企业怎样与员工的共同愿景
共享梦想：共筑企业辉煌
共享梦想：共筑企业辉煌在当今竞争激烈的商业环境中，共享梦想成为组织实现企业辉煌的关键。
共享梦想是指组织内部成员共同拥有并追求的激励性愿景和目标。
通过共享梦想，组织可以凝聚团队的力量，激发员工的激情和创造力，共同打造一个成功的未来。
以下是一些关键步骤，帮助组织实现共享梦想，共筑企业辉煌。
1. 制定激励性的愿景和目标：共享梦想需要明确而具有激励性的愿景和目标。
这些愿景和目标应该与组织的使命和价值观相一致，并能够激发员工的热情和动力。
明确的愿景和目标可以为团队提供明确的方向和意义，激发他们的创造力和奋斗精神。
2. 建立共同的价值观和文化：共享梦想需要建立共同的价值观和文化。
组织应倡导一种积极向上、合作共赢的文化氛围，鼓励员工相互尊重、支持和合作。
共同的价值观和文化可以增强团队的凝聚力和协作效能。
3. 促进开放和透明的沟通：开放和透明的沟通是实现共享梦想的基础。
组织应建立多样化的沟通渠道，鼓励员工分享想法、意见和反馈。
同时，领导者应倾听员工的声音，并及时回应问题和解决困难，确保信息流通畅。
4. 建立学习型组织：学习型组织是实现共享梦想的关键。
组织应倡导学习和持续改进的文化，鼓励员工不断学习新知识和技能。
同时，组织还应提供培训和发展机会，支持员工的学习和个人成长。
5. 鼓励创新和实验精神：共享梦想需要鼓励创新和实验精神。
组织应鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供支持和资源，以促进创新和持续改进。
同时，组织还应鼓励员工从失败中学习，并分享他们的经验教训。
6. 奖励和认可成果：奖励和认可是激励共享梦想的重要手段。
组织应设立奖励机制，表彰团队和个人的卓越表现和贡献。
同时，组织还应及时给予团队成员反馈和认可，激励他们继续努力并取得更好的成果。
这样的奖励和认可可以增强团队的动力和投入。
7. 建立激发参与和承诺的机制：共享梦想需要建立一种激发参与和承诺的机制。
组织应鼓励员工参与决策和规划过程，使他们能够感受到自己的意见和贡献的重要性。
企业共同愿景的例子
企业共同愿景的例子企业共同愿景是一个组织中所有成员所共同追求的目标和理想。
它能够激励和统一所有员工，为组织提供清晰的方向和长期的动力。
下面是几个企业共同愿景的例子，帮助我们更好地理解这个概念。
1. Google："使全球信息普遍可获取和有用"。
谷歌的愿景是通过整合全球信息，使其普遍可获取和有用。
这个愿景激励着谷歌的员工们致力于提供全球最好的搜索和信息服务，并在技术创新方面保持领先地位。
2. Tesla："加速可持续能源的过渡"。
特斯拉的共同愿景是通过创新和技术进步推动可持续能源的过渡。
他们致力于开发高性能的电动汽车和可再生能源技术，推动清洁能源的普及，并改善环境状况。
3. Airbnb："打造全球社区，让人们能够任何地方感到宾至如归"。
爱彼迎的共同愿景是通过共享经济模式，创造一个全球化的社区，让旅行者在世界各地都能享受到宾至如归的感觉。
爱彼迎希望能够通过互相分享住宿、文化和体验，促进人们之间的联系和理解。
4. Microsoft："使每个人和每个组织的潜力得以最大化"。
微软的共同愿景是通过技术创新和解决方案，帮助个人和组织实现他们的潜力和目标。
微软致力于提供优质的软件和服务，以推动人们的创造力和生产力。
5. Coca-Cola："为全球创造美好的社交体验"。
可口可乐的共同愿景是通过创造美味、创新和有乐趣的饮料产品，为全球消费者创造美好的社交体验。
他们努力提供多样化的产品，满足人们的口味和需求。
这些例子展示了企业共同愿景的不同方面和目标。
共同愿景将成为企业文化和战略的核心，激励着员工们共同努力，实现共同的目标。
它们为企业提供了长期的动力和指导，同时也彰显了企业的社会责任意识和价值观。
如何在团队中建立共享目标和愿景
如何在团队中建立共享目标和愿景引言：一个团队的成功与否往往取决于其成员是否有共同的目标和愿景。
建立共享的目标和愿景不仅能够为团队提供方向和动力，还能够加强成员之间的合作和沟通。
本文将介绍一些方法和技巧，帮助团队建立共享的目标和愿景。
一、明确团队使命和目标1. 定义团队使命：团队使命是团队存在的意义和目标。
它描述了团队要实现的价值和使命。
团队成员需要共同明确并认同这个使命，才能够朝着同一个方向努力。
2. 设定可量化的目标：团队目标应该能够被量化和测量，以便成员可以对自己的进展进行评估。
目标的设定应该具体、可行和具有挑战性，这样可以激励团队成员付出更多的努力。
二、建立开放和透明的沟通渠道1. 进行团队会议：定期召开团队会议，让成员有机会分享自己的想法和观点。
