成功的项目管理华为大学PPT课件
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
工程项目管理课件 项目组织
（二）业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目 管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文 限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行 非程序干预和越级指挥。 ２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力， 随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长 和费用的增加，引起合同争执。 ３．在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业） 其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目 中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目 的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。 ４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付 款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人 一等的气势。 return
工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图4-4。
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解 项目实施组织
项目管理模式 项目管理组织
招标和合同策划 项目管理工作流程 招标文件和合同文件策划 项目管理职能分解
合同文件、项目手册
return
图4-4 项目组织策划过程
（一）分标策划的重要性
组织论的三个重要的组织工具
• 项目结构图 • 组织结构图 • 合同结构图
合同结构图
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
（二）工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： •在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协 调、监督、控制等一系列项目管理工作。 •在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
（三）适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主 的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这 些经验，选择最合适的组织结构。 4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和 合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模， 并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
哪里有《有责无权下的成功项目管理五法则》
有责无权下的成功项目管理五法则课程背景无论是做咨询还是培训，总能听到项目经理抱怨自己“背着总经理的责任，却只有项目协调员的权力”，其实所有项目经理都没有明白：有责无权是“项目”这种企业运作模式的必然结果，是项目管理的“新常态”，企业对”项目经理“这个岗位的基本需求就是：如何在没有权力，资源受限，时间确定，客户要求多变，供应商不配合的”新常态“下，用更少的资源，更短的时间，凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。
本课程就是要教会项目经理在有责无权的这种新常态下，通过遵从成功项目管理的五个法则（定目标、设路径、带团队、控过程、勤复盘），提升项目团队领导力和项目过程的执行力，取得项目经理的成功（达到或超出项目目标）、项目团队的成功（增强团队的信心与士气）和企业的成功（优化组织资源，提升组织能力）。
培训收益☐深刻理解有责无权下的成功项目管理五个法则。
☐掌握量化干系人预期，界定项目范围的工具和方法。
☐掌握基于产品的项目规划工具和方法。
☐深刻理解提升项目团队领导力的五个行为准则。
☐掌握项目过程、质量、风险、变更控制的流程、机制和方法。
☐掌握项目复盘的八个关键步骤及其方法。
培训对象项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等。
课程特色☐紧抓项目成功的关键因素，而不是PMP式大而全的理论灌输。
☐紧扣国内项目管理实情，注重工具方法的落地实用。
☐互动式、情景式教学，全程案例分析加学员演练。
☐华为金牌PDT经理、项目经理的实战经验。
1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
IPD集成产品开发管理(学员版).ppt
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
12
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
13
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
大会发言，IBM Raleigh NC
5
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
7
IPD的全局分析
公公司司愿愿景景与与目目标标
高
获取技能 增长/投资
避 免 /退 出
收 获 /重 新 细 分
华为的绩效管理全解ppt课件
（6）始终关注报酬的三个公平性。
A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力
；
B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政
策；
C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别
。 “华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学
经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体 控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是 老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了 员工与公司利益和命运的共同体。
二、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对 他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自 己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯 发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作 ，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造 性的有效方式。
