哪儿错了？‛ 的文章。在这篇文章中，两位英国物理学家西奥查里斯 （T．Theocharis）和皮莫波罗斯（M．Psimopoulos）严厉谴责了那 些批评科学能获得客观知识这一传统信念的怀疑论哲学家，指控他们 给科学带来了‚深重而又广泛的灾难‛。文章还特别登出了四位‚真 理的背叛者‛和‚科学的敌人‛的照片，他们是：卡尔•波普尔、伊 姆莱•拉卡托斯、托马斯•库恩和保罗•费耶阿本德。 • 1994 年，美国的约翰•霍普金斯大学出版社推出了另外两位物理学家 格罗斯（P．R．Gross）和勒维特（N．Levitt）的合著，名为《高级 迷信：学术左派及其与科学的争吵》。该书称，目前学术界盛行着一 种对自然科学的普遍敌视，这种敌视主要是由‚后现代左派‛ 的煽 动造成的。 摘自赵万里的博士论文《建构论与科学知识的社会建构》
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
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企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
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（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
简述价值链分析的主要内容
简述价值链分析的主要内容
价值链分析是目前企业管理的一种有效方法，也是现代企业经营战略中不可或缺的重要工具。
企业要改善整体经营状况，提高企业经营效益，在充分发挥其市场竞争力的基础上，必须对其价值链进行分析，积极改进，以提高其行业竞争地位。
价值链分析的主要内容包括：确认企业价值环节，分析链条活动，控制市场壁垒；企业形象识别，深入分析企业在市场竞争中的地位；财务分析，把握企业各种资源和财务指标的强弱，进行优化；技术分析，确定企业科技发展水平与未来发展方向；客户分析，探索客户需求分布特征及购买力；供应商分析，识别企业供应链，管理其供应商的质量。
从上述内容来看，价值链分析的内容涉及到企业内外部管理，具有很强的把握企业经营战略的作用。
企业应将价值链分析作为改善企业经营状况的重要基础，对企业经营状况进行全面检查，重点对照企业价值环节，分析市场壁垒，结合企业财务指标，把握企业的竞争优势和不足，找出改善的重点，最终实现企业战略目标。
价值链分析要达到确切结果，需要结合当前企业的实际情况，并以提高企业的市场竞争力为目的，形成让企业改善的科学可行的建议。
这种建议，应该是经过多方面分析，并且能够体现出所分析企业的竞争优势和不足。
而这种分析，可以在价值链分析的整个过程中获得。
价值链分析是一种系统性、综合化的分析企业内外管理活动，它是企业管理决策中不可或缺的工具。
它不仅可以把握企业当前经营状
况，而且能够明确企业的发展方向，在企业发展的全过程中，起到改进企业经营的作用，增强企业在市场上的竞争力，为企业的发展奠定良好的基础。
价值链分析法
价值链分析法价值链分析法是一种重要的企业经营理论，在现代企业管理中有着重要的作用。
它是以企业的价值创造为目标，利用环境因素和资源配置，分析企业内部和外部活动及活动之间的关联，以提高企业核心竞争力的一种系统模型。
其主要思想是把一个企业的经营活动链划分为许多小的子活动，用以分析每条经营活动对企业的价值贡献，以及研究如何提高活动效率，有效改善企业的价值链。
价值链分析法是以活动分析为基础，通过研究企业内部及外部活动之间的关联，有效解决企业发展中的成本控制、价值增加、核心能力集群建设等问题。
经过价值链分析，可以找出企业价值贡献最大的活动，也可以确定哪一条价值链有最大的收益空间。
价值链分析法的主要步骤有：第一步，活动分析，具体分析每一个活动的输出与投入的关系，发现每一条价值链的核心优势在哪里，以及如何把活动的资源投入的最佳配置和有效的利用；第二步，活动对比分析，比较企业内部多个活动之间的差异，以及活动间的相互作用；第三步，职能整合，结合行业和全球环境，整合企业各项活动，统筹协调活动，实现活动之间的有机融合和高效协同；第四步，价值重构，重新构建企业价值链，以提高企业核心竞争力，实现企业经营的高效率和拓展发展；最后，网络效果优化，利用网络优化技术，实现资源在各层次的聚焦和优化，维持企业价值链的有效运转。
价值链分析法是企业管理理论，帮助企业构建和实施价值链管理体系，从而减少经营成本，提高经营效率，增加企业的收益。
与传统的管理方法相比，价值链分析法的应用更加完整和系统，可以更好的提高企业的核心竞争力，减少企业的经营成本，实现企业的高效率经营。