会议应该是开放和尊重的环境，鼓励成员积极的参与讨论和交流，以便更好地了解团队的需求和期望。
2. 倾听和反馈：作为领导者或团队成员，要积极倾听他人的意见和建议，并及时给予反馈。
倾听和反馈有助于建立信任和共识，促进目标和愿景的共享。
三、鼓励协作和团队合作1. 强调团队优势：团队的力量在于每个成员的个体能力和互补性。
领导者应该通过强调每个成员的优势，鼓励他们相互协作，互相补充，实现团队的整体目标。
2. 促进知识共享：团队中的成员拥有各自的专业知识和经验。
鼓励成员之间分享自己的知识和经验，可以提高团队的整体能力和效率，促进目标和愿景的实现。
四、建立奖励和激励机制1. 设立奖励机制：为团队成员设立奖励机制，激励他们为实现团队目标而努力。
奖励可以是物质奖励，也可以是精神激励，如表彰和赞扬。
奖励机制可以增强团队成员的归属感和动力。
2. 提供发展机会：团队成员应该有机会不断学习和发展自己的技能和能力。
领导者可以提供培训和学习机会，以激励团队成员为团队目标而努力，并提升团队整体的能力。
结语：通过明确团队使命和目标，建立开放和透明的沟通渠道，鼓励协作和团队合作，以及建立奖励和激励机制，可以帮助团队建立共享的目标和愿景。
企业留人之道：共同的愿景与价值观（共5篇）
企业留人之道：共同的愿景与价值观（共5篇）第一篇：企业留人之道：共同的愿景与价值观近期公司几个同事以不同理由辞职不仅给公司的运营带来了一些影响更重要的是给公司的人力资源部门敲响了警钟，亡羊补牢为时未晚对于他们的的辞职我们首先应该问几个为什么?因共同出过几次差、共同解决过很多问题，我对其中2人还是比较了解的，小伙子们为人老实、工作踏实、专业精通，还有一个最宝贵的品质-积极主动。
可是就是这样一个对公司未来会有着很大作用的人才为什么离去?我想不从以下几个“为什么”出发是找不到根本原因，解决不了根本问题的。
一个人到一个组织，一个企业的目的是什么?不同年龄、不同阶段的需求是什么?怎么发现和保障? 猎头网美国心理学家马斯洛关于“人的需求的五个层次”基本可以解答以上问题。
1、生理需求即衣食住行养家糊口;2、安全的需求;3、爱的需求即归属感、团队的和谐氛围;4、尊重的需求;5、个人价值，自我实现的需求。
反回来再说这两人，其中赵某已经成家，对象在公路局工作第1、2项需求可排除，我个人认为正是他在公司得不到爱，不被尊重，没有归属感是其辞职的原因之一，个人价值得不到体现，看不到升职的机会，感受不到企业的希望与愿景(也就是“没盼头”)是其辞职的重要原因。
所以说当一个人在一个企业中感受不到爱;得不到尊重;没有共同的价值观从而没有归属感;学不到新的东西从而自我提升慢;看不到升职的机会;(没有学习、升职的渠道)个人价值得不到体现;感受不到企业的希望与愿景。
不仅一般员工会辞职层次更高的人也会离去。
没有共同的价值观和共同的愿景的组织不叫团队只能叫团伙。
团伙是没有未来的!笔者的建议：1、宣贯我们的愿景和价值观，把我们的意识，我们的行动都统一到我们的目标上。
以调查问卷，公司文化知识竞赛等多种形式开展和进行我们企业的目标和执行力的宣贯!2、建立透明的人才晋升机制(渠道)并严格执行和公开。
3、部门领导的业绩考核加上下属的评价。
(个人魅力、团队组织、培养能力、理念培养、公平等方面)4、建立后备干部推荐(部门领导推荐)考察制。
企业合作愿景300字
企业合作愿景300字
企业合作愿景是指企业与合作伙伴共同努力实现的愿景和目标。
以下是一个300字的企业合作愿景示例：
我们的企业合作愿景是建立一个稳定、互惠互利的合作关系，
共同实现长期可持续发展。
我们希望通过与合作伙伴紧密合作，共
同推动创新、提高效率和优化资源利用，为客户提供更好的产品和
服务。
在我们的愿景中，我们将合作伙伴视为战略伙伴，共同分享风
险和回报。
我们将建立开放、透明的沟通渠道，促进信息共享和知
识转移，以实现协同创新和共同成长。
我们的合作愿景还包括积极推动可持续发展。
我们将与合作伙
伴共同致力于环境保护、社会责任和经济可持续性。
通过共同努力，我们将寻求减少资源消耗、降低碳排放，并推动社区发展和员工福利。
我们的合作愿景还着重于共同发展市场。
我们将与合作伙伴共
同开拓新市场、拓展业务，并共享市场机会和资源。
我们将通过互
相支持和合作，实现市场份额的增长和业务的可持续发展。
最重要的是，我们的合作愿景将始终以诚信和互信为基础。
我
们将建立长期稳定的合作关系，共同遵守合作协议和商业道德准则，保持公平竞争和诚实守信的原则。
总而言之，我们的企业合作愿景是与合作伙伴共同努力，实现
稳定、互惠互利的合作关系。
我们将通过协同创新、可持续发展和
共同市场拓展，为客户提供更好的产品和服务，实现共同成长和成功。
建立共同愿景塑造企业领 导力的重要策略
