打造制造业核心竞争力

打造制造业核心竞争力

（3）陆续建立了内外部主页及OA系统、电子邮件系统、会议系统等办公环境，并在此基础上，加大员工的计算机普及应用培训，提高企业的电算化水平。

完整的内外部信息化网络环境的建立及计算机使用的普及，使得企业信息网络化服务开始融入到该公司的日常业务工作中，传统的电话、传真、手工等低效率信息传递模式已渐渐被无纸化、电子化的高效率信息传递模式所取代，企业内外信息交换及信息获知的能力、效率有了巨大提高。

（二）成果系统构成与实施

第一步实施ERP商务系统，促进核心竞争力提升

该公司公司信息规划实施的重要步骤：实施ERP商务管理系统，以信息系统促进管理水平提升，整个实施工作分三期完成：

第一期：完成各基础数据的收集整理及系统基本参数的设置，如零件主档、BOM清单、采购合同的整理；

第二期：为各子项目实施阶段。该阶段完成核心模块的实施，如物流仓储管理、整车发运及销售管理、采购管理、生产制造控制管理等；

第三期：为MRP（物料需求计划）总体实施及财务应收、应付、总帐管理实施等系统最终集成性实施阶段。

在实施ERP商务系统的各期工作中，该公司公司始终以“一个目标，一个原则”为指导思想，结合企业的核心需求，在采购、销售、物流、制造、财务、计划等企业核心业务流程及环节重点投入力量。在ERP系统实施的过程中把握了以下几点：

（1)借鉴国际公司成功经验，完成企业流程重组，为ERP实施奠定好的管理基础

该公司与福特公司开展合作，不仅引进了福特公司先进的技术，更有其先进的管理理念及科学的业务流程经验。该公司在实施ERP系统的同时，不断借鉴福特的成功经验，初期在福特专家的帮助下，制定合理的实施计划，建立了自己的实施队伍，改变旧有的管理流程，完成了企业的流程重组。

该公司全面完成企业的流程重组及管理改革，对核心业务及机构全面

重新定义。主要进行了以下改革：

一是集中采购职能，完成采购功能的中心强化。成立采购中心，由采购中心统一运作企业的采购业务。此举避免了多部门具有采购职责的重复采购，并有利于统一规划，进行采购成本控制，同时着重建立完整的供应体系及供应商评价、管理、培训体系，实现供应商与主机厂的双赢战略。

二是集中建立了一体化物流组织，推进现代物流管理。实现了仓储一体化、供应链管理一体化、生产协调一体化、物流成本一体化管理，物流管理进入了一个全新的阶段。

三是集中财务管理，加强中央财务控制制度，变利润中心为成本中心。大力推进先进的成本核算管理，财务控制更加严谨。企业的应收、应付及总帐管理流程更加合理科学，同时为ERP的财务集成建立了可行的财务控制及管理标准。

四是创建全新的销售营销体系，实行限区限价、专营专卖的代理商制度，彻底打破地区的局限性，变坐商为行商。同时不断完善销售的市场服务及售后服务工作，严格发车管理、财务资金控制及信贷额度控制流程。

（2）ERP实施需要进行总体规划，分步实施

ERP的实施不可能是一步登天之举，正如前面所述需要种种的企业流程重组，管理变革做配合。盲目的追求大而全的实施策略，一步到位的做法很多时候反倒容易造成局面的失控及面临巨大的管理风险。该公司的ERP实施历时多年，总体目标明确，但其间却经历了多个阶段。财务、销售、物流制造、采购等核心模块均是单独或并行实施，走的是成功一个上线一个的分步实施的步骤。最终在所有核心模块实施到位的阶段再进行系统的最后集成实施。

（3）合理的二次开发，使ERP系统实施结合本企业的特点

ERP系统是一套综合管理系统，侧重的是涉及企业全部资源的协作规划，某些部分其管理深度或功能并不能完全适应企业的管理需要，需要作出某些独特的订制。而且中国的财务制度决定了国外的ERP软件财务功能不可能完全符合中国企业的需求。因此该公司公司则针对企业的需求，在某一功能上作相应的深入开发。

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