苏宁云商财务战略分析

学生学号0121203920711实验课成绩

学生实验报告书

苏宁云商财务战略分析

实验课程名称财务战略管理

开课学院管理学院

指导教师姓名石友蓉老师

学生姓名叶信威

学生专业班级财务1201

2013--2014学年第2学期

苏宁云商财务战略分析

前言：

苏宁云商是我最近投资分析的一张股票我对其还算有比较深刻的了解，之前进行过股票投资分析，特以此为例子。

背景：

苏宁云商全称苏宁云商集团股份有限公司，在2005年由苏宁电器连锁集团股份有限公司改名而来属于苏宁集团分割出来的上市部分。公司主营消费零售，经营范围包括家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务、销售、系统集成，百货、自行车、微型计算机配件、软件的销售等，此外，随着苏宁云商近年来转型OTO，公司还发展了包括：物流（苏宁物流），信息服务（苏宁电话），互联网金融（苏宁消费金融，苏宁理财）等板块。

2005年以前，苏宁云商原名苏宁电器。作为历来占据中国民营企业前三的苏宁集团旗下龙头公司，苏宁云商在转型前期专注发展线下电器零售产业，截至14年底，苏宁电器城已经基本覆盖中国所有地市级城市，在县级行政区域也多有苏宁电器城的覆盖，总数达2000多家。苏宁电器多年来买地建城，在实现销售大幅增长，覆盖面迅速普及的同时，得益于10几年来地价飞涨，门店价值也相当可观。这一阶段是苏宁电器发展黄金时期，销售规模，增长率，用户覆盖率，品牌价值都在迅速提升中。

然而2003年以后，由于网络电商在数量和规模上的疯狂滋长，凭借足不出户的便利，削减运营成本带来的实惠，大量商家带来的应有尽有，电商销售规模在整个零售行业比重中越来越大。再加上实体零售陷入竞争红海，电器行业转入低增长，低利润常态，苏宁电器因此由盛转衰。报告显示，2014年网络购物交易规模达到2.8万亿，增长

48.7%，以下是11-14年网购增长实况，和14-18年增长预测。

网络购物蓬勃发展的同时，迅速挤占线下销售行业生存空间。苏宁便是互联网对销售的革命中的牺牲者，12年苏宁电器销售在逐年下跌中出现断崖式下降。至此，董事长张近东发现事态严峻性，开始大刀阔斧的将线下实体电器零售巨头，向OTO综合性销售平台转型。

14年中旬以后，经历了转型阵痛的苏宁云商，开始步入正轨。通过直营企业强悍的控制力，苏宁云商，结合线下实体和线上平台双重资源进行整合，以OTO为出发点，正中传

统电商体验不足，物流慢，质量难以保证的软肋，实现了线下体验，网上购物，门店兼做仓库产品一日达的独特体验，异军突起。14年全年，苏宁在销售行业不景气情况下逆市上扬，实现30%销售增长率并同比减亏。

但是，在14年的增长中我们看到，苏宁线下实体销售依旧处于停滞，而15年一季度报整体销售出现了下滑，且至今尚未实现盈利。转型前景算是一半乐观。

那么苏宁未来何去何从，它在如何前进，又该如何前进？我们可通过财务战略分析窥探一二。

投资战略分析：

十年前的“苏宁电器”，投资战略以集中化投资战略为核心，通过专一追求全国最大电器零售企业为目标，集中投资实体店建设和电器运营链条。而如今，随着环境和苏宁自身翻天覆地的变化，为迎接互联网浪潮，直面电器行业销售不景气现状，基本功扎实的苏宁开始了自己的多元化改革进程：

