实用管理学基础重点案例分析打

实用管理学基础重点案

例分析打

文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

案例分析例解

教材P20

《管理理论真能解决实际问题吗》案例分析要点

1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。

乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。

2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。

例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。

P21《美欧日改革的三部曲》案例分析要点

通过本案例分析，我们可以看到经济全球化、市场化、信息化已是锐不可当的潮流，美欧日一则着名的跨国公司正是顺应了这种趋势对企业发展战略、经营管理、产品与组织结构以及财务、人事等进行大刀阔斧的改革与创新，使企业保持了强盛的活力和竞争力。

全球化、信息化、市场化对我国企业带来了以下影响和挑战：

1．开放性挑战。我们企业应借鉴国外企业战略调整与业务重组，以产品、技术、品牌等核心资源优势为龙头进行企业战略重组、兼并、合资、合作等，利用全球化的资源（人、财、物、技术、信息、文化等），锻造核心能力，做强做大做优企业。

2．竞争性挑战。我们企业应在全球竞争中牢固树立战略意识（行业、产品选择等）、市场意识、时间意识、文化意识、形象意识等。

3．效率性挑战。我们企业应对组织、人事、财务等制度进行改革，使之能高效率的运行，更灵活的适应市场，通过为顾客提高快捷、优质的服务来取到效益。

4．我们企业应将为社会负责、为股东带来最大化价值作为企业的使命和宗旨，并以此为指导来制定企业的战略和方针政策，并将使命与宗旨贯穿到企业经营管理的全过程中去，这样才能使企业得到长期生存与发展的空间。

P40

1 企业有多个产品但是不同产品在市场中所占旳市场份额不同可以用BCG分析

2、内在难题存在战略目标不统─，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力没有办法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。

3、

4:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。

P41

1:战略计划是保住现有的市场，扩大经营领域。

战术计划是第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。

2：长期计划是提高技术和生产效率，以求更大的利润。

短期计划是保持现有的灯泡市场。

另一答法

答案要点:(此答案仅供参考，只要言之有理即可)

1.什么是战略决策和战术决策(6分)请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。（6分)

战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。

战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。

科宁公司的战略决策:

既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。

科宁公司的战术决策:

第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。

第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。

第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。

2.依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。(8分)

中期计划是问题1中的策略计划。

短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。

P42 拟定可考核的目标

参考一：

分析提示：

1、我认为可以。因为目标的层次是相对而言的。如果集团的总目标和总战略在这一发展时期是既定的，那么分公司的总经理完全可以根据这个战略目标来制定自身的可以考核的目标。当然，这是分公司这一层级的目标体系，根据目标管理的特点，突出目标制定过程的参与性，使所制定的目标既可以分解和执行，又具有操作的依据。这样，员工当然会认可分公司的目标。？

2、需要集团公司提供战略目标和战略方向以及相关的市场信息与政策。分公司在具体制订可行性目标时可以依据集团的总体规划和战略方向，结合自身的特点，使可行性目标更具操作性和务实性。？

3、这位分公司的总经理太过于鲁莽，对制定目标的程序和过程欠考虑，他所提出的这些计划数字是否可行不得而知。如果我是这位分公司的总经理，首先要做的一件事是市场调查与预测，然后分析公司自身的状况，有哪些优势和劣势，资源情况如何，面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标，以此为总体依据；最后制订可行性目标。？

参考二：

1.能制订可考核的目标

首先明确企业的使命和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标，但制定的过程中要注意一下几个问题。

（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。

（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。

（3）目标数量要适中，一般说目标限制在五个以内。目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。

（4）目标期限要适中，在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主根项目的完成期限相一致。

而且要把企业的总目标分解成各部门的分目标，个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标。并且在完成这一月标当中承担自己就承担的责任.

2.对于分公司来说制定企业目标，需要集团公司提供什么信息与帮助。？

关于企业在市场地位方面的信息，技术水平，生产率方面的有关信息，还有上级和工人在态度方面的有关信息.

还应给序物资和财务资源方面的帮助，集团公司还应在分公司制定目标时应协调各个层次之间的矛盾和协作关系更好的为制定企业目标给予支持。

3.这位总经理设置目标的方法不是最佳方法，因为他在设置目标时只提出了利润率，收益率，和员工流动率方面的介绍。没有考虙到社会坏境方面的有关问题。目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。企业目标在分析企业目标是在分析仩业外部坏境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标。面对现在日趋变化的社会坏境，企业应承担其在环保，就业，社会稳定等方面的相应的责任。才能实现长期稳定和发展。

参考三：

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗怎样制订这些目标会得到下属的认可吗？

答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。？

2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。？

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法你会怎么做？

答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

参考四：

1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗怎样制定这些目标会得到下属的认可吗？

答：可以。因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务

3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法你会怎么做？

答：不是。不能一人说了算。

参考五：

一、理论概括

目标管理用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，企业员工参与企业目标的设立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

