经典沟通案例分析5篇
跨文化管理沟通案例
跨文化管理沟通案例
跨文化管理沟通案例
案例1：国家之间的经济活动
案例背景：
一家中国公司正在尝试与加拿大公司建立合作伙伴关系，以便进行贸易和项目发展。
然而，双方之间存在着文化差异，这可能会影响到双方在经济活动中的合作与沟通。
案例分析：
1. 中国公司和加拿大公司之间的文化差异可能会影响双方在经济活动中的合作和沟通。
首先，加拿大的文化是重视财务稳定性和商业利益的，从而使双方的活动更加关注结果而不是过程。
而中国文化则重视节日庆祝和庆典，更加重视过程，特别强调与社会关系的建立和发展。
第二，加拿大文化注重个人主义和独立性，更加自我中心主义，而中国文化则重视集体主义和友善性，更加重视团队合作。
2. 考虑到这种跨文化差异，双方在经济活动中的沟通和合作应该采取如下措施：首先，尊重彼此的文化，尽可能地把对方的文化融入到谈判中；其次，建立信任感，双方以真诚、平等、信任的态度来处理沟通问题；第三，发挥优势，利用彼此的文化优势，提高沟通的效率和质量；最后，多使用技术沟通，以解决文化差异所带来的沟通问题。
结论：
跨文化管理沟通是一项艰巨而又复杂的工作，尤其是在国家之间
进行经济活动时，文化差异会产生很大的影响。
因此，如果双方能够尊重和理解彼此的文化，利用彼此的文化优势，建立信任感，并多使用技术沟通，就可以有效地把握商务活动的进程，以达到期望的结果。
管理沟通案例分析
案例简介：杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
沟通中存在的问题案例分析
沟通中存在的问题案例分析引言沟通是人际关系的基石，有效沟通是工作和生活中取得成功的关键。
然而，在我们日常的沟通中经常会出现各种问题。
本文将通过分析几个实际案例来探讨沟通中存在的问题，并提出相应的解决方案，以帮助我们改善沟通的质量和效果。
一、问题一：误解和偏见导致的沟通障碍案例一：团队合作中的冲突在一个跨国公司的团队中，来自不同国家和文化背景的成员因为语言障碍、文化差异和沟通方式的不同而频繁发生冲突。
例如，某次会议上，一位西方成员提出了一个想法，但被其他成员认为是草率和不切实际的。
在进一步交流中，才发现这个想法在西方文化中是一种常见的做法，但在其他文化中却是不被接受的。
分析：这个案例中的沟通问题源于团队成员对彼此不了解，存在误解和偏见。
根据每个成员的文化背景和个人经验，他们对某些行为和想法可能有不同的理解。
解决方案：为了解决这个问题，团队成员需要更多地了解彼此的文化背景和背后的价值观。
定期进行跨文化培训和交流，促使团队成员更加开放和包容，理解并尊重不同的观点和方式。
二、问题二：信息传递不清导致的误解案例二：客户投诉与销售人员的回应一位客户向一家服务公司投诉了他们提供的服务不符合承诺。
客户的投诉主要集中在他们购买的产品的功能和质量不符合所宣传的。
然而，销售人员在回应时却强调了产品的低价格和其他附加服务，并没有真正解决客户的问题，导致客户的不满进一步加剧。
分析：在这个案例中，销售人员并没有正确理解客户的需求和问题，他们偏重关注产品的价格和其他特点，而忽视了客户实际的问题。
这种信息传递不清导致了沟通误解。
解决方案：为了避免这类问题，销售人员应该更加聚焦客户的问题，并努力理解客户的需求。
通过提问和倾听，销售人员可以更好地把握客户的意图，并提供针对性的解决方案，而不仅仅是推销产品或服务。
三、问题三：缺乏有效的反馈和倾听案例三：管理者与员工的困境一位管理者在与自己的员工沟通中遇到了问题。
每当员工提出问题或提供建议时，管理者总是迅速做出回应或否定，并很少给予正面的反馈。
上下级沟通案例分析范文
调研不同性质的管理者上下级沟通案例分析案例简介王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。
最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王岚走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
宜家用“五个沟通”征服客户-管理案例经典案例企业管理案例分析
宜家用“五个沟通”征服客户 - 管理案例经典案例企业管理案例分析宜家用“五个沟通”征服客户 - 管理案例经典案例企业管理案例分析宜家家居，是世界家居中行业中的佼佼者，诸葛长青曾经指导过为之加工产品的出口企业，因此也就对宜家家居的营销之道十分关注。
他们十分注重产品的人性化和客户的心理沟通，用沟通征服客户，奠定了世界第一的位置。
那么他是如何沟通客户的呢,价值中国网谭维金先生深入分析总结了宜家的五个沟通之道，那就是:战略沟通、产品沟通、终端沟通、媒体沟通、服务沟通。
仔细品味，可以体会到宜家的成功思路。
-----诸葛长青宜家家居于1943年创建于瑞典,;为大多数人创造更加美好的日常生活;是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承;为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品;的经营宗旨。
在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。
今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家, 销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。
宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18,,在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
那么，宜家家居有什么成功之道呢,诸葛长青认为，价值中国网谭维金先生深入分析总结的宜家;五个沟通;之道，分析到位、比较清晰的展示了宜家的战略品牌营销思维。
十二个经典实用的商务谈判案例及解析
十二个经典实用的商务谈判案例及解析案例一:中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年,第二年中方又向韩方报价,以继续供货。
中方公司根据国际市场行情,将价格从前一年的成交价每吨下调了120美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受,建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部,双方谈了不到20分钟,韩方说:“贵方价格仍太高,请贵方看看韩国市场的价格,三天以后再谈。
”中方人员回到饭店感到被戏弄,很生气,但人已来汉城,谈判必须进行。
中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计,发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少,中方公司是占份额较大的一家。
价格水平南非最低但高于中国产品价。
哥伦比亚、比利时价格均高于南非。
在韩国市场的调查中,批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%,市场价虽呈降势,但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。
为什么韩国人员还这么说?中方人员分析,对手以为中方人员既然来了汉城,肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。
那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析,若不急于订货,为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同,且执行顺利,对中方工作很满意,这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像,他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒,保持了良好气氛。
从上述分析,中方人员共同认为:韩方意在利用中方人员出国心理,再压价。
根据这个分析,经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。
总的讲,态度应强硬,(因为来前对方已表示同意中方报价),不怕空手而归。
其次,价格条件还要涨回市场水平(即1200美元/吨左右)。
再者不必用二天给韩方通知,仅一天半就将新的价格条件通知韩方。
在—天半后的中午前,中方人员电话告诉韩方人员:“调查已结束.得到的结论是:我方来汉城前的报价低了,应涨回去年成交的价位,但为了老朋友的交情,可以下调20美元,而不再是120美元。
有效沟通技巧案例
有效沟通技巧案例沟通对身在职场和将要走向职场的人士非常重要，“双70定律”说明了这一点，管理者70%的时间用于沟通，70%的出错是由于沟通失误引起的。
著名世界级管理大师德鲁克：沟通不是万能的，没有沟通是万万不能的！什么是沟通？沟通是为了一个设定的目的，把信息、思想和情感在个人或人群间传递，并且达成共同协议的过程。
这也是沟通的三大要素。
如果没有目的和达成共识，则是闲聊天而已。
经典案例：有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？年轻人A：我爸叫我来的。
法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。
年轻人B：是我自己喜欢来的。
法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。
年轻人C：不作声。
法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。
如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？在法师和年轻人的沟通中，年轻人要出家和法师收弟子是目的，共识是和谐出家。
年轻人D：我受到法师的感召，我很喜欢来，我爸也很支持我来！案例：请客人吃饭，您使用以下三种沟通方式中的哪一种或几种：1.电子邮件;2.电话;3.面请。
