销售管理案例分析
营销管理—案例分析
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这源于大宝对于新产品推广的忽视。分布于全国各个大 中小型超市货架上的，只有少数的几种老产品，对于不 太常见的大宝产品，很多人只能选择邮购、网购，而更 多的人则压根儿就不知道它们的存在，因为即使在大宝 的官方购物网站上，产品品类也是不全的。
如今大宝的失策，深刻地印证了死守当年的定位， 而没有“与时俱进”的结果只能是失败的道理。
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大宝带给我们的反思
在竞争日益激烈的今天，任何一种产品从导入期 到衰退期的时间越来越短，这要求企业更加重视 创新速度，不能简单地依赖于规模效益，而应当 重视速度效益。
外资化妆品品牌每年都设法推出数款新产品，广 告模特也是天天在换，而大宝“天天见”的还是 女工、小学教师、摄影师的广告形象，“SOD 蜜”产品也还是那副老面孔。
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令人遗憾的是，大宝的广告语、广告片却一直不 变，
一位营销专家在总结大宝落败的教训时说，“丑 小鸭都天天盼着变成白天鹅，你的产品为什么还 非要在广告里说是丑小鸭专用呢？”
大宝固守低端定位，没有抓住我国城乡消费能力 提升、内需扩大的历史性机遇。
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营销环境与营销策略（调整与适应）
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正是这种缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注， 导致了国产化妆品牌在与洋品牌过招中处于劣势， 遭遇到生存危机和被并购的命运。
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细分市场问题
宝洁实施“多品牌战略”闻名营销界，每一种品 牌所定位的细分市场都不同。（飘柔、海飞丝、）
而大宝的产品系列中，除了反复念叨的“价平、 量足”，没有做到细分。广告中，把大宝描述成 一个男女老少都能用的产品。
经销商管理与经典案例分析
经销商管理与经典案例分析如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。
经销商是帮助企业销售产品、企业联系市场、为企业挣钱的重要环节。
对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施，以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。
但是在实际工作中，很多企业的经销商管理做得很糟糕，一方面是没有认识到经销商管理的重要性，另一方面是在经销商管理方面，缺乏真正系统性的策略规划和必要的技术手段。
在这里我们就如何有系统地进行经销商管理做一探讨。
一、谁最值得你去管？在销售中有78:22法则，即78%的经销商创造了22%的销售业绩，而22%的经销商为你带来78%的利润，所以，只有找到这些最有价值的经销商，提高他们的满意度，企业才会永远充满生机，事实证明，力图让所有经销商满意是不可能的，也没有哪个企业能够做到。
区域经理需要将经销商分级，区别对待，不同等级的经销商拜访频次、经销商关怀等级、停留时间、服务支持深浅程度都会不同。
至于经销商的分类不同的企业有不同的标准。
按照经销商对待产品的态度，可将经销商分为忠诚经销商、品牌转移经销商和无品牌忠诚经销商三类。
经销商管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的经销商和率先使用者。
按经销商购买产品金额进行分类在经销商管理中，就是把全部经销商按购买金额的多少，划分为ABC三类。
A类，大经销商，购买金额大，经销商数量少;C类，小经销商，购买金额少，经销商数量多；B类，一般经销商，介于A、C类经销商之间。
管理的重点是抓好A类经销商，照顾B类经销商。
将经销商依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对总销售额的构成比（见下表），分别以经销商名称和累计构成比为横纵坐标制图（见下图）。
100908070605040302010公司一二三四五六七八九十十一十二十三十四以累计销售额构成比例65％、85％为分割点，企业也可根据情况自己制定分割点，一般来说ABC分类的分割点为：10％-A类、20％-B类、70％-C类。
销售成交案例总结分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，销售成交成为企业发展的关键环节。
本文将以一个具体的销售成交案例为切入点，通过对该案例的总结和分析，探讨销售成交过程中的关键因素，为销售人员提供有益的借鉴和启示。
二、案例概述某公司（以下简称“公司”）销售部在2019年成功签约了一笔大额订单，金额达到500万元。
该订单的成交过程历时三个月，涉及多个部门、多个环节。
以下是该案例的基本情况：1. 客户背景：客户为一家大型国有企业，主要从事基础设施建设。
2. 产品及服务：公司提供的是一款智能化设备，用于提高施工效率。
3. 成交过程：销售部在了解到客户需求后，积极与客户沟通，了解客户的具体需求，为客户提供解决方案。
在多次谈判和协商后，双方最终达成一致，签订了500万元的订单。
三、案例分析1. 市场调研与客户需求分析在销售成交过程中，市场调研和客户需求分析是至关重要的环节。
