第十四章 构建共同愿景

2020/3/30
12只有当人们ຫໍສະໝຸດ 得有些事是 他们真心想要和关心时 才会产生执著感。
——彼得.圣吉
3、共同愿景的构成
景象：未来组织所能达到的一种状态及 描述这种状态的蓝图和图像 价值观：指组织对社会与组织的一种总 的看法 使命：组织未来要完成的任务过程 目标：组织在努力实现共同愿望或景象 过程中的短期目标
✓ 例如，如果一个组织的核心价值取向是“贡献社会， 利润是社会给的回报”，那么这个组织的使命宣言 一定与“贡献社会”、“如何贡献社会”有关，它 的行为取向会着重于对社会的贡献，此时它的共同 愿景中一定会有展示这方面的景象。
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2、构建共同愿景的基本途径
培养共同语言 开展团队学习 进行深度汇谈 实现自我超越
✓ 使命宣言不应该是组织领导的一种说教。它 绝不应该是组织请来的顾问或咨询公司帮助 写下的豪言壮语，虽然词句漂亮，但是苍白 无力，变不成员工们的使命。
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发展核心价值观，融入组织理念
✓ 共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的 共同愿景也会有所不同。
✓ 由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、 社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完 整的一个体系。
产业报国精神 正大光明精神 亲睦合作精神 奋斗向上精神 遵守礼节精神
二、建立共同愿景的方式途径
1、构建共同愿景的基本方式 2、构建共同愿景的基本途径
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引题：为什么要构建共同愿景
１、 当一群人执著于一种心中的愿景时，便会产生一 种力量，做出许多原本做不到的事情。
——彼得.圣吉
２、共同愿景是
激发强大的驱动力:
伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事
✓ “斯米克斯”现象。斯米克斯是一家外国企业，近年 在上海投资兴办许多三资企业。有一家国有企业，其 员工平时工作懒散、无精打采彩混日子，一天忽然听 说本企业将与斯米克斯公司合资，而且已经正式签约， 即将进行调整动作，结果第二天一大早员工们个个精 神抖擞，工作时努力积极，工作效率比平常提高一倍 以上。厂长感到很奇怪，也引起了新闻界的注意，于 是就有了这么一个大讨论。尽管合资未必是一个很好 的共同愿景，但合资本身可能给员工展示了良好收入 以及严格管理、混日子的要下岗这样一个景象，于是 便有一种驱动力。
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事例：共同愿景，行动的一致性
办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是 爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南 坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你 的队伍总不能一半人从南坡上，一半人 从北坡上，这是不行的，大家要从同一 个方向朝目标前进。只有这样，这个企 业才会在竞争中有获胜的机会。
创造未来的机会
一个方向舵，能够遭遇混乱或者阻力时，继续
循正确的路径前进。
——彼得.圣吉
３、 提供焦点和能量
孕育无限的创造力 ４、能产生一股深受感召的力量，
去完成内心渴望的一项重要任务、使命或事业 （唤起希望，跳出庸俗，产生火花）
５、产生众人一体的感觉
苹果电脑的一位员工说：
“不论公司内忧外患有多严重， 一步入麦金塔大厦，我马上又精神奕
２．团队愿景
团队愿景 是组织大愿景的支柱。
团队愿景 是指组织中的各个子部门、子公司 乃至班组、家庭的愿景。
补充内容2：要有一个经久不变的核
心价值观
惠普： 尊重和关心 每一位员工
通用电气： 以科技及创新 改善生活品质
ＩＢＭ： ＩＢＭ就是服务
沃尔玛： 为顾客提供平价商品
迪斯尼： 带给千百万人快乐
松下的核心价值观
上是可以有很多的诠释，随着时间，随着沟通，会 越来越清楚。
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共同愿景是
团队和组织的
旗 帜、 灵魂
——聚沙成塔、万众一心
共同愿景
✓ 共同愿景的英文为shared vision，本意是大家共同分享的、共 同愿望的景象。
✓ 所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所共同发自内心的意 愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有 成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造 巨大的凝聚力。
✓ “愿景令人欢欣鼓舞，它使组组织跳出庸俗、产生 火花。”
✓ 苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习；AT&T借 由全球的电话服务让全世界互相通讯；福特制造大 众买得起的汽车来提升行的便利。
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事例
很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关 键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面 去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成 的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。 20 世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做 一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一 下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第 一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规 模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要 做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么