因此，企业要想真正发挥价值链的功能，就必须建立一套完善的价值链分析体系和管理模式，既要有系统的管理，又能做到精细化管理。
在这一过程中，企业必须以未来发展为目标，兼顾发展方向和行动目标，重点研究企业的产品、服务、流程、技术、管理、组织等活动的流动和运转情况，深刻分析生产活动的原因和结果，抓住企业发展的核心要素，让企业的特色和优势得以延续，实现价值链分析法的价值最大化。
价值链分析及其对企业战略的影响
价值链分析及其对企业战略的影响在当今日益激烈的市场竞争中，企业成功的关键在于创造和提供高附加值的产品或服务，这需要企业做出诸多战略决策。
价值链分析是一种帮助企业针对内部流程进行战略制定的工具，能够帮助企业实现组织架构效率和产品创新能力的提升，进而增强市场竞争力。
价值链分析是经济学家迈克尔·波特博士于20世纪80年代提出的一种企业战略工具。
这一理论认为，企业在生产产品或提供服务时，涉及到一系列的活动，这些活动将产品或服务加工成具有附加值的最终产品。
而这些活动的组合被称为企业的价值链。
价值链可以分为两类活动，一类是主要活动，包括物流、生产、销售、客户服务等，这些活动的目的是将原材料加工成产品呈现给客户，并为其提供售后服务；另一类是支持活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设等。
支持活动的目的是为主要活动提供支持和帮助，从而提高组织功能和绩效。
通过对企业整个价值链进行分析，企业能够更好地认识自身组织结构，并且有针对性地进行战略决策，从而达成利益最大化的目的。
首先，企业通过对自身价值链的分析，可以找到其关键活动所在。
关键活动对于企业而言是非常重要的，要求企业协调多种资源以实现高附加值和高效率。
对于物流企业而言，例如，节能减排、创新货运实现仓储配送强化等能力都是其关键活动，而支持活动则可能包括有效沟通等。
只有通过全面理解关键活动才能够更好地优化组织结构，提高工作流程、减少不必要的费用，这样有利于企业在市场竞争中取得优势。
其次，企业通过对价值链的分析，能够找到其竞争优势所在。
企业要想在市场中获得优势，就必须通过不断地提高竞争优势，发掘自身的无形资产，创造新的未来。
比如，在快递行业中，优化物流网络、提高配送效率、网络化、大型化派件等是寻找优势所在的典型例子。
企业需要通过不断地对价值链进行分析，实现自身核心竞争力的提升，从而实现盈利和发展。
最后，企业通过对价值链的分析，能够找到其发展方向所在。
企业战略-竞争力与竞争优势
竞争是一 种多层次的对 抗，上一层的 对抗以下一层 为基础，战略 的稳定性更多 的体现在有关 深层次对抗的 决策中。
灵活性增加 变革成本增加
多层次竞争
产品-市场层面 价值活动层面 资源能力层面 战略意图层面
企业需要考虑的各种应对战略
• 成长方向问题 • 核心竞争力的培养问题 • 管理升级问题 • 战略柔性问题 • 竞争对策问题
• 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零 和博弈。
• 独特的战略更难模仿。
波特：竞争趋同的危害
• 竞争趋同（Competitive Convergence）是 亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼 子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前 进、没有获利。很多主管认为这就是战略—
• 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结 果。
• 战略管理学说并不是在抽象地讨论竞争优 势问题，而是在研究企业管理者面对一组 决策变量时应该如何做出选择。这些变量 实际上反应了企业一组结构性因素，也称 结构性驱动因素。
• 结构性驱动因素包含许多内容，但要注意， 结构性驱动因素具有较强的惯性，而且对 这类因素的调整会付出较大的成本。
例：司徒达贤的策略六构面
• 可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近 年来企业界和理论界共同关注的问题，是 指企业在实施价值创造战略时，其他企业 无法模仿或复制同样的战略。
企业的超额收益
• 战略的成功，可以用企业通过实施战略获 得的超额收益来衡量。
• 我国台湾学者把企业战略归纳为六个 方面，即：
• 市场细分与定位、产品线、规模、地理范 围、纵向一体化、竞争策略
• 这种描述方法对战略规划的实际工作很有 帮助
价值链分析法（1）
什么是价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。
