物流案例一 日本资生堂公司物流

日本资生堂公司物流

资生堂是日本著名的化妆品生产企业，该企业创业于明治五年四月，昭和二年正式成立资生堂株式会社，现有资本金138亿9千万日元，年销售能力达到3233亿日元，从业人员达20000人，主要经营范围包括化妆品、卫生用品、健康美容品。其中化妆品业务占全部经营业务的85%，生产工厂在日本共有, 处，分布于日本大船、挂川、板桥、沼津、大阪（8处）、茨木和久喜，销售网络遍布日本各大都市。其中化妆品有98个网点，卫生用品有10个网点，除此之外，资生堂还在海外20多个地区建立了销售公司。

二、组织的演进

（一）成立物流部

1.成立物流部的背景。20世纪70年代初期，资生堂公司生产与销售的矛盾越来越大，库存压力急剧增加。从经营管理上来看，销售预测必然是销售部门的职责，在销售预测的基础上，再形成销售和生产计划，这种计划必然体现销售部门的政策意图，必然考虑“什么好销，什么销量大就销售什么”这种重点商品倾斜的方针。但是，资生堂公司里有近1000多个品种，销售部门不可能制定出针对每个产品的销售计划，其结果使得生产销售计划十分粗略；同时这种计划生产部门感到非常困惑。因为他们必须知道每个产品的实际生产数量，又不会因为个别产品的过量生产产生较大的库存压力，生产部门不可能完全按照销售部门的计划来进行生产，而是根据本部门对市场的估计来制定生产计划，这样就不可避免地产生了双重计划和预测的问题，从而使库存偏差和商品不足等问题日益凸现。

1973年，资生堂公司企划部提出了“物流改进计划”，该计划所推动的不仅是物流硬件的改善，而且也推动物流软件的完善，这主要体现在将原来各部门分散化的订货机能和在库管理机能集中化，通过物流信息的集约化，实现从产销调整到销售预测整个过程的一体化。

2.物流部的基本职能。明确提出日本资生堂公司物流部于1972年1月正式成立，资生堂公司的物流部拥有一项其他企业所没有的独特职能———产销调整职能，所谓产销调整机能就是协调销售计划与生产计划，消除双重预测，实现精确、合理的商品预测和计划。具体来讲，销售计划中的新产品开发计划、宣传计划等各种与销售战略有关的计划仍然与原来一样，由企业高层和销售部门来制定，物流部门参与的只是销售计划中的分类产品的销售预测计划。一般物流部门根据对连锁店的调查和其他市场调查，加上“店头销售全体预测”和“销售公司销售、在库业绩”等资料，对销售计划的妥当性进行检查。在形式上，销售、生产和物流部门的负责人共同出席“商品出货计划会议”，在会上三方共同调整和确定分类产品的销售预测。此后，在分类产品销售预测计划的基础上，物流部门拥有对“分类产品出货计划”的监督和控制权，即物流部门根据销售计划向各销售公司提出分类产品出货计划，并保证两个计划的一致性。

物流部另一个很重要的职能是消费与需求动态的及时把握，因为无论多精确的销售预测，都有可能因消费动向的变化而产生差异。为此，必须对销售实际状况有着及时、正确地掌握，才能保证销售计划的科学性和商品出货计划的可靠性。为了实现这个目标，资生堂公司规定部门的商品订货业务全部集中在物流部，物流部每天接受订货，根据订货情况确认出货数量，并把握每天的库存动向，在此基础上，调整生产计划。

（二）建立现代物流中心

1.建立物流中心的背景与目标。20世纪60年代中期资生堂开始实施“彩色运动”、“女士运动”等扩展型的销售战略后，产品极大丰富，与妇女生命周期相吻合的产品和营销战略都已得到了确立，这样必然在销售政策上出现多品种化。从资生堂公司的产品种类来看，1965年有近500个产品，1975年增长到1000多个品种，到如今约有3000多个品种，如此多的产品销售种类必然对物流活动产生巨大的影响。

1975年，零售店的配送是由销售公司承担的，全国各地的销售公司从工厂进货后，保存在仓库中，在接受零售店订货后，实行备货、包装和配送，也就是说商流与物流合而为一。但是，随着多品种化的发展，巨大的商品数量对原有的物流业务产生了相当大的负荷，销售公司在面