建立共同愿景塑造企业领导力的重要策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业领导力的重要性愈发凸显。
一个具有强大领导力的企业，能够在复杂多变的市场中找准方向，引领团队勇往直前，实现可持续发展。
而建立共同愿景，则是塑造企业领导力的关键策略之一。
共同愿景，简单来说，就是企业全体成员共同拥有的、愿意为之努力奋斗的目标和理想。
它不是领导者个人的愿景，而是整个团队的共同追求，能够激发员工的内在动力，使他们为了实现共同的目标而齐心协力。
为什么建立共同愿景对塑造企业领导力如此重要呢？首先，共同愿景为企业领导者提供了明确的方向。
在企业发展的道路上，领导者需要不断做出决策。
如果没有一个清晰的共同愿景作为指引，领导者很容易在众多的选择中迷失方向，导致决策失误。
而当企业拥有了共同愿景，领导者就能依据这个愿景来判断各种方案的优劣，做出符合企业长远利益的决策。
其次，共同愿景能够增强领导者的影响力。
当员工认同并积极参与实现共同愿景时，他们会更加信任和尊重领导者。
因为他们看到领导者为了实现大家共同的目标而努力，这种信任和尊重会转化为对领导者的支持和追随，从而增强领导者的影响力和权威性。
再者，共同愿景有助于凝聚团队力量。
一个企业由众多不同背景、不同性格的员工组成，如果没有一个共同的愿景将大家团结在一起，很容易出现各自为政、力量分散的局面。
而共同愿景能够让员工明白他们是在为一个共同的伟大目标而工作，从而激发他们的团队合作精神，使整个团队形成强大的合力。
那么，如何建立共同的愿景呢？这需要企业领导者从多个方面入手。
领导者自身要对企业的未来有清晰的构想。
这就要求领导者具备敏锐的市场洞察力和前瞻性思维，能够准确把握行业发展趋势，结合企业的实际情况，描绘出一个既鼓舞人心又切实可行的未来蓝图。
在构建共同愿景的过程中，领导者要充分倾听员工的声音。
员工是企业的主体，他们对企业的现状和未来有着切身的感受和想法。
领导者应该通过各种渠道，如员工座谈会、问卷调查等，了解员工的需求和期望，将他们的合理建议纳入共同愿景之中。
如何实现如何实现企业发展和员工共同发展
在落实科学发展观，强调以人为本的今天，企业的发展与员工 的发展不应割裂开来。企业的发展不单纯是管理者和决策者的任务， 同样，员工的发展也不单纯是员工自身的个人问题。一个企业的发 展离不开员工的发展，同样，员工的发展也离不开企业提供的这个 发展大舞台，二者的关系是相辅相成、共同促进的。
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共享企业愿景的和谐劳动关系
共享企业愿景的和谐劳动关系近年来，共享经济迅猛发展，共享企业在市场中崛起，为人们提供了更加便捷、灵活的服务。
然而，在追求高效盈利的同时，我们也不能忽视共享企业中的劳动关系问题。
如何建立和谐的劳动关系，实现共赢与共享企业的愿景，成为摆在我们面前的重要课题。
一、建立公正的薪酬制度一个和谐的劳动关系必须以公正的薪酬制度为基础。
共享企业应该建立起符合行业标准的薪资体系，确保员工的辛勤付出能够得到合理的回报。
薪酬体系应该透明公开，避免隐蔽的利益关系干扰公正分配。
同时，还要注重差异化激励，根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励，激发员工的积极性和创造力。
二、提供良好的工作环境和福利待遇共享企业要重视员工的工作环境和福利待遇，为员工创造良好的工作条件。
努力提供一个积极向上、和谐舒适的工作环境，让员工能够全身心地投入工作。
同时，共享企业也要为员工提供完善的福利制度，包括弹性工作时间、带薪休假、健康保险等，提高员工的生活质量和福利待遇，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
三、建立有效的沟通机制建立有效的沟通机制是保持和谐劳动关系的关键。
共享企业应该建立起开放、透明的沟通渠道，让员工能够自由表达意见和需求。
管理层应该注重与员工进行良好的沟通交流，倾听员工的声音，及时解决问题和困难，增强企业与员工之间的信任与合作。
同时，也要鼓励员工之间的交流合作，打破部门壁垒，搭建良好的团队合作平台，共同追求共享企业的愿景。
四、提供培训和发展机会共享企业应该重视员工的培训和发展，为员工提供学习成长的机会。
通过培训计划和职业规划，帮助员工提升专业技能和综合素质，适应市场需求的不断变化。
共享企业还可以与外部机构合作，提供更广泛的培训资源，拓宽员工的视野和知识面。
通过不断学习和发展，员工的能力得到提升，也为共享企业的长期发展提供了有力支持。
五、建立公平的员工评价机制共享企业应该建立公平、科学的员工评价机制，为员工的晋升和发展提供公正的依据。