北上抗日 ——二万五千里长征
制造７４７巨无霸喷气式客机 ——波音公司
……
2)愿景应该是持久的
阿波罗登月计划 1961年始于肯尼迪， 1965年终于尼克松。
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一、组织的共同愿景
共同愿景的概念 组织共同愿景的特征效用 共同愿景的构成
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1、共同愿景的概念
愿景的概念
✓ 愿景好像是一种梦想，但是可实现的多。愿景不是 一个目标，而是值得大家长期去追求的理念。(施振 荣，2000)
愿景的特征
✓ 愿景好像是一种梦想，但是，它是可实现的梦 ✓ 当愿景被讲出来的时候，大家都会为之兴奋 ✓ 有时候，愿景是一个方向。在这个愿景之下，实际
组织共同愿景的几层含义
✓ 组织共同愿景所表示的景象实为组织未来发展成功的目标、任 务、事业或使命。
✓ 组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。
✓ 真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化 人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。
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伟大的组织离不开共同愿景
✓ 科学已向我们证实，许多短期不错的对策或策略，可 能会产生长期和恶果，而采取消除组织期不良症状的 对策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果 对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导 致社会资源配置的低效率和低效益。
✓ 所以，现代组织的共同愿景实际是要给定组织一个长 远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑 战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。
• 一种是将组织制定的官司方语言强制灌输给全体员工，最 终成以此为基础的共同语言。在这方面，日本企业可能最 为擅长，如工作前背诵“语录”和“使命宣言”等。
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事例：毛泽东的战略思想
在如何提出某种目标，号召和发动人民方面， 毛泽东有过不少成功的实践。当抗日民众面临 困难时，毛泽东提出“自己动手，丰衣足食” ；当蒋介石加紧反共摩擦，破坏团结抗战之时 ，毛泽东又提出了“发展进步势力，争取中间 势力，孤立顽固势力”；当美帝国主义入侵朝 鲜时，又提出了“抗美援朝，保家卫国”。
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1、构建共同愿景的基础
愿景大厦
影响力
清
持
独
给
晰
久
特
予
文化因素 历史因素 地理因素
１、大厦的金顶（世界性的）
公司的品牌和影响力 世界５００强 中国的海尔、联想、宝钢 ……
２、四根坚不可摧的支柱（四大要求）
清晰 持久 独特 给予
１）共同愿景应该是清晰的
西天取经 ——《西游记》
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实现自我超越
✓ 自我超越是指不断突破自己的成就、目标、 愿望。
✓ 在某种意义上说，也就是逐步培养团队共同 学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人 甚至团队产生一种自我超越的内在机制。
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三、构建共同愿景的基础及步骤
1、构建共同愿景的基础 2、构建共同愿景的步骤
奕。 我们知道自己即将目睹 电脑史上一项重大的改变。
”
1、构建共同愿景的基本方式
从个人愿景到共同愿景
✓ 个人愿景是个人对自己未来发展的一种愿望，通常 包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来的看 法以及自己的个人利益和未来。
✓ 共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中 汇聚而成的。
✓ 从个人愿景到共同愿景，是说组织的共同愿景必须 构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同地个人 愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程 同时也是个人愿景实现的过程。
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目标
价值观 使命
景象
补充内容1：共同愿景的三个层次
个人愿景（小） 团队愿景（中） 组织愿景（大）
１．个人愿景
是一切愿景的基础。 共同愿景是由个人愿景会聚整合而成的。 如果个人没有愿景，组织就不可能有。 创造力，团队、组织也就不可能有创造力。
张瑞敏 当年的个人愿景是：
“让 海尔的旗帜 在世界各地高高飘扬。”
开展团队学习
✓ 共同语言的形成，建立在组织内成员进行团 队学习的基础上。
✓ 团队学习必须注意4个方面：
• 当需要深思复杂的问题时，团队必须在学习过程中能够萃 取出高于个人智力的团队智力，也就是说善于汇集众人的 思想火花，并将之升华；
• 良好的团队学习的展开需要既具有创新性而又协调一致的 行动；
• 不能忽视团队的成员在其他团队中所扮演的角色与影响； • 团队学习需要练习
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把握方向，塑造整体图像
✓ 把握方向是指组织未来究竟向何处去，达到什么状 态。这种方向既可以指示组织将成为什么样的组织， 也可以指示组织未来将从事什么产业，更可以指示 组织未来在市场、在顾客、在同行中的地位。