企业战略管理案例 餐饮行业

企业战略管理课程结业

案例分析

山东神龟餐饮管理有限公司

姓名刘瑜

院系法学院

班级091-4

学号200905501424

通过一学期对企业战略管理课程的学习，从李老师那里学到了很多，老师思维缜密，知识渊博。教会了我深度思考问题，但我认为我的努力还是不够的，还需要在以后的学习生活中，认真的观察事物，深度解析，摄取更多更广的知识，以丰富自己的阅历。

我在课程结业时选择的案例是神龟餐饮集团，之所以选择神龟企业是因为自己在上学期有一些在神龟馅饼打工的经历，虽然工作了短短一学期，但从同事那里学到了很多，深受神龟企业文化的熏陶，感谢神龟馅饼给予我很美好的经历，所以想以它为题对它的企业战略进行研究，予以浅薄的规划。

发展历程：

第一阶段：艰苦创业阶段（1993年-1999年）创始人韩景洲低调做人、低调做事、默默领导神龟从无人问津的小卖店蜕变成享誉齐鲁的快餐传奇，他用执着的追求创造了一个品牌奇迹。据店长讲，韩景洲父亲为工人，母亲为期初经营馅饼小吃摊的小商贩，我想他可谓是真真正正白手起家的人，用勤劳的双手，与开放的视野创造一个品牌奇迹，着实让人敬佩！

第二阶段:：集团发展阶段（2000年-2007年）

企业发展，从单店经营走向集团化经营

2000年10月18日成立威海神龟餐饮有限公司

2004年6月8日威海神龟餐饮有限公司变更为山东神龟餐饮有限公司

2005年3月29日成立山东神龟食品有限公司

2007年5月8日山东神龟餐饮有限公司变更为山东神龟餐饮管理有限公司2007年9月1日成立寿光怡和园海鲜酒楼

第三阶段：品牌扩张阶段（2008年-至今）

集团总结经营管理经验，形成一套独特的可复制的管理模式，进一步加强品牌扩张，先后开设十二家连锁店。

组织选择的战略类型：

目前我国餐饮企业基本处于：重硬件轻软件，重战术轻战略，重眼前（策略、点子）轻长远（战略），重规划轻实施。

总之，中国餐饮企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略能力，最应当提高的是战略管理水平。

餐饮企业需要品牌战略吗？

品牌战略也叫名牌战略，指的是，通过品牌管理来提高产品竞争力的策略。即通过创立名牌，提高产品和企业的知名度，靠名牌来开拓市场，增大市场份额，提高产品的市场占有率。

品牌战略一个重要原则就是规划差异化、个性化的品牌核心价值与品牌识别，并以此去统帅企业的一切营销传播活动，而高度差异化与个性化的信息自然会具有吸引公众的能力，能以较低的成本提升销量和品牌资产。

关于品牌，这些年来一直在众说纷纭，不要说为众人所俯首的权威观点没有形成，就连能让多数人认可的所谓主流声音也不常见。方向不一致，时间再长也走不出一条路来。这不是一个好现象。更让人担心的是，那么多纷杂的声音在影响着餐饮企业决策者的思维。

如今的所谓品牌都是停留在CI设计、LOGO形象、标志色彩、品牌传播等表现品牌表象层面的产出物，而体现品牌深层次内涵的品牌塑造和品牌规划等品牌战略层面的内容却很少被人熟知。当大家从360度纵论品牌的时候，也有可能忘记或忽略餐饮品牌的基本含义和本质属性，也就有可能使所阐述的观点和看法偏离本来的方向。

其实，品牌是面向针对物的不同属性的有机集合，是一个区别标志，是一个由文字或图形构成的，用以把竞争者的产品或服务区别开来的名字或者符号。在顾客的心目中，它不再只是一个名称，一个简单的区别符号，而成了有血有肉的、鲜活的、蕴涵着顾客的某种情感、理想或者回忆的一种精神层面的东西。