评价机制应该综合考核员工的工作成果、业绩贡献和个人素质，避免主观偏见和不公平现象。
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企业怎样与员工的共同愿景==树立企业与员工的共同愿景== ?用共同愿景指引企业方向共同愿景这一概念是由彼德〃圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的～也是其中的修炼之一～作为管理企业和组织的先进方法和手段～得到了大家的认可和赞同～被誉为‚21世纪管理的圣经?。
共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象～也是组织中人们所共同持有的意象或景象。
它的建立～能发出一股较强的感召力～创造出众人一体的感觉～同时遍布组织的全面活动～而使各种不同的活动融合到一起。
这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的～此种工作氛围可展现每个成员的个人才华～形成强大的合力。
共同愿景就像灯塔一样～始终为企业指明前进的方向～指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节～是企业的灵魂。
让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景:沃尔特〃迪斯尼公司:让人们快乐。
3M公司:创造性地解决那些悬而未决的问题。
惠普公司:为人类的幸福和发展做出技术贡献。
玫琳凯化妆品公司:给女性无限的机会。
今天的索尼公司～将愿景定位在‚体验发展技术造福大众的快乐?～但20世纪50年代初～索尼追求的是‚成为全球最知名的企业～改变日本产品在世界上的劣质形象?,今天的沃尔玛公司～将‚给普通百姓提供机会～使他们能买到与富人一样的东西?的企业愿景变得家喻户晓。
‚共同愿景?是企业中所共同持有的‚我们想要创造什么?的图像。
当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时～它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
共同愿景唤起了企业的使命感。
企业由此看到了自身在社会中的定位～看到了自身的历史责任～员工感到他们隶属于一个优秀的团队。
共同愿景能使员工极具敬业精神～自觉投入～乐于奉献。
因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往～它不仅是谋生手段～更是一种社会责任～他们在工作中充满激情和乐趣～也从中体会到了生存的意义。
共同愿景能改变企业和员工的关系～所有的人会称公司为‚我们的公司?～视彼此为实现共同愿景的伙伴～是生命的共同体。
那么～领导究竟应该如何建立共同愿景,建立什么样的共同愿景,以下四个方面很好地回答了这些问题。
1(共同愿景应建立在个人愿景基础上～得到员工的认同共同愿景就其层次和范围来讲～可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。
任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景～然而～不论何种共同愿景的建立～都需以个人愿景为基础～否则～共同愿景也就无从谈起。
团队共同愿景应建立在员工个人愿景的基础上～只有以此为前提～才能激发出员工工作的积极性～充分发挥其创造力。
首先～在确立共同愿景前～应了解每位员工的个人愿景是什么。
共同愿景不是个人愿景的简单相加～而是来自于组织各成员的共同关切～所以～必须对员工的个人愿景进行测试～让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。
其次～鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。
包括个人愿景的可行性～通过何种策略和方法来达到所想象的目标～对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测～应对的方法～逆境怎么办～顺境又如何等等～以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。
第三～在共同愿景决定后～应对员工的支持程度进行测试。
不同的人可能有不同的态度～或冷漠面对或勉强遵从。
这种心态必然会对共同愿景的实现产生影响～所以～应了解每位员工对共同愿景的态度～对这个愿景能否认同～应该如何修正～如果将这个愿景继续坚持下去～你个人有何打算等等。