本案中主人是为了和客人沟通情感才请吃饭的，而沟通情感的沟通方式以面谈为佳，其次是电话。
不同的沟通目的选择不同的沟通方式效力是不一样的。
如你不方便面请，只发了邮件，一定要电话沟通一下，有视频沟通效果更佳，因为视频是可以配合肢体语言的，肢体语言占沟通较果的55%，语音语调占38%，内容占7%，所以在沟通效果上怎么说比说什么更重要。
沟通具有双向性，一定要对方反馈以确认对方接受信息是否正确。
如何发布坏消息：人都想做好消息的使者，晋升、加薪、奖励、出游等，不好的消息也要及时发布，避免猜测或与事实不符的谣传滋长，并面对面坦诚处之，有问题可以当场解答。
当不能回答别人的提问时怎么办：找在场的最方便回答的人代答，即反射处理。
如没有回答要承诺后续回复的约定。
多用方便贴:你批文件对内容提出修改时,请使用方便贴,避免囗头讲了,对方没完全记清,造成来回重复修改文件的麻烦和浪费。
关于谈判的案例(通用18篇)
关于谈判的案例（通用18篇）20xx年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。
澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。
他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。
胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
想并购IBM PC，时间：20xx年12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起S。
而IBM PC业务20xx年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说;2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司;2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险;3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。
案例一：8848以珠穆朗玛峰的高度取名，却没能实现在电子商务领域一霸天下的雄心。
作为国内第一家融资4亿美元的B2C平台，8848却迎着千禧年互联网的泡沫不幸陨落。
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经典沟通案例分析5篇沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
今天店铺给大家分析一些经典沟通案例，希望对大家有所帮助。
经典沟通案例分析篇1小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗?”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。
”“关心?”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!”案例分析：1、谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处?一定在这家公司得不到重用。
另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧!”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。
如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。
所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。
2、上司的做法：从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。
当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。
如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。
然后找老王，协助解决小刘的问题。
一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。
在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。
”小刘说。
“哦，怎么会呢?你们相处没有多长时间。
”老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。
”“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。
我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。
”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。
”“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气?马林说的有没有错呢?”老王说。
“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。
”小刘说：老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你?你凭什么被别人相信?他相信你，谁相信他?等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。
你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想?”小刘在低着头沈思，老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。
但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。
他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大?这个问题你想过没有?”小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。
”“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。
你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢?我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。
所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。
”、小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做?我现在一点头绪都没有，头发蒙。
”老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。
以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。
”小刘不好意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。
”“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。
你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗?其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。
如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。
”经典沟通案例分析篇220xx年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四：我缺少组织团队意识。
公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。
这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。
导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。
主要表现有：第一：总经理缺乏同理心倾听。
沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。
事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。
导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。
第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。
沟通的有效性又一次遭到破坏。
如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。
这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。
第三：总经理缺少建立有效团队技巧。
通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。
经典沟通案例分析篇3当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格拉斯沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。
我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。
碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。
这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。
这个肺叫做肺腑。