顾客在选择这些品牌之下的餐饮产品或服务时，他们花钱所要得到的，不仅仅是产品或服务本身，而更是餐饮品牌带给他们的某种满足、体验、回忆或者理想，他们乐意为了精神上的所得付出高出几倍的价格，这便是餐饮品牌的力量，这样的餐饮品牌就有了持久的行销力和生命力。所以，餐饮品牌的价值在于其情感影响力，只有具备情感影响力的品牌，才能称得上真正的品牌。遗憾的是，我国目前具有这样情感影响力的餐饮品牌企业少之又少。

品牌不是一个孤立的概念，而是一个递进的范畴。餐饮企业要实施品牌战略的时候，就需要对品牌的成长阶段有个清醒的认识，而不能笼统地去谈品牌战略。

怎样制定餐饮企业的营销战略？

餐饮企业的营销是很重要，但它只是企业发展战略中的一个职能战略，任何企业的营销战略都不应游离在企业发展战略之外。营销战略绝不能代替企业战略。

没有营销战略的经营活动是危险的，没有市场营销的营销战略是虚幻的“海市蜃楼”。只有善于将营销战略和经营活动有效地、动态地结合在一起，才有可能成为餐饮市场中最后的赢家。

人们不难发现，不少餐饮企业的思维仅停留在价格战、广告战等方面上，谈不到战略的高度。市场营销与营销战略仅停留在初级生产观念和产品阶段。

餐饮营销指的是，餐饮企业为了实现发展战略所展开的一系列有计划，有组织的活动，它是一个完整的进程，而不是一些零碎的推销、促销活动。

餐饮营销战略指的是，为企业发展战略框架下，衍生出来的为实施企业发展战略，增大市场占有率，不断增加企业利润所需要把握的原则和方向。

餐饮企业营销战略又可归结为：创新战略、人才战略、文化战略、形象战略、成本战略等。

有哪些战略是可供中小型餐饮企业选择的呢？

有些餐饮企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的餐饮企业战略获得成功，便盲目跟风。缺乏独立判断，热衷于“紧跟大势，人云亦云”，致使许多餐饮企业的发展战略高度雷同，关键是雷同的战略后果不理想。

在我国目前的制度和市场环境下，有以下几种发展战略是可供中小型餐饮企业选择：

（一）资源导向性战略

所谓资源导向型战略是指中小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、物产资源和人才人力资源。

（二）产业结构导向型战略

所谓产业结构导向型战略是指中小餐饮企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中空缺或薄弱之处，使本企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。

（三）依附型经营战略

依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个餐饮大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分。选择、采用依附型经营战略的好处在于中小餐饮企业可以得到相对经营方向和技术支持，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。神龟集团应该算是选择的是依附性经济战略。

（四）“夹缝”中求发展型战略现实中，大多数中小型餐饮企业的管理水平、人力资源和技术开发能力都比较低，一般难以与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部分或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。

（五）联合竞争型战略

横向联合是全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据中小型餐饮企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变中小型餐饮企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为中小企业型餐饮，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰；中小企业型餐饮也要不断增强竞争能力，增强自身抗御风险的能力，必须采取有效方式解决单个中小企业在经营发展方面的势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展。

现代餐饮管理的新思路就是运用市场经济的理论，结合餐饮行业的实际，为餐饮企业在市场激烈竞争中如何获得成功而设计的一些思路。现代餐饮管理的重点是市场营销、人员管理和财务管理。

市场营销

市场营销就是要以市场为起点，以顾客需求为焦点。其内容主要是四点：1．定位：一个餐馆只能适应一部分顾客的需求，必须分析自身的能力条件，分析对本企业有威胁的竞争对手，慎重确定本餐馆的顾客群是谁，然后就要瞄准目标市场，塑造独特的形象和个性。不同的顾客群体对餐馆的形象和个性的要求是