临在库管理或备货业务量不断增大的同时，不断因为商品品种的增加而提高库存，其结果不仅物流运作管理人员不断增加，在库利息负担也不断增长，最终阻碍了销售额和经营效率的提高。20世纪70年代中期资生堂公司在东京都内有9个销售公司，最初各销售公司将从工厂购进的商品加以保管再按照顾客的订单进行备货、打包、配送等物流业务。从事这些业务活动的主要是一些刚刚开始工作的新职员，这些新职员可以通过从事物流活动得到有关商品的各种知识、掌握顾客及零售店的需求动向，为日后成为一名合格的业务人员奠定坚实的基础，从这个意义上讲，物流作业现场成了资生堂新职员的培训基地。但是，从第一次石油危机爆发后，东京都内各销售公司业务的增长出现了停滞，相反，由于多品种化、商品生命周期的缩短、人力费用的高涨等等因素，造成物流成本高昂。具体讲，一方面在库管理、备货等物流作业急剧增加；另一方面，企业为了削减物流费用，努力在减少新职员招聘的数量，这样势必产生物流运作管理上的困难。

要改变这种状况，只有从根本上解决物流问题，真正实现商物分离。就此物流部提出了设立物流中心的构想。

物流中心的目标表现在：一是由该中心统一承担各销售公司的物流业务；二是通过对物流业务的集约化，削减物流运作管理人员将其投入到销售活动中去；三是通过在库集中管理来压缩库存。为此，资生堂公司建立了赤羽物流中心以谋求东京都内销售公司的经营效率化，并逐步向全国推广，使资生堂公司真正走上了现代物流运作管理的轨道。

2.赤羽物流中心的建立。赤羽物流中心是1976年3月正式成立的，当时主要统管东京都内9大销售公司中其中4个公司的物流业务。物流中心运营的主要特征是：实现销售公司仓库的集约化，并实行广域配送；通过集中大量的商品处理，实现出库、分拣等物流作业的机械化和自动化，并达到人力资源削减的目标；确立效率化的库存管理和物流信息系统。

3.近畿物流中心的建设。正是赤羽物流中心的巨大成功，进一步推动了资生堂公司物流运作管理的集约化发展。在这种背景下，资生堂公司又着手开始建立近畿物流中心，并为此建立了一个由资生堂物流常务管理者和相关部门领导所组成的“SD委员会”，专门负责近畿物流中心的策划。该委员会每月制定信息系统、在库管理系统、运输单位系统和物流中心建设运营系统等四项计划，根据该计划再由项目团队具体实施。从总体设想上看，近畿物流中心的建设目标是能达到日处理量30万件，分拣、备货完全自动化的商品物流中心，当初的预计投资额达10亿日元，为实现这一目标，资生堂公司派了大量的人员到国外和日本国内其他物流中心研修。此外，还对商品的形状、尺寸、重量、外形等各方面做了非常细致的研究。1979年，资生堂公司正式启动近畿物流中心的建设，一期只是投资2000万日元，相当于计划规模1/20的试验区，实行全部商品的分拣作业，该中心试验区于1980年正式运营。

（三）建立物流总部

1.建立物流总部的背景。20世纪80年代以后，资生堂公司在管理上面临的一个主要问题是商品多种化的进一步发展，随着石油危机的爆发，经济开始转向低速发展，资生堂公司制定了更为积极的营销政策。这种新营销政策就是进一步针对消费者多样化的需要采取更为细致的新营销战略，按照女性的年龄为标准细分不同市场的化妆品需求，新的战略将女性市场分为5种类型，每个市场相适应地建立起各不相同的产品品牌，这样资生堂公司开始走向差异化的市场营销政策。

此后，针对于不同阶段的其他消费者，资生堂公司又开发出了不同品牌的产品，这样开始明确走上了多品种化发展的道路。与此同时，资生堂公司所实施的连锁店销售效率化战略也对其物流产生了相当大的影响。原来资生堂公司对连锁店在地理位置、目标市场顾客、规模等各种因素上都不相同，因此，销售业绩上也是有差异的。所以，为了提高连锁店的销售业绩，资生堂公司对连锁店实行了分类，并针对性地制定了营销战略，使得店铺在商品进货和展示上能充分体现出差异化。

