企业内部控制案例分析----从内控角度看德隆“帝国”的覆灭
内部审计案例
2004年4月13日，德隆系老三股之一合 金投资 (000633)高台跳水，德隆系开始步 入危机。一周时间，德隆系股票彻底崩盘， 流通市值缩水高达60亿元以上。
从德隆谜局看深层危机
作者：王育琨，前国务院发展研究中心副研 究员、世界银行顾问，现为职业经理人，兼 全球并购研究中心高级研究员。
• 账户和交易层次重要性水平确定方法： ①按会计报表层次的重要性水平，乘上各账户余额 ②各账户和交易的重要性水平确定为会计报表层次
重要性水平的20%至50% ③各账户和交易的重要性水平确定为会计报表层次
重要性水平的1/6至1/3
社会责任观视角下审计风险的演变
控制环境
计人员揭发。
五要素关系
• 控制环境是其他控制成分的基础； • 规划控制活动时必须对企业可能面临的风险有所
了解； • 控制哲学、政策和程序必须在组织内部有效地沟
通； • 内部控制的设计和执行必须受到有效的监控；
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德龙事件
个人魅力--人格魅力
唐万新：身高不足1.68，长着一张灵气的脸，刚毅，直率， 因而赢得学校和家里的尊重，具有很大的感召力和威信， 这铸就唐万新强势性格的一面。同时唐万新具有人格魅力， 做人做事讲义气，重情义。唐万新作为德隆第一创始人和 灵魂人物，商业感觉好，决策果断，却因独断专行而导致 公司治理缺失。
定时炸弹
在武汉，唐万新窥得金融机构的门径之后，精明地发现其中的漏洞和 诀窍，他开始胆大包天地进行国债回购交易，分别向海南华银信托、 中农信融得3亿元的巨资进行国债回购。这是唐第一次大手笔豪赌， 后来的事实表明，这种豪赌成为日后引爆德隆的定时炸弹之一。 唐万新此时主要是以个人名义炒股，采用了以手中股票抵押融资、然 后再次买入股票的循环抵押买入方式，这种股票质押融资成了日后引 爆德隆的又一枚定时炸弹。 唐万新面临第二次破产危机，迫切需要融入巨资填补在新疆金融租赁 的黑洞。唐万新在庭审中承认，他解决危机的办法是“以毒药解毒药 ” 1997年以后德隆规模膨胀，金新信托的账外债务持续扩大，这仍然是 一个“以一个更大的黑洞来填补前一个黑洞”的饮鸩止渴的游戏。 中科创业崩盘无疑是这场危险游戏倒下去的第一张多米诺骨牌。不少 吕梁的委托理财客户同时也是德隆的客户。在中科创业崩盘后，这些 客户也要求德隆还钱，这是唐万新碰到的又一场兑付危机。 2003年底，新疆啤酒花董事长卷款潜逃，新疆上市公司担保圈由此岌 岌可危，各大商业银行开始自查关联方贷款。
起步阶段
第一桶金 初入实业 启动兼并
1986
1990
1994
• 外部环境：计划 经济向市场经济转 型，进入快速发展 时期
1996
• 外部环境：股市 经历熊市；外部投 资兴旺
•外部环境：商品 经济涌动，乡镇企 业发展阶段；
解构德隆五大败因
解构德隆五大败因作者：唐立久来源：新疆东西部经济研究院天山网讯以德兴隆，是为德隆，巨人倒下，余音未断。
从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪呼国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，似乎宣告德隆的失败。
近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入"大而垮、快而垮"的怪圈。
特别是近一年来，围绕德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是，其中不乏所谓的"内幕爆料"，但更多是冷静下来的思考：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的"领舞"，给我们留下哪些"遗产"？试想20年来，中国企业围绕"大"与"强"、"专业化"与"多元化"、"实业"与"金融"，生覆不息，既有挺进世界五百强的豪言壮语，更有似德隆般的梦想，前车倾覆，后者修轨。
"解构德隆"，虽为四字，却带有多少民营企业的切肤之痛。
德隆败因是多层面的，在这里，我们从内生元素和外部环境及其结合，系统而层层破译"德隆密码"，剖解德隆败因，其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业！第一层面败因：资金链断裂资金链断裂是德隆溃败的直接成因。
从2003年10月的"啤酒花事件"和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。
2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行以及借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，以保持德隆的高速"发展"。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
企业内控经典案例系列
企业内控经典案例系列一、Enron丑闻Enron是一个美国能源公司，也是世界上最大的自由能源和自然气公司之一、然而，在2001年，Enron却发生了一起于公司内部财务造假有关的丑闻。
Enron通过利用特殊目的实体(SPV)和特殊用途实体(SPE)等虚拟公司的方式，将大量债务和亏损转移出去，达到隐瞒公司真实财务状况的目的。
这起丑闻揭示了Enron在内部控制上存在的严重问题。
