第五章组织职能PPT[48页]

当代中国政府与政治PPT 5第五章当代中国的政府职能

当代中国政府与政治
新编21世纪政治学系列教材
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第二节当代中国政府职能的变迁
（二）“全能型”政府职能的特点 ■ 在职能重心方面：政府政治职能被无限放大。 ■ 在政府经济职能的实现方式上：以行政手段直接管理经济。 ■ 在政府社会职能的实现方式上：以行政手段对社会进行全面控制，包揽了几乎所
有的社会事务。
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第一节概述
三、当代国外政府职能的设置（一）欧美国家政府职能的设置第一，美国式自由市场经济模式下的政府职能。第二，德国式社会市场经济模式下的政府职能。第三，法国式计划市场经济模式下的政府职能。
（二）东亚国家和地区政府职能的设置东亚国家和地区实行成功的政府管理和干预，扶持特定产业，创造有利于工商业发展的环境，调动私人企业投入开放市场的积极性。
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第一节概述
二、政府职能的主要理论
（一）经济自由主义的政府职能理论以亚当·斯密为代表的自由主义经济学家强调市场这一“看不见的手”的作用，认为政府不必积极干预经济生活，而只需做个“守夜人”。（二）凯恩斯主义的政府职能理论萨缪尔森把政府的经济职能归纳为确立法律体制、决定宏观经济稳定政策、影响资源配置以提高经济效率、建立影响收入公平分配的方案等四个方面。（三）新经济自由主义的政府职能理论主张把政府职能限制在最小的范围内，充分发挥市场优势（四）新凯恩斯主义的政府职能理论：重申政府干预的必要性（五）“政府失效”理论提出有选择地干预“市场失败” 的第三种理论，认为政府干预经济只能限制在一定范围内，这个范围就是市场长久失败的地方以及政府去干预并不会带来“政府失败” 的方面。

[组织设计]组织职能(ppt 68页)组织概述

组织的规模
越大
越小
组织的成长方式由并购或联合发展
由内部积累逐步发展
管理哲学
取决于主管人员的个性和管理哲学
管理人员数量素质数量多，素质高
控制技术与手段比较完善
取决于主管人员的个性和管理哲学数量少，素质低
比较不完善
分权的途径：制度分权和授权
制度分权与授权的区别
制度分权
具有一定的必然性是将权力分配给某个职位相对稳定是一条组织工作的原则
扁平型结构的优点：
在利于减少管理人员，节省管理费用。
有利于信息沟通、减少信息传递失误、提高管理效率。
有利于扩大下级管理权限，调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。
扁平型结构的局限性：
主管不能对每位下属进行充分、有效的指挥和监督。
众多的信息量可能会影响信息的及时利用。
非正式组织可能造成的危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。
非正式组织的压力会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
组织工作的原则（P127）
1 目标任务原则 2 责权利相结合的原则 3 分工协作与高效精干原则 4 适宜的管理幅度原则（下一章第三节） 5 统一指挥与权力制衡原则（下页） 6 集权与分权相结合的原则（下一章第四节）
二．管理层次（P149）
指一个组织设立的行政等级的数目管理层次的划分：
一般根据组织工作量和组织规模的大小确定管理层次可分为上、中、下三个层次：
上层：又称战略决策层或最高经营管理层中层：又称为经营管理层下层：又称为执行管理层或操作层

管理的组织职能概述(PPT 61张)

按业绩提升
优点 – 对过去工作的肯定,重要的激励方法 – 业绩与企业的目标联系最紧
缺点 – 业绩衡量的科学性(外力作用) – 新的岗位要求不同的能力
按能力提升
什么叫能力? – 概念能力 – 人事能力 – 技术能力
选择标准 – 又红 – 又专 – 迎接挑战
优缺点 – 有能力的人上得快,才能能得到发挥 – 能力的评价没有说服力 – 能力与业绩的关系 – 能力与态度的关系
2.直线制直线制最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感.
3.直线职能制
优点 – 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
缺点 – 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
4.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法事业部的优点事业部的缺点如何有效地实行事业部制
本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用.
为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起
来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 我国广泛实行的责权利制度是责任与权力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题(续)
直线职能制中如何处理好职能与直线领
负多大的责任就应有多大的权力权力大于责任:滥用权力,交学费责任大于权力:巧妇难做无米之炊
权力的来源
上级赋给的
权力来自下级(巴纳德的观点) – 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
管理者的责任
执行责任与终级责任
如何用人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让