二、问题分析

1．分公司总经理可以拟订考核目标。可以采用自下而上的方法，由下级部门或中层经理讨论，提出目标，抱总公司批准后形成分公司目标。有下属参与制定的目标具有一定的民主性和客观性，是会得到支持和认可的。

2．集团公司应提供的信息和帮助：总公司的经营宗旨，发展方向和目标；其他分公司的目标；集团公司内部可利用的其他分公司资源情况和协调；外部经营环境等。

3．分公司总经理设置目标的方法不恰当，体现在主观地拟订目标和分解目标上。目标设定应该在充分讨论的基础上，经多次修改才能确定，这样即保证了目标的科学性，又有利于激发职工参与决策、关心企业发展的热情。

P58

案例1

1、集体决策的优点：

（1）能够更大范围地汇总信息知识和信息情报

（2）可以制定更多的备选方案

（3）可以受到更专业导论论文广泛的接受

（4）更好的沟通

（5）可以更正确地决策

两个人的智慧，胜于一人。个人能力再强，总会有一定的局限性，看问题的视点和角度也会单一，决策时容易陷入惯性的条框中，而集合了多种经验、智慧和观点的群体，则能弥补个人决策上的不足，使决策的正确性和有效性提高，失误率和风险性降低。

缺点：

（1）决策过程所花时间长，费用大

（2）、产生妥协

（3）会出现某一个人在某一时间就某一问题处于操作甚至专断的支配地位

（4）有时也会出现屈服“集体意见”。

2、个人决策最大的好处就是，效率高，决策速度快，不会贻误战机；责任明确，任务清晰，不易出现相互推诿、扯皮的局面，有人对最终结果负责。

3、怎样才能使委员会或工作组更有效地工作，即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”

（1）明确委员会的目标、任务和职责权利范围

（2）精心挑选人选

（3）规模不宜过大

（4）讨论问题应事先通报

（5）委员会主席不应在委员中占有支配地位

P59案例2、

读《悲情铱星警示无情市场》后，公司的破产对你的启示是:铱星系统在1998年11月份投入商业服务的是“毁灭性的”.由此可见:决策是一项非常复杂又非常重要的管理工作.管理者要作出正确的决策,既要掌握决策的四项原则,又要遵循正确的决策程序.首先,确定决策目标——明确目的;其次,拟定被选方案;再次,评价备选方案;最后选择方案.

P81案例1

（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。

（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。

（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。

P99

关于案例《福雷斯蒂有限公司》思考角度

有时，人们将对管理者的考评视为管理人员配备工作的一个致命环节，而对管理工作来说，管理者考评可能是一个主要的关键，它是决定提示职员的基础，考评对管理工作的发展也是很重要的，因为如果不知道管理者的优缺点，就很难确定在培养发展方面所做出的努力方向是否正确。考评是，或者应该说是管理制度的一个组成部分，了解一个管理者在计划、组织、人事安排、领导和监督方面的表现好坏，确实是保证担任管理职务的人员真正有效的进行管理的唯一途径。如果企业、政府机构、慈善组织，甚至大学要切实有效的达到各自的目标，就必须寻找正确考评管理业绩的方法，而且加以贯彻执行。

P124

（1）保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。

（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。

（3）保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的磨合，而随业务量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进行具体的分析，而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。在工作中应注意对员工的激励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用解雇的方式。

P125

参照

P138案例3：“惩罚”员工不是苦差

问题：

1、你较赞赏哪种观点与其他观点相比它优在哪里为什么？

2、适当的激励有利于调动职工的工作热情，你认为物质鼓励与精神鼓励哪

一种效果更好？

分析提示：

1、我较欣赏“给与解释机会”和“威迫利诱”这两种观点。

“给与解释机会”体现了人性化和人本主义的特性；“威迫利诱”则较好地利用了软硬兼施的手段。如果可以把这两种方法有机地结合起来，有效地建议运用，可能会起到意想不到的效果。

2、一般情况下总是先讲物质激励、后讲精神激励。原因是物质是基础，基础打扎实了，精神自然就会升华。但是在实际工作中，这两者的协调不是一件简单和容易的事请。

P158

1、案例7-1—参考答案：

（

2、案例10-2—参考答：

5、案例11-1—参考答案：

（1）计划遇到这样的困难，确实是张文把激励理论简单化了。激励过程是多种因素综合作用的过程。马斯洛和赫茨伯格的激励理论都只是内容型激励理论，张文过分地注重了激励的内容，而忽视了激励的过程。没有考虑到员工对激励的成果的重视程度，也就是对激励成果的效价。激励计划过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励理论简单化了。

（2）激励计划不需要停止，但需要修正，首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的激励手段与方法。为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对激励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质激励、精神激励，参与管理和工作丰富化综合应用，编制到激励计划中，并且激励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套激励机制，才能收到良好的效果。

6、案例12-1—参考答案

（1）雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告和分析的控制方法。

（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励措施。

（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度。