由于没有严格术语，我将苏宁的多元化投资战略定义为:增长型辅助多元化投资战略。主要表现为以下：

1.互联网转型投资。转型多年来，苏宁以实体店互联化为基础投入数十亿，先是

2010年2月，苏宁B2C电商平台正式对外发布上线，重拳杀入如火如荼的电商行

业，经过多年互联网实践后，形成了如今完整的“苏宁易购”网上商城；而后14

年下旬开始，苏宁开始尝试对线下实体店进行互联网化革新，以资产证券化收入

将近70亿投入“苏宁云店”建设，计划2015年，在50个一、二线城市落地云

店、在1500个县镇市场开设苏宁易购服务站、在500所高校建立校园俱乐部。其

中上海和南京云店已经开业且效果相当不错。

2.商品多元化：不同与传统苏宁实体店大多数只卖电器，苏宁易购已经形成了一个零

售综合生态环境。经营着十几个大类数千种产品，形成了主打苏宁超市，以电器

数码产品为主，母婴产品为重点的多元产品综合体。此外，线下实体店在巨额资

金的投入中也正在逐步改革，力图多元综合购物平台在线下实体店比重逐年上

升。

3.业务多元化:传统以电器为核心的销售体系已经无法持续，苏宁在实现商品多元化

的同时，力图围绕商品零售实现业务多元化，创造营收增长点同时，为顾客带来

更多便利和优惠，体现品牌优势。构建的体系包括：苏宁物流（物流便捷快

速），苏宁金融（为用户消费提供便利），售后保障体系（保障用户权益），

PPTV(构造互联网渠道)。

4.渠道扩展：苏宁易购投入大量资金用于网络营销，一方面借用百度等渠道推广品

牌，一方面通过收购业务，如PPTV构建自己的渠道入口。此外在销售上游供应商

方面，苏宁引入第三方商家，开放自身平台，通过入驻优惠等吸引大量商家，进

一步丰富了产品来源渠道。

5.实体店再生：通过创新OTO实现线上线下一个价，苏宁赋予实体店新的活力。一方

面互联网入口为实体店引入新的客流和销量，一方面实体店作为销售平台的同时

兼有仓库和体验平台的作用，进一步使消费者感受网购便利和安全。

整个投资战略的指向在于，依托自身浑厚的资本基础，快速转型扩张，采用休克式疗法，试图实现庞大传统体系的创新互联网革命。

筹资战略分析:

由于转型需要大量资金，而苏宁近年来发展并不顺坦，但几十年来积累了大量资产，其筹资战略为：积极型筹资策略。

不同于传统的积极型融资渠道，一方面得益于近年来新型融资渠道的快速发展，一方面得益于苏宁的创新思维，苏宁变革的资金来源少部分为利润获得，大部分通过“苏宁众筹”，“资产证券化”获得。4月23日，苏众筹上线，预计融资10亿，而今年以来，苏宁实施了两次门店资产证券化，预计将融资超过70亿元。

此外，通过延迟支付应付账款，提前催收应收账款这种电商（尤其是京东）通用的融资方法，也为苏宁的资金问题注入新动力。

相对于其他融资战略和融资类型，苏宁积极性融资战略能够有效快速的弥补公司改革中的巨额资金缺口，而创新型融资渠道。众筹和资产证券化，能够相比于传统贷款等渠道以较低的融资成本实现资金融通，而“苏宁众筹”在融资同时还赚取了声誉。

股利分配战略分析：

由于近年来苏宁云商多次陷入亏损泥潭，苏宁转型变革期需要注入大量现金，且营收一直不稳定。所以之前几年苏宁始终采取无股利和低股利结合的股利战略:

、

一方面，苏宁云商近年来多次出现亏损，全年并无利润可言，一方面苏宁云商正在进行相对于如此大体量企业来说绝无仅有的庞大改革计划需要巨量的资金需求，因此11年-15年苏宁很少对股东进行股利分配，力求将资金留在企业维持改革。但是，长期无股利政策会损害股东对于企业未来发展和收益的信心，甚至可能降低企业信誉。所以，为了提振股东对于公司的信心，在12年3月31号，13年3月30号和15年五月，苏宁在企业经营尚可的情况下实施了低股利政策，提振股东信心。

结论：

通过对苏宁云商投资，筹资，和股利分配战略的综合分析我得出苏宁转型成功有7成把握，原因在于：

1.苏宁的股利分配战略理智而人性。一方面满足了企业改革发展的需要，一方面又不

忘股东，在业绩转好时进行适当的股利回报。

2.苏宁的投资战略富有想象力且契合经济发展趋势，但过于激进，无稳赢把握。

3.苏宁的筹资战略，契合企业实际和经济改革大潮，富有新意且准确合理。