组织行为学讲义第六章决策行为
组织行为学第六章行为改造型激励理论_[全文]
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第六章行为改造型激励理论第一节强化理论行为改造型激励理论注重研究人的行为，研究如何巩固和发展人的积极行为，如何改造和转变人的消极行为，变消极行为为积极行为的系统理论。
一、强化的基本类型1、正强化，也叫积极强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些优良行为能够重复出现，从而有利于组织目标的实现。
2、负强化，也叫回避指预先告诉某种不符合组织目标的行为或不良绩效可能引起的不良后果，并说明对这些行为所采取的奖惩措施，以便使这些行为减少或根本不发生，从而保证组织目标的实现。
第一节强化理论3、自然消退指对员工的某种行为不予理睬，任其自然发展，既不给予正强化，也不给予负强化。
这时员工会感到自己的行为得不到承认，便会使这种行为慢慢的自然消失掉。
这也是减少不想要行为可用的方法。
4、惩罚指以某种带有强制性、威胁性的控制技术，消除这种行为重复发生的可能性。
与正强化不同的是，惩罚要维持其连续性，即对每一次不符合组织目标的行为都应该及时予以处罚。
第一节强化理论二、强化理论对管理工作的启示强化理论在管理中的应用的原则是：—正确地使用强化方式—依照强化的对象不同，需要采取不同的强化物—分阶段设立目标，不断强化行为—奖励要及时，方法要创新第二节归因理论一3></a>．归因理论的内容归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。
人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。
因而也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。
归因理论是在美国心理学家海德（F. Hieider）的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯（L. Ross）和澳大利亚心理学家安德鲁斯（Andrews）等人的推动而发展壮大起来的。
第二节归因理论归因理论研究的基本问题有：第一，人们心理活动发生的因素关系。
包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。
第二，社会推论问题。
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理与决策技术共113页
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
与决策技术
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见，如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入（如努力、经验、技 能等）与产出（如薪酬、晋升、认可等） 进行比较，以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为，以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在，内在激励是主导因素，外在激 励是辅助因素。
第六章 决策
二、行为决策理论
（一）观点：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的
表现行 ：
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的。 （2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在 对 来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。 知觉上的偏差：由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当 做认知对象。 （3）决策者选择的理性是相对的。 （4）在风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的 态度起着更为重要的作用。 （5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方 案。
第六章 决策
第三节 决策的理论
一、古典决策理论 二、行为决策理论 三、回溯决策理论
一、古典决策理论
（一）古典理论决策又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的， 主要盛行于1950年代以前。 （二）古典决策理论的观点：应该从经济的角度看待决策问题，即决策的 目的在于为组织获取最大的经济利益。 （三）古典决策理论的主要内容： （1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 （2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。 （3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 （4）决策者进行决策的目的始终都是在于是本组孩子获取最大的经济 利益。 （四）缺点：忽视了非经济因素在决策中的作用。
原因：
决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满 足于在现有的可行方案中进行选择。 距二测者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个 人某些因素的考虑而做出自己的选择。 评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大连的时 间和金钱，这可能得不偿失。
三、回溯决策理论
回溯决策理论或隐含最爱理论把思考重点放在 决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策 合理化。 回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作 出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直 觉在决策中的作用。
组织行为学第六章 领导
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
组织行为学讲义6PPT课件
个体归因需要的信息：
根据归因理论，个体归因需要三种信息：
1．特异性信息 行为主体反应方式是否有特异性， 是否只针对某一刺激客体做出反应。
2．共同性信息 不同的行为主体对同一刺激的反应 是否相同。
（一）不变性原则
• 即寻找某一特定结果与特定原因间的不变 联系。
• 不变性原则的思想方法是科学的。
（二）折扣原则（凯利）
• 当一种结果是由一种以上原因引起的，那么某一 原因引起某一特定结果的作用就打了折扣。因此 将其归结于某一特定原因时显然需要谨慎行事。
（三）协变原则
• 即一种效应会被归因于效应发生时发生，而效应 不发生时也不出现的条象是指存留在个体（认知主体）头脑中 的认知客体的形象。
• 印象管理，又称印象整饰，是指人们试图 管理和控制他人对自己所形成的印象的过 程。
二、印象管理的过程
• 包括两个阶段 • 一、形成印象管理的动机 • 二、进行印象建构。
（一）印象管理的动机