公司销售部在签约前，对客户所在行业、竞争对手、市场趋势等方面进行了详细的调研，了解了客户的具体需求。
这为后续的谈判和协商提供了有力支持。
2. 产品优势与解决方案在了解客户需求的基础上，公司销售部充分发挥产品优势，为客户提供量身定制的解决方案。
该方案不仅满足了客户的基本需求，还为客户带来了额外的价值，从而提高了成交的可能性。
3. 团队协作与沟通销售成交过程中，团队协作和沟通至关重要。
本案中，销售部与公司其他部门（如研发、生产、售后等）保持紧密沟通，确保产品和服务质量。
同时，销售部与客户保持良好沟通，及时了解客户需求变化，调整销售策略。
4. 谈判技巧与策略在谈判过程中，销售部运用了以下技巧和策略：（1）充分了解客户需求和痛点，针对性地提出解决方案。
（2）掌握谈判节奏，适时提出有利的条款。
（3）灵活运用谈判技巧，化解客户疑虑。
（4）在关键时刻，展现公司的实力和信誉。
5. 风险控制与应对在销售成交过程中，风险控制是必不可少的环节。
本案中，公司销售部对订单风险进行了全面评估，制定了相应的应对措施。
《销售案例分析》ppt课件
案例3
❖促销员：“您要一台屏幕大、按键大、操 作简单、价钱廉价的手机，您还有其他的 要求吗？〞
❖顾客：“最好是翻盖的。〞 ❖ 用“其他〞进展提问既对客户的需求
进展了总结，又防止了客观猜测，让销售 人员可以全面发掘客户需求。运用“什么 〞和“其他〞发掘到的都是客户的外表需 求，需求背后的需求要用“为什么〞。
钱人。您在哪里置办的豪宅呀？〔点评： 不谈砖先说人，巧妙探寻顾客的情况。〕 ❖ 顾客：哪里哪里，他真爱说笑，我们 这种穷人哪买得起豪宅，就在二环边上买 了个小房子，嘉仑台二期。 ❖
❖小魏：嘉仑台呀，您还说没钱，那边起价 就五千多。能住那里的可都是白骨精呀！
❖ 顾客：什么？“白骨精〞？ ❖ 小魏：白领、骨干加精英呀。 ❖ 顾客：哈哈，他真会说话。
❖顾客：好，就算我信他说的，他们的砖防 污才干好，〔分析：被小魏的自信和气势 压制〕可是也贵不了这么多呀！这样吧， 每一片我多出十块钱，108元一片。他要是 觉得能给，我就交定金。不行的话，我就 再去别家。〔分析：顾客在探寻最低价的 时候，也是购买志愿最坚决的时候，这个 时候决不能随便退让〕
❖ 小魏：是这样的，老板。我们这个148元是含着 很多效力在里面的。别的店送货是送到楼下，我 们是送货上门。您知道的，请搬运工的话，一箱 砖上一层楼要两块钱，您住七楼。一箱三片砖， 这样的话每一片砖要摊4元。
销售第五课 案例分析
清华大学经济管理学院高销售才干是一种心态的修炼和技 巧的继续练功所积累而成的。
——Lewis Shen
案例1
❖ 导购：老板，我们这砖是名牌，都是采用的进口 原资料，意图大利进口的压砖机压出来的，防滑 耐磨，抗折抗弯强度高，质量好得很。我们这个 牌子还是中国著名商标，产品国家免检呢！
销售案例分析怎么写
销售案例分析怎么写销售案例分析是一种详细研究特定销售情境、策略、结果和影响的方法，它可以帮助销售人员和管理者理解成功或失败的原因，从而改进未来的销售策略。
撰写销售案例分析时，应遵循以下步骤：1. 引言：简要介绍案例的背景，包括公司概况、产品或服务、目标市场、以及案例分析的目的。
这部分应该简洁明了，为读者提供足够的信息以理解案例的上下文。
2. 销售情境：详细描述销售过程中的关键事件和决策点。
这包括客户的需求、销售团队的策略、市场环境、竞争对手的情况等。
确保提供足够的细节，使读者能够清晰地看到销售过程的全貌。
3. 销售策略：分析销售团队采取的具体策略，包括产品定位、价格策略、促销活动、销售渠道选择等。
讨论这些策略是如何根据市场和客户需求制定的，以及它们在实际销售过程中的效果。
4. 销售执行：描述销售团队如何执行策略，包括与客户的沟通方式、销售演示、谈判技巧等。
分析执行过程中遇到的问题和挑战，以及团队是如何克服这些问题的。
5. 结果分析：评估销售策略和执行的效果，包括销售额、市场份额、客户满意度等关键指标。
使用数据和图表来支持你的分析，确保结果的准确性和可信度。
6. 经验教训：基于结果分析，总结销售过程中的成功要素和需要改进的地方。
讨论这些经验教训如何对未来的销售策略和执行产生影响。
7. 建议和改进措施：提出基于案例分析的建议，以帮助改进未来的销售策略和执行。
这些建议应该具体、可行，并且能够针对案例中发现的问题提供解决方案。
8. 结论：总结整个案例分析的关键点，重申销售案例分析的价值和对未来销售活动的指导意义。
在撰写销售案例分析时，确保语言清晰、逻辑严密，并且遵循一致的格式和排版。
使用适当的标题和子标题来组织内容，确保每个部分都紧密相连，形成一个连贯的叙述。
此外，确保所有的数据和引用都是准确无误的，以增强分析的权威性和说服力。
小米管理案例分析
小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要。
筒4、人性化的短信优化5、双手整理程序图标6、定时拍照功能7、通话录音和便签8、电话号码分割符9、wifi管理手机数据10、访客模式人性化的短信优化手整28设计质量管理设计质量管理设计质量管理设计质量管理29设计质量管理存在缺陷：中国质量万里行发布的产品投诉排行榜中，小米手机位列手机产品投诉第一位。
与米粉交朋友做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做？那固然是你能解决就给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。
小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或者不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或者其他小配件。又如，曾经实用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在定单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。