借此了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整～最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。
2(共同愿景应划分为阶段性景象～增强员工实现共同愿景的信心共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象～是组织成员为之努力的总目标。
在确立共同愿景的同时～应对其进行细化和分解～将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象～由分镜头组成共同愿景。
就团队而言～可根据各员工的工作性质～确定某个阶段所应达到的目标。
譬如～刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标～确定案件侦结率、判决率等～至某一时期所应达到的团队的共同愿景～形成全体员工共同为之奋斗的总目标。
这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况～又便于对共同愿景进行及时的修正和调整～更重要的是通过阶段景象的实现～可增强员工对共同愿景的信心～鼓舞士气～强化队伍的凝聚力和战斗力。
3(共同愿景应充分体现个人价值～增强员工的成就感每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树～才华得以施展～情感得到尊重～这是所有个人愿景都应包含的。
因此～对于这样的个人愿景必须鼓励和支持～平等对待成员中的每个人～彼此尊重～相互包容～形成一种快乐和谐的工作氛围。
在这样的团队工作和生活可使人精神振奋～自身潜能得到充分的发挥～使每个成员更加自信～充分体现每个成员的存在价值。
团队在制定共同愿景中～必须将员工的个人价值融入其中～根据个人所长及岗位特点～量体裁衣～将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥～这既可促进团队工作的开展～又可使员工的才能得到充分发挥～让他们在工作中认识到～这件事必须由我办～我一定能够办好～使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感～从而在以后的工作中不断实现自我超越。
4(在建立共同愿景的过程中～领导者应身体力行一个团队或一个部门～犹如一艘航行于大海中的轮船～作为这艘船的领导者～应成为何种角色～是船长还是舵手～是摆在每一位领导者面前的问题。
可以说船本身就像一个组织～如果本身结构设计不合理～再高明的领导者也难以驾驭。
共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象～但对于领导者来说～这个共同愿景也应该是他的个人愿景～而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位～因此～为了共同愿景的实现～领导者必须身先士卒、身体力行～发挥‚头雁?的作用。
共同愿景可创造出众人一体的感觉～遍布到组织全面的活动中～可使各种不同的活动融合起来。
同样～团队的共同愿景是全体员工的所想所愿～能够充分体现个人价值～实现自我超越～通过领导者的带头践行～必然会产生强大的凝聚力～激发员工奋发向上的精神斗志。
?将远景与现实目标结合起来目标管理是领导工作最主要的内容～目标激励是实施目标管理的重要手段。
设臵适当的目标～能激发人的干劲～调动人的积极性。
目标既可以是外在的实体对象～也可以是内在的精神对象。
一般来说～目标的价值越大～社会意义就越大～目标也就越能激动人心～激励作用也就越强。
因此～领导者要善于设臵正确、恰当的总目标和若干阶段性目标～以激发人的积极性。
设臵总目标～可使下级的工作感到有方向～但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程～如果仅仅有总目标～只会使人感到目标遥远和渺茫～可望而不可及～从而影响积极性的充分发挥～因此～还要设臵若干恰当的阶段性目标～采取‚大目标～小步子?的办法～把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标～通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现～这才有利于激发人们的积极性。
领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来～持续地调动下属的积极性～并把这种积极性维持在较高的水平上。
在目标制定、分解时～目标的难度以中等为宜～目标的难度太大～容易失去信心,目标难度过小～又激发不出应有的干劲。