• 印象管理的动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意 愿程度。
条件等因素也会影响知觉的选择性。
2．知觉对象的客观特征
知觉一般遵循如下原则来认识事物： （1）接近律 （2）相似律 （3）闭锁律 （4）连续律
3．知觉的情境因素
➢不同的情境会有不同的感受： （1）适应
（2）对比
（3）敏感化
（4）感受性降低
➢错觉
四、社会知觉过程中常见的偏差
（一）首因效应：第一印象效应。 （二）近因效应：最后或最近印象效应 （三）晕轮效应：以点概面效应或聚光灯效应 （四）自我投射效应：以己度人效应 （五）定型效应：刻板印象效应 （六）过宽、过严和居中趋势（导致难以正确评价） （七）对比效应：与最近接触到的人或事相对比。
第六章 决策
决策就是选择？
一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会 损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。
决策的定义
决策是指为了达到一定的目标， 采用一定科学方法和手段，从两个或 两个以上的可行方案中选择一个满意 方案的分析判断过程。
决策是出主意 ？还是拿主意
？
非程序性决策
一次性决策、例外决策、非定 型化决策、非常规决策。偶然 的、新的重大的问题
更多依靠决策者个人的知识、经验、 直觉判断能力和解决问题的创造力
决策的分类（4）
个人决策和群体决策（按决策主体不同分）
（1）个人决策—组织 中个人作出的决策， 适用于日常性事务。
个人决策
决策者
2）群体决策—组织的整 体或一部分作出的决策， 主要针对对组织有重大 影响的关键性问题。
较差 下降、西 方文化
群体 可能较好 较差 较好 上升、东 方文化
决策者与决策类型
高层 中层 基层
战 略
不 非确 程定
序
管
理
风
险
业程
确
务序
定
第二节 决策的过程
决策的过程
识别 确定 问题 目标
拟定 方案
分析 方案
选择 方案
实施 方案
问
应
题
该
是
做
什
什
么
么
准
比
备
较
做
和
什
评
么
价
跟踪
检查
决
实
定
际
做
做
什
什
确定型决策：量本利分析法
销售量或产量 成本 利润
Q0＝F/（P－v）
第六章决策.pptx
第四节 决策的过程与影响因素
• 决策的过程 • 决策的影响因素
案例分析
案例分析
• 案例一说明？ • 科学经营决策的前提是确定决策目标，它
作为评价和检测整个决策行动的准则，不 断地影响、调整和控制着决策活动的过程， 一旦目标错了，就会导致决策失败。
行为决策理论中有关投资决策的研究成果用于指 导公司管理实践，能够帮助提高和优化公司投资 决策水平，搭建实践与理论研究相结合的平台， 体现了“理论指导实践”的学术宗旨。
• 此外，行为决策理论特别能为高风险行业公司从 事高风险项目投资提供有益的启示，帮助决策者 认识到自身的行为特征与公司风险的互动关系， 从而保证了公司财富的保值增值。
• 通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动， 为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。
• 虽然一些企业通常把他们的决策行为建立在理性 的分析的基础之上，但是一些研究发现直觉决策 在很多组织里不但更快，而且决策结果与系统的 理性决策方法一样好，甚至更好。
回溯决策理论
问题：在你的生活中有运用过回溯决策理 论吗？请举例说明。
有可能得方案 • 准确预测每个方案在未来的执行结果
决策的原则
• 上述条件能及时实现吗？为什么？ • 决策者很难搜集到反映这一切情况的信息 • 对搜集到的信息利用能力也有限 • 决策时所预测的未来状况可能与实际的未
来状况有出入
三 决策的依据
• 信息 • 成本——收益分析
第二节 决策的类型与特点
• 决策的类型 • 决策的特点
命令的组织体系。 • 决策者进行决策的目的始终都是在于使本
组织获取最大的经济利益。
古典决策理论
• 古典决策理论的意义： ——古典模型描述了决策者应该怎样做出决策，但
组织行为学第六章
组织行为学第六章〔专题6〕激励一，目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容：1，组织中鼓励的性质；2，强化鼓励的技巧；3，鼓励方面的理论不雅点；4，鼓励技巧的应用；二，本章常识脉络。
第一节鼓励的性质鼓励的定义；底子道理；鼓励理论的四种类型；第二节鼓励的四大理论需要理论；认知理论；强化理论；社会学习理论；第三节鼓励实践如何将员工粘合在一起；工作设计和工作对劲；第一节鼓励的性质本节包罗鼓励的定义；底子道理；鼓励理论的四种类型共三个问题。
一、鼓励和鼓励理论(～)鼓励的含义---重点掌握鼓励有多种含义。
从静态上看，鼓励是指能够激发人们持久努力工作的内在的动力因素，是激发行为、指明行为标的目的和强调对峙某种行为的力量，即鼓励等于鼓励因素。
从动态上看，鼓励是指通过不竭满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程，即鼓励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种办理方法。
(二)鼓励理论鼓励理论指激发和调发开工积极性以达成企业目标的一种理论，是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
对施加鼓励者而言，鼓励是研究人的需要，激发人的动机，调动听的积极性，促其实现群体目标的过程。
对感受鼓励者而言，鼓励是一个人感到某种行为能满足本身需要的价值，从而积极自觉地投身工作的状态。
二、鼓励理论的底子道理(一)简述鼓励理论的底子不雅点---重点鼓励理论是研究如何调动听的积极性的理论。
该理论的底子不雅点是，1，人的行为是有必然动机的，而动机来自人的需要；2，通过对不同需要的满足、引导或者限制，达到调动听的积极性的目的。
3，概括地讲就是，需要引起动机，动机引导行为，行为实现目标，通过对需要的影响，达到对行为的控制。
图6一I鼓励过程图(二)简述鼓励理论中所涉及的三个要素：努力的行为，需要，组织目标---重点在鼓励理论中涉及努力、需要和组织目标三要素，这些因素对人的动机和行为将发生重要影响。
组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
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• 概念归纳：
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民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
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放任自流作风的领导者，工作事先无
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3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
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• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
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3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源