目中的硬件高度中的硬件高度中的硬件高度。3)、包装特殊承重抗摔，这也是小米突出自己产品品质的一种方式。种方式。1)定位于发烧友手机，产品的研发采用了发烧用户参预的模式，可以个性化定制2)、硬件配置是小米手机最为瞩目的地方，作为国产乃至全球目前最强的双核android手机，小米手机再次刷新了我们心目中的硬件高度。3)、包装特殊承重抗摔，这也是小米突出自己产品品质的一19定价战略低价，打造最低廉的高端智能手机。小米手机主要定位于追求高性价比的潮流玩家，双核手机的配置定价1999在绝大多数消费者的能力范围之内定价1999在绝大多数消费者的能力范围之内定价战略低价，打造最低廉的高端智能手机。小米手机主要定位于追求高性价比的潮流玩家，双核手机的配置企业形象战略企业形象战略让用户产生共鸣品牌形象对于一家想象打造客户忠诚度的公司来说，小米需要给用户传递一个积极的信号。联合创始人林斌表示小米的名字能让不少人联想到小米加步枪，能够唤起不少爱国人士的民族情结。此外，小米公司吉祥物米兔，
销售行业的成功案例分析
销售行业的成功案例分析成功是每个企业都追求的目标，而在销售行业中，不同的企业采取了各种各样的策略来实现销售业绩的增长和长期稳定发展。
本文将通过分析几个销售行业的成功案例，探讨其成功的原因和可供其他企业借鉴的经验。
第一部分：案例一——某电子产品公司的成功某电子产品公司在国内市场的销售业绩一直处于领先地位，其成功有三个关键因素：1.产品创新：该公司不断研发创新的产品，以满足市场需求，其产品不仅具有高质量和性能，还具备独特的设计和先进的技术。
通过产品创新，该公司与竞争对手形成差异化，树立品牌形象，吸引了大量消费者的关注和购买欲望。
2.营销策略：该公司采用了多样化的营销策略，包括线上线下的广告宣传、合作营销和社交媒体等渠道的互动推广。
通过精准的市场定位和广告投放，该公司有效地吸引了目标消费者，提高了品牌知名度和产品销售量。
3.客户服务：该公司注重客户服务，提供及时、专业和个性化的服务，建立了良好的客户关系。
客户满意度的提升使其顾客忠诚度更高，从而形成了良好的口碑和复购率，进一步推动了销售额的增长。
第二部分：案例二——某软件公司的成功某软件公司在市场上取得了显著的成功，其成功主要归功于以下因素：1.市场调研与战略布局：该公司在进入市场之前进行了充分的市场调研，了解了客户的需求和竞争对手的情况。
在此基础上，制定了明确的战略布局，精确定位目标客户，并提供独特的解决方案。
2.渠道合作与拓展：该公司与各大硬件制造商和软件分销商建立了合作伙伴关系，通过与合作伙伴共同开拓市场，扩大了销售渠道。
同时，通过对产品的定制化，满足了不同合作伙伴和客户的需求，提高了销售量和市场份额。
3.持续创新与技术支持：该公司不断进行技术创新和产品升级，以保持竞争优势。
同时，提供及时的技术支持和售后服务，增强了客户的满意度和忠诚度，进一步促进了销售增长。
第三部分：案例三——某快消品公司的成功某快消品公司在市场中取得了卓越的销售表现，其成功源于以下方面：1.品牌建设与市场推广：该公司注重品牌建设，打造了有影响力和竞争力的品牌。
营销管理案例分析
市场营销案例分析案例 1 安利在中国的两次转型1、 安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？答：① 公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求；②在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。
公司不能害怕更多的变更和改变；③两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。
2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？答：应该适应本土的市场策略。
因为营销环境包括任务环境和大环境；任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司、供 应商、分销商、经销商和目标顾客。
原材料供应商和服务供应商都属于供应商。
服务 供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信 公司等。
除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找 顾客并对顾客进行销售的人；大环境包括：六个方面：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治—法 律环境和社会—文化环境。
这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的 影响，营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化，及时对自己的营销战略进行调整。
案例 2 香港"自由行"捕获市场机遇1、香港“自由行”，香港政府主要抓住了哪两个关键点？答：要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈”。
香港特区政府向中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。
“自由行”这一名称就反映了该计划的特点；其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够强的兴趣。