不同的。

以家庭消费为主的餐馆，首先在菜式上就要以家常菜为主。

以追求地位感的消费者为主的餐馆。餐馆只接待有一定层次的顾客，神龟馅饼的价位相对较高，但其食品的品质确实是不错的，比起学校附近的其他快餐店更有家的味道，我想另一个价位高的原因就是其材料采购，运输成本较高，不得已增加了消费者的负担，采购是神龟所有环节的源头，为了保证采购到统一、正规、健康的原料，神龟可是花了不少功夫。按照神龟的规定，除少数几种容易腐烂的绿叶蔬菜由各门店自行采购外，其余所有的物品，小到筷子、餐巾纸，大到米、面、油，必须统一采购。它们的原材料需要从山东各地采购后运送到寿光食品加工企业，制成半成品，在发送到各个加盟商，我想这就统一了食品相同的味道品质，对于顾客来说也就更放心，也有利于企业的财务管理，避免因某一个小分公司一时疏忽而影响整个企业的声誉。其次在服务上要满足消费者的地位感。以休闲消费者为主的餐馆。首先要营造一个愉快的轻松的休闲环境和气氛。

2．产品：餐馆为顾客提供的产品是什么？不管是从产品的加工，到制作的工艺方面，神龟都一直在精益求精，不停地在创新在改进。目前，就是为了让顾客吃到最美味的馅饼。更让消费者放心的是，每一批神龟馅饼上柜后都有严格的售卖时间限制，如果半个小时内馅饼还没卖完，那么同批次所有剩下的馅饼就要全部撤柜。完整的表述是：提供顾客一个非常愉快的、正面的、积极的、难忘的环境、文化气氛、亲切语言、步骤程序、工作效率、与顾客的沟通交流等因素，形成一个餐馆区别于其他餐馆的总体的价值。

经营者要组织全体员工来讨论：怎样使顾客“非常愉快”？怎样避免顾客“不愉快”？怎样使不满意的顾客变成满意的顾客？

再如：服务质量有五个要素：可见的要素、可靠性、保证性、亲情性、及时性。

3．促销：餐馆的促销涉及到观念、体制、方法和手段四个方面。

首先要树立促销的观念。最重要的是要明确：保留一个老顾客比争取一个新顾客少80%的成本。餐馆应该千方百计地在顾客群中保留老顾客。要熟悉老顾客，要尽可能掌握老顾客的信息（通过经理与顾客交换名片掌握顾客工作单位、职务、联络方法；通过交流沟通了解顾客的家庭、婚姻、籍贯及生日情况；了解顾客爱好的菜肴、文化及习惯；听取顾客对餐馆的意见）。要主动地与老顾客保持经常联系，（例如：举行婚宴的顾客，在一年后餐馆应寄祝贺信给新婚夫妇，祝他们周年愉快，并欢迎再来餐馆用餐，可以免一个人的餐费。举行生日纪念或结婚纪念的顾客应记录下来，在一年之后主动联络等），要给予老顾客累积奖励。

其次是餐馆促销的组织体制应该是专业促销和全员促销相结合。这里讲的全员促销并不是单指全体员工都去介绍客人来用餐，重要的是要求：全体员工与经营管理者一起围着顾客转。要明确：营销是全体员工的一种态度，而不是单靠一个部门。

第三还要有多种多样的促销方法。一位美国餐馆管理专家经过调研，提出了150种餐馆促销的具体方法。我们也应发动管理人员创造适合中国国情的多种促销方法。例如：餐馆举办主题活动之夜。

第四还要动用现代科技手段，用电脑来建立和查询“顾客档宴”，把各种途径收集到的顾客信息输入电脑，能及时方便查询。

4．定价：在市场竞争对手实行“价格战”的情况下，餐馆如何定价呢？

传统的定价方式是以成本定价，但是在激烈竞争的形势下由缺乏灵活性而处于劣势。

因此以竞争对手定价是更重要的方法。对在餐馆市场上与自己档次相当的餐馆中供应同类的菜肴如何定价，要做到心中有数。然后再仔细分析自己的成本是否可以通过改进采购等办法予以降低，使餐馆在降低销售价后仍有一定的毛利水平。