公司高层秘密建立的虚拟公司使得公司财务信息的真实性和透明度受到了严重的威胁。
Enron的内部控制制度并未能有效监控和管理公司内部的财务活动。
这起案例引起了全球对企业内部控制的重视。
它不仅导致了Enron公司的破产，还引发了美国国会对企业治理和内部控制的。
同时，它也让企业认识到，建立有效的内部控制制度是公司可持续发展的重要保证。
二、Lehman Brothers破产Lehman Brothers是美国著名的投资银行，在2024年爆发的金融危机中破产。
这起破产案例揭示了Lehman Brothers在内部控制方面存在的严重缺陷。
Lehman Brothers内部控制的问题主要体现在两个方面：首先，公司高层在风险管理方面存在严重失误。
Lehman Brothers追求高利润，过分依赖于可疑的金融工具，并未对其风险进行有效管理。
其次，公司内部控制制度和审计不足。
Lehman Brothers的内部控制和审计部门并没有有效地监督和管理公司的财务状况，使公司陷入了金融危机的深渊。
Lehman Brothers的破产引发了全球金融市场的动荡，并导致了全球范围内对金融机构的监管和内部控制的加强。
它也成为了企业为了避免重蹈覆辙，加强内部控制的典范案例。
三、Volkswagen尾气排放丑闻Volkswagen是德国著名的汽车制造商，然而，在2024年，Volkswagen却因为欺诈行为而备受争议。
Volkswagen使用了一种非法软件来操纵发动机控制系统，使得车辆在排放测试时能够达到一定的标准，但在实际驾驶中却超过了排放限制，对环境造成了严重的污染。
案例13 德隆系：一个王朝的背影
案例13: 德隆系：一个王朝的背影背景资料德隆终于还是倒下了，倒在2004年的春夏之交。
18年前，当一个青年人在新疆开设一个小型彩色照片冲印店时，谁也不会想到，十八年后，他旗下公司拥有的总资产高达222亿元。
这是一个神话，一个真真切切的资本增值神话。
神话的主人公就是德隆集团的掌舵人唐万里。
也正是从这个小小的冲印店开始，“唐氏四杰”开始向世人讲述着一个资本极速膨胀的神话。
作为一家民营企业，在中国经济体制改革过程中，德隆经历了由经营计划到经营产品、由经营产品到经营资本的两个重大转变。
20世纪九十年代初，唐氏兄弟在法人股市场挖到第一桶金后，充分领略到了资本市场的巨大魔力，萌生了把产业和资本相结合的念头。
德隆在介入“一级市场”和“二级市场”之后，迅速完成了资本的原始积累，随后开始谋求向“投资者”身份的转变。
1996年，在德隆历史上是值得大书特书的一年。
德隆在这一年实现了在资本市场上的“大跃进”——受让新疆屯河法人股。
同时，德隆的资本运作模式正式确立：通过控股新疆屯河、合金投资、湘火炬A等上市公司，以配股增发的手段融得巨资，再继续向食品、电动工具、汽车零配件等行业扩张，而这些产业投资又反过来促成了德隆系股票价格的飞涨。
于是，一个庞大、复杂而神秘的德隆系就出现在了人们面前。
在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产业整合”。
其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。
为此，“唐氏四杰”率领着德隆人苦打苦拼十几年，缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。
唐万里放言，德隆真正的抱负是做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。
财务管理 案例分析 德隆资金链断裂
第二阶段：初步扩张
1997年5月，唐万新主持了北京达园会议。 在这次会上，唐万新端出了战略“理念”：
要在股市上获巨利，须集中持有流通股票； 要使上市公司与股市操作默契配合，须通 过收购法人股控制上市公司。利用上市公 司的平台进行产业链的收购和整合，提升 公司价值，使得入主上市公司与股票炒作 相得益彰，最终在股市上实现巨额利润。
第二阶段：初步扩张
德隆的宏大思路：
① 先控制上市公司 ② 注入优质资产调整产品结构 ③ 通过国内外并购等形式对上市公司所处产业
进行整合 ④ 最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，
扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成 规模化和垄断性经营。
股不在优，有‘德’则名；价不畏高，有‘隆’则 灵”。
1997年6月，受让沈阳合金投资法人股；同年11 月，受让湘火炬法人股；而收购的资金正是来自新 疆屯河控股的新疆金融租赁公司发行的1亿元特种 金融债券。这些收购奠定了德隆的产业基础，同时 也是奠定其在资本市场江湖地位的关键战役，借此 确立起食品业、机电业和汽车配件业的基础，而这 三架马车最终也成为股市中表现最坚挺的庄股(直 至2004年之前)。
第二阶段：初步扩张
德隆通过购买法人股的办法控制上市公司，一边 继续在二级市场上炒股获利，一边摸索着向实业 运营者转型。德隆相信自身认识到了中国传统产 业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产 业。 1996年10月，德隆第一次在资本市场公开露面， 受让了部分新疆屯河法人股，次年通过控股屯河 集团而成为其第一大股东。