[组织设计]组织职能(ppt 166页)(1)

指挥链厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长
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参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。
一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的。
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直线与参谋职权
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一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响因素：
人员的素质和能力工作的内容与性质下属人员的空间分布情况工作条件授权的程度和性质工作环境
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由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的组织结构：
（一）实体组织
含义：组织是由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。
以称为组织，它必须具备三个共同的特征：组织起源于共同的目标，即组织都有明确的目的。每一个组织都是由一定的人群组成。组织都派生出相应的系统性结构，用以控制和规范组织成员的行为。
部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。
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职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理会计经理制造经理采购经理
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为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？
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（三）权责对称原则责：职责，指对应职权所必须要承担的相应责任。
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要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。

管理五大职能ppt课件

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相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据时间的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
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完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：
1.注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2.注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3.建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4.配合行动、协调力量。
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5.做出清楚、明确、准确的决策。 6.有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7.明确地规定职责。 8.鼓励首创精神与责任感。
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特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
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9.对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利.注意物品秩序与社会秩序。 15.进行全面控制。 16.与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
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第三章指挥
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组织职能概述(PPT 92张)

管理学
肖艳霞
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事业部制图4-4
高层主管 F1 事业部1 F2 F2 F2 事业部2 F2 F1 事业部3 F2 F2
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事业部的划分方法
按产品划分按区域划分按职能划分
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肖艳霞
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事业部制的优点
利于组织最高管理层集中精力作好战略决策和长远规化有利于调动各事业部的积极性提高管理的灵活性和适应性利于各事业部之间展开竞争有助于培养和训练全面管理人才
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ห้องสมุดไป่ตู้种成分
1、复杂性（Complexity）组织分化的程度。 2、正规化（Formalization）组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 3、集权化（Centralization）决策制定权力的分布。
管理学
肖艳霞
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(二)影响人们选择组织结构类型的因素
1、组织规模 2、管理哲学组织结构有两种：机械式（mechanism）,理性和逻辑；程序、职权和规章。有机式（Organic），非理性和感情；分工不宜过细，不易过于“程式化”，弹性及非正式关系。
管理学
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哈罗德孔茨的组织工作的含义
明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分组；把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组（授权）；为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定。
管理学
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(二)组织工作的内容
1、组织结构设计 2、组织运行 3、人员配备（人力资源管理） 4、组织文化及变革
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肖艳霞
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第五章组织

组织的三个共同特点
1.组织由个人和群体组成组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分组织是为了达到某些特定的目标经由分结构论组织是工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇组织第五章组织结构与设计
第一节组织结构的基本要素第二节组织结构的类型第三节影响组织结构设计的因素
第一节组织结构的基本要素二、组织结构六要素组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任组织结构：是指，务如何进行分工、分组和协调合作。务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势控制跨度（）
趋势是加宽控制跨度，趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已经认识到，投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接管理的下级人数. 管理的下级人数最早提出管理幅度概念的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿他在一战中根据军事组织的历史得出结论,认为织的历史得出结论认为适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是人之间,而且管理层次越人之间而且管理层次越管理幅度应该越小。高,管理幅度应该越小。管理幅度应该越小效率

《管理学原理》第五章组织(一)

第五章组织
第一节组织与组织设计
一、组织的涵义静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。组织设计、人员配备、组织整合
授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多，将工作按照产品或服务组建部门地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。三个臭皮匠胜过诸葛亮