华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。
THANK YOU
SUCCESS
2019/6/5
2.1荣誉激励
“荣誉部”，它专门做三件事情：
一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多
华 为 的 “
荣 誉
块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神 ，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比 上升三十位。
2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售 收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
华为内部创业计划书PPT73页
企业内部创业的形成
创业要素
自行创业
内部创业
自筹、贷款、风投
企业提供资本或启动资金，或共享设备设施
自行购买或研发
企业支持技术研发或直接提供技术使用支持
自行雇佣和建立团队
企业协助建立工作团队或提供培训支持
资 金
人才
市场
大树底下好乘凉！
承揽企业内既有业务或共享企业的营销网络资源等
自行开发业务、自建营销网络
2
2000年，华为出台《关于内部创业的管理规定》。
3
2012年，中国电信正式启动内部员工创业计划 。
前言
目录 CONTENTS
内部创业理论研究 内部创业实践案例 内部创业具体实施 @@系统内部创业 内部创业讨论交流
内部创业 理论研究 定义|形成|作用
[1]
holsin
企业内部创业的定义
与某一现有组织相关的个人或一群个人创建新的组织或者在该组织内更新或创新的过程 。
核心 竞争力
内部创业 实践案例 几种模式|华为案例
[2]
holsin
模式一：阶段式管理 柯达
创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。
企业内部创业的模式
柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理。大约10%有希望成功但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（New Opportunity Development，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。 如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。这时，项目从属于柯达技术公司（KTI）。KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。
华为干部训战的高阶方案【PPT剧透】
华为干部训战的高阶方案【PPT剧透】01背景及收益干部管理十宗罪组织建设的核心是干部1、缺乏创新，安于现状2、居功自傲，放纵不自律3、没有自我批判精神4、个人利益大于组织利益，拉帮结伙5、漠视外部环境变化，不愿意变革6、不拍板、不决策、怕出事、缺担当7、不敢开拓创新、不敢承担变革风险8、不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题9、不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人10、远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上迄今为止，华为公司是世界上唯一一家把2B业务和2C业务都做成功的公司，总销售收入已超1000亿美金，原因是什么？华为创始人任正非在2017年市场大会上讲，30年来我创办华为也没有做什么事情，就修了两座大坝：一座是人力资源的大坝，一座是财经的大坝。
而人力资源的核心是，华为培养了很多非常优秀的干部。
华为大学的一个墙上贴着克劳塞维茨《战争论》的一句话：“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。
谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。
”这句话是写给华为的干部的。
华为公司这么大的干部管理体系，体制化、整齐化一地有效运作，也是学来的。
最早学习西点军校、谷歌、微软、IBM。
华为无疑是一个干部生产的工厂。
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
985院校毕业的博士或硕士，在华为用2-3年的时间就能培养成一名基层管理者，3-5年的时间就能培养成一名中层甚至高层的管理者。
任正非说：将军不是培养的，是启发出来的，是打出来的。
华为用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，坚持实践到理论，理论到实践，逐步形成了一套自己独特的干部训战方法。
训战收益：1、对标华为，干部管理的五大理念如何实践；2、对标华为，如何进行干部选拔，干部标准如何制定，背后的推动力在哪里；3、对标华为，理解干部的使命和责任需要抓哪些关键要素；4、华为的干部盘点和继任计划如何做，如何衔接企业的战略定位与发展；5、学习华为AT的建设与运作。
以奋斗者为本PPT课件
如果想有大作为，一定要加强心理素质训练， 要多边、多层次、多方面地沟通，要学会怎么做人。 只有学会了做人，你将来才会做事。 在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。
1.4价值创造的文化支撑
第一章全力创造价值
狼性
企业就是要发展一匹狼， 狼有三大特性， 一是嗅觉敏锐； 二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。 企业要扩张，必须有三 要素。
价值是什么？
经济学术语：价值表现为企业现实获利 能力和未来潜在获利能力的贴现。
用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价 值，那就是看这个企业能不能长期增长。
这是华为对价值的理解。
企业 资本
图为华为的核心价值观
第一章全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
只有保持增长速度, 公司利润的增长， 才给员工提供了合理的报酬， 这就吸引了更多的优秀人才加 盟到我们公司来， 然后才能实现资源的最佳配置。 只有保持合理的增长速度， 才能永葆活力。 （劳动者与企业资本的关系）
第一章全力创造价值
1.3价值创造的要素
一个领袖干什么？ 其实就是抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的 主要方面。
企业家
思想领袖 战略领袖 商业领袖
• 集中于价值
分配、全球
图：创造者的价值
战略格局上
Value:企业家在这个企业
去思考，发 挥引领作用。
没就有是太企大业作最用有的生命时候的，时候。•
不是停留于 管理方法，
劳动者通过劳动的优秀成果来驱动企业的发展， 而企业以丰厚的回报来激励劳动者， 用任正非的话来说，就是“决不让雷锋吃亏。” 劳动者与企业这一对二元关系是相辅相成， 密不可分的，劳动者的身上有着企业责任决定着企业的命运， 而企业命运决定着劳动者的回报。 通过客户需求作为反馈通道， 完成整一个闭环系统。 这便是对华为的价值观系统。