德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。之 前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。为此，唐 万新提出了“大汽配”战略。他先是收购了美国最大 刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75％ 的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场的一定 份额；然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业 的国内龙头企业；紧接着湘火炬接连发布公告，与东 风汽车、陕汽集团、重汽集团等发生各种重组、合资 行动。
资本运营的启示(德隆案例)
资本运营的启示：德隆的成与失概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
德隆
⒏不合理的激励模式——成功团队成 为被并购企业的管理者
德隆对项目团队的激励, 加强了团队收 购兼并企业的动力。不少团队努力寻找合适 的对象, 不惜以美化项目的各种指标来获得 决策层的青睐, 促成不是很合适的收购或者 兼并, 造成资源的不合理配置。在此种激励 模式下, 大量的团队可能使用各种不正当手 段, 控制被购并的企业来满足一小部分人的 利益, 甚至用高工资、转移资产等手段满足 自己团体的利益。
(3) 投融资策略匹配失调。
德隆采取短融长投的策略, 按照金融学的相关理 论, 短融长投策略若想获得成功, 必须满足以下条件: ①自身拥有足够的现金流以备日常运营之需; ②精心安排好投资项目组合以错开投资时间; ③拉开投资时间以使间歇期内产生足够的现金流。 但是德隆的现实却是——
德隆的现实： ①疯狂扩张, 取得资金主要用于进一步并购; ②所投项目没有产生足够的现金流, 巨额的管理 费用和融资成本却不断吞噬着企业的现金流, 致使企 业现金入不敷出; ③全部资金用于战略性投资项目, 却没有配合财 务性投资项目, 对于投资回收期较长的项目也没有错 开投资时间。 德隆无视投资周期、融资周期与金融扩张之间 的匹配协调, 单单依靠融资输血而忽视培育自身造血 机能, 这违背其“创造价值”的初衷, 并终因规模扩 张超出其自身实力而崩溃。
二、德隆失败的原因
德隆曾是中国最大的民营企业, 曾是中 国产融混业经营的先锋, 是中国资本运作与 产业整合方面的典范, 其在资本市场长袖善 舞数年, 终因扩张过度、超出自身的承受能 力引发资金链断裂而轰然倒塌, 激起了市场 深深的反思。 德隆系崩溃的原因是多方面的, 可分为 两大类：一是企业内部原因, 二是企业外部 原因。
(1) 多元化战略可能给企业创造价值, 但任何战 略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。 这意味着, 每一次业务的增加或多元化所产生的边际 附加值趋于减少。 (2) 多元化策略的理论基础在于投资组合理论。 该理论认为, 多元化投资可以分散风险, 但它是建立在 所选择的投资项目不能完全正相关的前提之下的。德 隆在实施多元化策略时, 目标蜕变为“做大”, 一味追 求无节制的并购扩张, 至于这些行业之间是否具有互 补性, 企业则没有进行研究。 (3) 德隆收购的多是低市盈率的资产。把其控股 的金融机构作为自身的融资平台, 在其资本运作中, 构建资本市场→银行信贷→个人机构理财→实业股权 投资的循环“资金链”, 进行产业整合和金融控股公 司的缔造。因此, 一旦遭遇外部冲击, 就会酿成巨大 的金融风险。
德隆危机的反思
对德隆危机的反思2004-07-14点评：德隆曾经在资本市场上创造了民营企业由丑小鸭变为白天鹅的神话，而作为神话的创造者，德隆也从来不乏对其发展模式的批判者和质疑者。
2001年，德隆和郎咸平之间对德隆发展模式的论战，并没有使市场形成对德隆模式的统一看法，而德隆神话也在继续，尽管市场的疑虑在加大.为了坚守德隆的战略定位，由德隆控股的公司开始全面进入金融机构，以获取资金继续支撑整合并改造传统产业。
德隆系“三驾马车”（湘火炬、新疆屯河、合金投资）在3年熊市中也是一路高唱凯歌。
2003年9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机台面化。
2004年3月2日一家财经杂志对德隆的报道之后，德隆的信任危机加速蔓延，银行不再给德隆提供贷款，债权人讨债大潮汹涌而至，德隆参控股的上市公司股价全面下跌，德隆一时陷入四面楚歌之境。
而从德隆危机的爆发来看，德隆危机并不是一篇报道就能创造的，德隆危机的火种早已埋下，只是这篇报道引发了危机爆发的导火索而已。
德隆作为中国民营企业发展的一面旗帜，终归走下了神坛。
不仅德隆自己，众多专家学者也对德隆危机进行了深刻的反思、并展开了激烈的争论。
本文就德隆危机的成因、从中应吸取的教训、如何拯救德隆等问题，选取有关各方的观点，从不同的侧面揭示德隆危机给我们的警示。
一、德隆危机产生的原因（一）德隆问题的本质在于类金融控股公司的发展模式香港中文大学教授郎咸平金融控股公司是指在同一控制权下至少在两个不同的金融行业提供服务的金融集团。
尽管中国现行的各项法规均不承认金融控股公司，但国内现行法令允许经济实体设立各类型金融公司，因此形成了一套特殊的“类金融控股公司”。
这类金融控股公司最大的特点就是企业资金与金融资金的结合。
德隆问题的本质在于，企业通过类金融控股公司的发展模式，能否成功实现多元化经营？其实，类金融控股公司所起的作用是金融化经营的催化剂，而内地企业目前不需要这种催化剂。
类金融控股公司最大的弊端就是无法知道谁是最终控股人。