只有‚跳一跳～够得着?的目标～人们的积极性才是最高的。
因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
领导者在制定目标的时候～除了注意上述问题之外～还应注意:目标必须是明确的。
要干什么～达到什么程度～都要清清楚楚。
目标必须是具体的。
用什么办法去达到～什么时候达到～要明明白白。
目标必须是实在的。
因此～领导者不但要为下级树立远大的理想～而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来～一步一个脚印地前进。
规划远景的同时～有必要让人看到达到远景的过程。
团体中的领导者～必须能确实掌握大家的期待～并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。
在这种情况之下～能够清楚地把大家的期待具体地表现出来～就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中～只是把同伴所追求的事予以具体化并不够～还必须充分了解组织的立场～确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。
综合以上两项具体意识～清楚地表明组织必须达成的目标～这才是领导要做的。
当年为打败严重威胁法国安全的欧洲反动联盟～在进攻意大利之前～拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。
他说:‚我将带领大家到世界上最肥美的平原去～那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。
?拿破仑很正确地抓住士兵们的期待～并将之具体地展现在他们的面前～以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人～这个人做起事来就失去了真正的动机。
抓住人的期待并予以具体化～为了实现这个具体化的期待而努力～这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由～就在于它是能够实现的目标。
例如～盖房子的时候～如果没有建筑师的具体规划就无法完成。
建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上～再依照蓝图完成建筑。
同样的道理～组织行动时也必须要有行动的蓝图～也就是精密的具体理想或目标。
如果这个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜明～员工就会毫无疑惑地追随。
如果领导者不能为员工规划出具体的理想或目标～员工就会因迷惑而自乱阵脚～丧失斗志。
善于带领团体的人～能够将大家所期待的未来远景～着上鲜丽的色彩。
这远景经过他的润饰后～就不再是件微不足道的小事～而变成了一个远大的理想和目标。
达成目标的过程或手段～规划得愈仔细愈好。
愈是高远的目标～达到它的过程或手段就愈概略～只有从最近的目标一步一步地向上攀登～才有可能到达顶峰。
?树立共同的价值观树立共同的价值观有两个步骤:1(协调一致领导者需要确定组织的价值观～就像需要确定自己的价值观一样。
组织中每个成员都会有自己的价值观。
如果他们没有～则需要帮助他们确定。
要确定组织的价值观～需要所有成员的参与。
结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。
实际上～这些价值观就是指领导者及其下属如何选择行动～如何分析和评判行动和业绩。
最佳的情况是～所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符～而这些又与组织的价值观一致。
这种情况是很少见的。
但只要这几套价值观互相兼容～组织就能就其价值观和目标达成一致。
如果组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突～领导者都必须解决这种冲突。
如果组织的价值观已经明确～而且组织的行为与公开声称的价值观一致～那么就很容易比较领导者的价值观与组织的价值观,如果组织的行为与其公开声称的价值观不一致～或者尚未明确其价值观～则可以用简洁的方法确定组织的价值观。
如果个人的价值观与组织价值观发生冲突～那肯定是个人的问题了。
这种不协调会给领导者的工作增加难度。
如果领导者不能解决这一冲突～工作就难以顺利开展。
2(确定共同的价值观任何组织都必须有一颗北极星～有一条大家所信奉的价值观或宗旨～有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。