人员管理

1．首先要树立人力不再是商品，而是企业的资产的观点。在国际上发达国家也是近20年才把人力资源管理提高到与财务管理、市场营销同样位置的。

2．要确立外部顾客与内部顾客的概念。内部顾客就是直接服务顾客的第一线员工。管理层是服务直接服务顾客的人，为“内部顾客”服务的工作做好了，才能做好外部顾客服务的工作。

第一线员工的工作效率=能力+激励+支持

3．要懂得“80-20”理论对餐馆行业的指导意义。英国经济学家WILFRED PAREFO提出的“80-20”理论，即：80%的盈利是从20%的产品中产生；80%的问题是从20%的雇员中产生；80%的管理建议是从20%的管理人员中产生。因此要开好餐馆，取决于20%的管理人员和20%的好产品。

为了做到这一点，经营者要向20%的管理人员授权。首先是要与管理人员分享信息，包括成本、毛利、费用及市场占有率等，使管理人员有可能提出建议。其次要有限度授权，即在什么范围内、什么情况下，各级管理人员可以自主决定处置发生的问题而不必事先请示，当然事后要提出，说明情况及处置后的效果。

4．要树立新的培训观念：改变组织要求去适应雇员。

我们传统的培训厨师的要求是培训厨师成为什么都能做的全才，从厨工到厨师再到技师。这种要求费时很长，培训费用很高，培训效率低，而且餐馆花了大力气培训出来的厨师水平越高，支付的工资就越高，而且很容易在人力市场上被其它餐馆挖走。

新的培训观念是改变组织要求。餐馆要求的厨师分成二类。极少数厨师（行政总厨、厨师长）承担类似工业产品的设计师和工艺师的责任，主要是研究制订创新菜谱和制订保持菜肴品味质量标准的操作工艺规程。这些人的技能和工作态

度是企业资产的一部分，应该拥有企业的部分股权。如果有修改工艺标准的建议应该提出，但未经设计师、工艺师修正，任何厨工不能自行其是，这样烹制菜肴才能保持稳定的口味和质感。由于操作工的技能要求简单，培训容易，工资与培训费用均较低，而且不大会离开，如果有人要离开，从人力市场上再招聘人顶岗也容易。

美国快餐连锁店就是用这种方法来组织厨房劳力，这样做既保证质量，又节省人力费用，所谓“肯德基不需要要厨师”就是这个意思。

财务管理

在激烈竞争的餐饮市场上要获得盈利，单靠提高销售价水平来增加盈利已越来越困难。因此餐馆必须在降低原材料成本、降低人力成本、降低房屋设备能源成本等方面努力。

十年前由经济学专家唐纳德·史密斯提出：是某道菜的销售价重要，还是这道菜带来的盈利更重要，衡量某道菜的价值指标有五条：销量-售价-成本-毛利-净收益。但是主要是二条：一是顾客喜欢；二是创造利润。实施菜单工程分析就是要分析餐馆菜单上供应的主要品种中顾客欢迎程度和单盘毛利额两大指标的状况，然后有针对性的逐个的研究采取措施，使每个菜都成为销量大、毛利高的“明星菜”，做不到就只能降为辅助性菜肴，甚至从菜单中取消。

研究逐道菜的移位措施。顾客欢迎程度高，平均毛利也高的“明星菜”要研究巩固的措施。毛利高而不太受顾客欢迎度而上升为“明星”菜。顾客欢迎程度高，但毛利低的“耕马”菜，如何降低成本来增加毛利，也成为“明星”菜。顾客欢迎度有高，一定有低，既然是平均毛利，也一定有高有低，不可能统统成为“明星”菜，移位的最佳结果是向中心点靠拢。此外还要采取其他措施：如创造“明星”菜的人员奖励措施，提升“狗”的激励措施。加入新菜，定价＞成本价+平均毛利。

以上是我的几点看法，也收集了不少文献，参考了很多人的观点，有说的不太完善的地方，希望老师给予斧正，谢谢老师。