此前，香港旅游产品的推广，多数是针对旅行社进行的，需要转变推广的思路。
而且，中国获准的境外游目的地正在全球日益增加，内地居民境外游的选择机会已越来越多，香港面临激烈的竞争。
2、 香港“自由行”采用了哪些市场策略？答：为成功开拓内地市场，香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播 计划。
市场营销经典案例分析
案例分析样本1：海尔洗衣机"无所不洗"1.对于 "无所不洗" 洗衣机的开发，你认为：海尔成功在哪些方面？答：海尔的成功关键在于它能在对市场调研充分的情况下，抓住了市场的需求，针对不同的市场有不同的对策，针对性比较强，用营销的话就是市场细分得到位，抓住了每一个子市场的需求。
设计上以人为本，产品质量上合格。
再加上海尔在国内有很好的知名度也使它能成功的关键。
2.张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，请你谈谈对这句话的理解。
答：人的思想统一全身，家电市场确实有季节之分，如果淡季到了，人的销售观念随淡季而淡化，肯定拉不起销量，但是，如果在淡季还能保持旺季的销售观念与热情，肯定又是另一番绩效。
俗话说。
机会不等人。
有些企业创造机会。
有些企业等待机会，海尔自己创造机会后再找机会冲出。
赢得市场，使的冰箱洗衣机连续两年全球销量第一，更有国际高端产品卡萨帝全套产品打入国际组织，这就是海尔进一步提高自己身价的又一个机会。
3.通过对本案例的分析，你能够得出哪些结论？答：企业想要成功，首先要有一个很好的市场调查部门。
案例分析样本2：人口分析发现新市场问：人口对市场有影响吗？人口是决定市场的唯一因素吗？答：人口因素是影响市场发展的重要方面。
通过研究人口因素的动态变化可以预测市场的规模和需求变动有利于明确不同消费者的需求偏好；对市场进行分析；从而使企业在进行市场定位时做出正确决策；引导行业的良性发展。
案例分析样本3：印度洋海啸后的重建问：分析在什么条件下才会发生交换？交换与交易有什么区别？答：有需求，具有购买欲望与支付能力的条件下才会发生交换。
交换一般是货与货的关系，可以是一样的物。
交易存在公认的价值质量，交换不存在。
交易一般是货与货的关系如果是易货交易，交易双方物绝不是同样的物。
案例分析样本4：美国通用电器的面包烤箱在日本市场受挫问：美国通用电器的面包烤箱在日本市场为什么会受挫？答：美国因为美国通用电气的面包烤箱不能满足日本消费者的需求。
销售实务案例分析
销售实务案例分析“村”中纪实某一家小型咨询公司，因业务进展的需要，希望内部实现现代化办公及信息化管理，在为每一位员工配备电脑同时在公司内建立局域网。
为此该公司的采购人员咨询了中关村多家著名经销商，却得到十分类似而并不适用的解决方案。
几周后，一家小公司的sales却拿到了这份订单。
认真分析他的成功，我们发现其原因在于，当这位sales进行客户拜访时，他发现这家公司已经购买了不一致配置、不一致品的品牌的计算机产品。
他熟悉到，这都是该公司在不一致时期购进的产品，目前在使用上没有问题。
因此，这位sales想到，这家公司对解决方案始终不满意的原因不能就在于这批机器。
通过询问他发现自己的猜测是正确的，该公司为了节约成本，希望能够将现有的机器加以充分利用。
熟悉到客户真正的需求，这位sales 自然能够很顺利地拿到订单。
2、“美佳”说明了什么日本东京的“美佳”西服店，准确地抓住顾客购买心理，有效地运用折扣售货方法销售，获得成功。
具体方法是：先发一公告，介绍某商品品质性能等通常情况，再宣传打折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此类推，到第十五天、第十六天打一折。
这种销售方法的实践结果是，前两天顾客不多，来者多半是打探虚实与看热闹的。
第三、四天人慢慢多了起来，在打六折时，顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。
以后连日爆满，还没到一折售货日期，商品早已售缺。
3、万宝路的故事以现在著名的香烟品牌—万宝路的进展历程为便，万宝路在早期市场中，一直将产品定位于女士香烟，在很长一段时间内都没能打开销路，公司面临严重考验。
一天，当时的万宝路产品推广负责人因看到西部牛仔充满阳刚气的身姿而触发灵感，大胆的改变了万宝路香烟以女士为诉求对象的传统，而结合当时的美国文化，以充分表达男人挽救力的牛仔作为广告形象，将产品重新定位于男士香烟。
此举立刻为万宝路打开了市场，不但男人气的象征，女士同样由于万宝路所代表的男士挽救力而对其爱不释手。
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销售管理案例分析 案例1—— 编制按：在销售型企业的业务管理中，一个难点就是如何在制度约束与利益引导之间，寻找到一个合理的平衡点，使员工、企业得以在一个共同的目标下，玩一个和谐的“双赢游戏”。一谈到利益引导，“提成”好似是一剂灵丹妙药，包治百病。但事实上，提成也是一把双刃剑，玩不好，也会伤着企业自己。 “张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。 张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。 点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。（注：方案内容有所简化） 新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。 不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。） 一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……。 “以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。 真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。 问题1、解释张老板说“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。 问题2、分析新规定对公司的影响。 1、点评：管理学中有一个着名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。
2、销量下滑、员工积极性下降 亡羊补牢，犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定： 1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准； 2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。 孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动…….。 业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。 “群众的智慧是无限的”，一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”、“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。 补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。 眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展…….。 问题3、如果有的业务员提出建议：业务员承担的赞助损失少一点，请问建议可行吗？ 点评：有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。答案是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。 就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲目标管理干脆让业务员包干算了！”。（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法： 1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用； 2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元） 包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。 包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。 “丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！！”张老板又开始大发雷霆。其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗”。包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。 问题4、请以张老板的角度解释目标管理的含义并阐述组织对营销团队的意义 点评：（1）目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
（2）营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。
为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；2、只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；3、建立客户档案，统计公司日常销售情况。；4、分析经营差异，提出改善方案；5、组织策划公司的促销活动。 张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”。 事实上，业务经理并没有买张老板的帐，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户，哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题，提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情”。业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。 包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….。 点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。 问题5、如果你是张老板，你会采取什么措施管理公司，并说明案例中体现的问题 (5分)
点评：（1）请咨询公司制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。
（2）业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。