价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。
因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。
Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。
协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。
[编辑]什么是价值链中节点咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]价值链中节点企业之间关系的协调基础。
价值链分析ppt价值链.pptx
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从 战略的高度看待自己与供应商和经销商的关 系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置， 以及与自己同处于一个行业的价值链上其他 企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
简述价值链分析的主要内容
简述价值链分析的主要内容
价值链分析是一种从经济效率角度观察企业现状和发展动向的
方法，它既可以分析企业本身创造的价值，也可以分析企业与其供应商，客户和竞争对手之间的价值关系。
它可以帮助企业更好地掌握和控制资源，从而使企业在市场竞争中取得优势。
一般来讲，价值链分析是指从值源到客户服务，以及产品营销等价值创造过程中，企业活动与垂直和水平结构之间相互联系的整体分析。
包括企业的产品和服务的设计、生产、运输、营销及客户服务等。
一般来讲，价值链分析要求企业从资源、产能、技术、管理、市场营销和客户服务等不同的方面，观察企业的能力和现状，从而获取企业在全球市场中发挥的优势和存在的不足。
以产品开发为例，价值链分析是通过分析企业在技术研发、设计、工艺技术、原材料以及外部环境等方面的能力，来反映企业整体技术水平和效率情况。
价值链分析可以帮助企业更全面的把握市场和客户的需求，从而为企业制定出自身发展的目标，提供有参考价值的决策建议，同时也可以帮助企业分析和控制资源，使其可以从资源价值、竞争优势等方面获得优势。
此外，价值链分析也可以帮助企业识别来自竞争对手的有利和不利因素，帮助企业有效实行战略调整或创新。
通过价值链分析，企业可以更好地把握自身特点和优势，以及提高资源的有效运用，从而使企业在全球市场中发挥更大的优势。
实现价值链分析，企业还必须参考专业的企业管理理论，例如财务管理、营销管理、运营管理和技术开发等理论，根据企业的实际情况制定相应的发展策略。
总之，价值链分析是企业做市场分析和竞争分析、做全球化经营战略以及实现企业经营效率提升的重要分析方法，它可以帮助企业更好地把握自身发展的方向，有利于企业在竞争中取得优势。
简述价值链分析的主要内容
简述价值链分析的主要内容价值链分析是一项系统的管理工具，可以帮助企业识别出其具有竞争力的核心活动，积极创造和实现组织的价值。
它具有能够改善组织业务流程、提升基本技术能力、识别优化资源配置、以及提高服务能力等多项优势。
本文主要简述价值链分析的主要内容。
一、价值链分析的概念价值链分析是一种管理工具，用于识别企业的核心活动，为企业提供竞争优势，并创造和实现企业价值，以改善企业的业务流程，提升其技术能力，提高服务能力，优化资源配置等。
二、价值链分析的注意事项1、识别企业的核心竞争力制胜点：首先，企业要准确识别出自身具有哪些惟一性和核心竞争力，以此制胜竞争对手。
2、建立有效的支撑系统：其次，企业需要制定有效的支撑战略，以保障可以获得企业所需要的资源及服务，并促进企业内部各个部门的连接，以便企业能够更好地发挥核心竞争力。
3、设定性价比目标：最后，企业可以通过设定性价比的目标来降低自身的投资成本，有效地利用资源，从而提升企业的效率，实现内部流程的改进。
三、价值链分析的应用价值链分析是一种重要的管理工具，应用于研发、采购、制造、运营、销售等众多领域。
在工业界，它可以帮助企业进行生产线设计、设备参数优化等，以提高产品质量以及生产效率；在服务行业，它可以帮助企业分析客户对服务的关注度以及客户满意度，以提升服务水平；在市场营销领域，它可以帮助企业识别消费者喜好，并制定出可行的营销策略，以提升销售业绩。
总之，价值链分析为企业提供了有效的管理支持，在实现企业价值、提升竞争力等方面都发挥着重要作用。
结论：价值链分析是一种管理工具，旨在帮助企业识别核心竞争力，创造和实现企业价值。
它可以应用于研发、采购、制造、运营、销售等多领域，为企业提供有效的支持，以实现企业的价值，提高竞争力和客户满意度，从而提升企业的整体业绩。