2.物流总部的成立。资生堂公司在多品种发展的条件下，物流运作管理所面临的最重要的问题是如何在降低成本的同时提高物流活动的效率。现行的资生堂物流运作管理系统面临的另外一个问题是化妆品与卫生用品的综合物流问题。化妆品和卫生用品的配送对象往往不一致，

从其主要用户对象看，化妆品主要针对的是专业店和其他零售店，而卫生用品主要是批发商，此外，这两个产品的附加价值差异也是很大。所以，将化妆品物流与卫生用品物流结合在一起，往往会造成很多问题。

为此，到1985年资生堂物流运作管理发展并建立了一个统一的物流总部。这样将分散的物流运作管理转变为集中化的物流运作管理。虽然在具体物流活动的操作和日常管理上仍然由各事业部门负责，但物流总部集中了物流经营的发展方向、综合管理和重大决策，目的就在于确保物流运作管理的系统性和整体性。

三、运作与管理

（一）赤羽物流中心的运作与管理

1.赤羽物流中心运作管理。从商品集中处理的效率来看，资生堂公司原来的物流作业流程是：各销售公司以箱式集中装货的形式进货，然后通过手工作业进行开包、分类和到指定地点保管，在接受零售店的订货后，作业人员按照各店铺订单取货，将商品放置到拣货箱中，再发货。建立赤羽物流中心后，物流活动大大发挥了规模效益，在进货管理上，主要的A类产品以托盘为单位进货，B类和C类产品以小型货箱为单位进货。托盘商品以堆叠式货架形式保管（4层），小型货箱商品则按产品别货架保管（3层），实行代码管理。在接到各零售店的订货时，各销售公司将本区域内的订单在计算机中进行汇总，并按产品类别发出具体发货指令。物流中心据此通过手工作业发货，一般发货是通过双层传送带进行，并以邮送方式按店铺分拣，即将所需商品放入各店铺的箱中发货，然后，按店铺进行商品检验。

通过上述作业流程，不仅原来的物流服务水准得以维持，而且大大削减了销售公司的资财费、人工费等各种费用，削减幅度达20%。

2.赤羽物流中心的配送运作。原来由销售公司实行商品配送时，纸箱内装货形式很难大幅削减物流费用，而且从经营规模上看，资生堂当时已有2万多家零售店，大多数是连锁店，所以，只有实行从工厂到零售店的整合系统化作业才能有效地降低成本。这种系统化作业就是箱式托盘为单位的货物配送系统，即以箱式托盘作为物流运送的工具，这样不仅销售公司能专心于顾客需求的了解和服务，而且物流中心也能通过标准、规范化作用有效地降低成本。赤羽物流中心的箱式托盘主要有两种形式，一是40公升的40B型（530×366×320英寸）；二是专为少量配送而开发的30公升的30B型（530×366×207英寸），材料为聚丙烯，颜色分别为蓝色和黄色。这种货箱的侧面可以折叠，折叠后的体积为（530×366×70英寸），分别为40B型和30B型展开时体积的1/5和1/3，正因为如此，当配送车辆从零售店返回时，货盘的装载率能大大提高。此外，由于这种货箱的内部有10条沟沿，所以可以利用隔板将运输商品固定起来，防止因为颠簸、商品相互磕碰而造成商品损坏。从经济效果上看，尽管箱式托盘的制造成本是货箱的10倍，但是由于它能反复使用、不易损坏，仍然具有良好的经济效益。到目前为止，资生堂公司大约有12万个箱式托盘，它们在发挥多种少量化物流中起到了积极的作用。

3.赤羽物流中心运作管理绩效。1977年春天开始运转的赤羽物流中心，建立后取得了良好的效果，到1980年每天配送达1000～1200多店铺，出货量为3～4万件，并且由于其良好的管理流程和设备，人员削减了52名，库存降低了20％，年运输费节约了3000万日元。

（二）近畿物流中心的运作与管理

1.近畿物流中心的运作管理。从近畿物流中心的物流作业流程来看，将用平托盘或箱式托盘运来的商品分别保管在平托盘自动化仓库和集装箱自动化仓库中，处理量较少的商品则保存在手工分拣区的周转架中，商品分拣则根据商品形状分为三种类型，分拣完成之后，进行商品检验、包装和按配送对象分货，最后实行配送。订货截至时间是每天下午的5点，夜间处理这些订货数据，第二天进行发货作业，第三天实行配送。近畿物流中心的配送范围主要包括日本近畿地区的18家销售公司以及4200家连锁店。

2.近畿物流中心运作自动化。近畿物流中心以箱式托盘和平托盘为单位将从大船和大阪工厂运送来的商品入库，所有的箱式托盘按T8型的平托盘（1100×800英寸）实行单位化，各种商品按照其容量分别保管在平托盘和箱式托盘立体自动仓库。平托盘高层自动仓库由1950个货架和2台入库存用的起重机组成，高度为25米；箱式托盘自动仓库有容纳22320个箱式托盘的能力、

起重机5台，该仓库能实现10秒1个箱式托盘的出库速度，它们完全由计算机系统实现出入库的控制。

该中心的2层主要是备货系统，有O型自动备货设施、S型自动备货装置和人工备货线。O型自动备货系统主要是根据订单自动配货、全货架式的自动出货装置，装载能力大约为150多公斤，该系统分为4段，950条作业线的全货架管理，运作能力平均为1秒钟1件商品，出货频率较高的商品往往需要2条以上的流水线，950条流水线的处理能力共为600多个品种。当贴有零售店代码的物流作业箱经过, 型自动备货装置时，计算机会根据指令按订单要求，将所需的商品放入到箱中。从第一段的流水线到第二段有一条垂直传送带，当货箱流到第四段O型自动备货系统结束时，就开始经过S型自动备货装置。

S型自动备货装置能装载150公斤的商品，形状如三角形，约500条作业线，处理商品数约400多个品种，当装置下端的流水线经过时，该设备会将零售店所需的商品投到物流箱中。

当O型和S型自动备货作业结束时，会将商品标签和出货单放进箱中，然后，商品进入具有22条流水线的再包装场所。在这个地方对配送用的箱式托盘进行包装，并在箱式托盘外侧贴上标签，商品中心读取该标签上的代码后，再决定货物的流向，一般的流向有三种：一种是直接出货；二是流向手工备货线；三是流向小批量、货装线。

手工备货主要针对的是处理量较少的商品，大多通过人工来拣货。

所有的备货作业结束后，箱式托盘被运输到一层的出货场，在那里有自动分拣装置将货物分送到12个方向，需要输入到自动分拣装置中的信息主要是通过光学读取的货物代码。

3.近畿物流中心运作管理绩效。自动化程度极高的近畿物流中心自建立后取得了良好的效果，根据当初的目标，通过近畿物流中心集中化的物流作业，运输费将削减6%，所有物流成本将减少20%。

（三）运作管理新探索

1.资生堂公司物流运作管理面临新问题。随着社会经济的进一步发展，资生堂公司的物流运作管理面临新的问题。一是商品多品种化的发展远远超出了资生堂公司的预期，从而导致了物流成本的急剧上升。例如，根据当时的计划，手工备货量只占全部商品的5%，相当于250个品种，而如今由于多种化的发展，手工备货商品已增加到1000多个品种。二是多品种化发展还带来了物流服务水平的提高，即向及时化物流服务方向发展，这样近畿物流中心的第三天配送制度受到了严重的挑战。三是物流中心作业的效率化改进问题。

2.资生堂公司物流运作管理新的探索。首先，资生堂公司努力探索提高物流运作效率的途径。认为要提高运作的效率化，就必须改变两种思维观念：一是物流中心处理的商品范围越大越好；二是中心内的机械化程度越高越好。应该采取弹性的机械化，即根据实际需要实现机械化作业。在基于这种观念上，在近畿物流中心实行了商品分类管理处理，即将品种数目多，但销售额较少的商品归于“C管理品”，这种产品不实行机械化备货，而是放在其他地方实行人工备货。

销售额较高的“A管理品”和“B管理品”则在出口处集中，通过自动备货装置进行物流作业，这样能够充分发挥机械化作业的效率。其次，资生堂公司采用了灵活的配送制度。即原则上仍然是第三天配送，并且严格保证用户能在第三天收到货物。资生堂公司根据实际情况对商品配送进行灵活的调整，现在基本上是每天进行配送，在这个前提下，根据每个用户的具体要求进行合理安排。