如何有效管理研发工作

如何有效管理研发工作（研发好又快） 意义：市场经济的灵魂是竞争。在科技与管理日新月异的今天，我国企业面临着严峻的市场竞争环境的挑战，迎接这种挑战的根本办法是调高和强化企业竞争力。 企业竞争力包括外部环境竞争力和内在竞争力。前者反映了企业发展外部条件的良好程度。而内在竞争力反映的是企业自身的能力，它包括企业的资源实力，以及规模生产、技术、营销、供应链与物流等方面的能力。目前我国企业在劳动力成本上具有一些竞争优势，在其他方面的竞争力上还有非常大的提升空间。因此，对于中国企业来讲，快速（在一至三各月内）大幅（三至十倍）提升竞争力，培养核心实力，已是刻不容缓。 本课程将以实例举证，直指问题关键与核心，重塑企业和员工在经营管理上的创新观念，帮助企业理顺内部流程，有如开窍。使企业在短期内快速大幅度提升经营实力，得以掌握先机，在激烈的市场竞争中获胜。 目标：快速掌握有效管理研发工作的技巧和方法 课程对象： 企业高层管理人员；人事经理、培训经理；企业中层管理人员；政府机关、事业单位领导

如何有效管理研发工作 有效管理研发工作的技巧和方法（上） 发明VS发展 1、是有中改善（发展）而不是无中生有（发明） 谈到研究开发，很多人总觉得这个靠灵感，靠脑袋突发奇想实现的，没有办法规范，也没有办法做到有效管理，这是错误的。研究开发并不是无中生有的发明，无中生有是没办法管的。但是一般企业的研究开发是有中改善，它只是一个开发、发展，是有脉络可寻、可以管理的。 2、注重的是改进而不是发明 一般人都认为，要去发明一个新的产品，不是一件很简单的事情，要投入大量资金和很长的时间，还不见得成功，就像发明一种新药一样。但是在别人发明的基础上，做一点改进、改良，是现在最值得努力的地方。要看清楚自己的情况，来做对自己最有利的事情。“不发明只改进”，这句话是松下幸之助在自己的企业还很小的时候说的，他说：“我们不必追寻那些大企业集团的发明，我们只要改进它们的产品，就能够超越它们。”于是，他把飞利浦、RCA的发明经过改进，最后做出来的电器比飞利浦、RCA和其他一些公司都要好。所以，“不发明只改进”是现在值得研究开发、执行的一个有效策略。 3、需要的是真正的专家 一个真正的专家，不在于他的技术多么高深莫测，而在于他能够把他的专业只是讲给一般听，并让他们听得懂，这才是真正的专家。 研究开发的需求 1.研究开发须定出作业标准及标准工时 研发必须能够定出标准，这个标准包括作业方法的标准、研发的标准工时和标准工作量，所有研发工作都能定出研发的标准，这个过程中可以利用工作记录及结果检查表来帮助实现标准的制定。

【案例】 捷安特自行车的研发长 林先生去A自行车公司出任研发长，由于他是个外行，所以公司里除了董事长 以外没人支持他做这个岗位。 上任第一天，公司的32个工程师就来诉苦，说人员透支厉害，要求再增加32个工程师。结果，林先生经过一个星期的考察，发现这些工程师只花费10%的精力在研发上，其余时间都在修改图纸。于是，林先生只增加了3个绘图员专做绘图。这样，工程师就可以专心研发，效率就上来了。同时，林先生还坚持填写工作记录及结果检查表，半年以后，根据对各个研发环节的考察，他制定出来研发标准和标准工时。

2.研究开发须定出开发进度表  On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价） 研究开发制定出标准以后，就可以制定出一个开发进度表，这个进度表要求达到三项目标：On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价）。表明一项研发的要求要按时完成，并保证质量，同时产品价格能够适合市场销售。 开发进度表同时可以考核研发人员的工作成绩，由于每个环节都做了作业标准和工时标准要求，研发人员达不到要求的话，就说明他能力有问题。  量产交接、品管、生产、采购……划分权责绩效衡量（能力及努力） 开发单位与生产单位、品管单位、采购外包单位等怎么样划分权责呢？经常是一个产品已经在生产了，还在改规格，这个责任谁负？这就需要建立一个制度，叫做量产交接，也就是说开发单位把这个产品交出来的时候，它试做第一个产品，并让大家承认这个质量，说明按照设定的条件和做法做出来的产品是合格的。 量产交接包括两个方面：首先，研发单位提供的这个产品的文件，包括生产相关的文件、品管相关的文件、进料验收相关的文件、制成品管相关的文件、出厂品质检验相关的文件、采购相关的文件以及相关单位所需要的文件，是否齐全。此外，还有一些工具、模具、制具，是否齐全。这两个方面大家都认可了，才能把这个责任转移到生产、品管、采购、外协等单位；如果不能认可，责任还在研发单位，量产交接实际上是一个权责的交接。 量产交接可以作为一个产品从开发阶段转移到量产阶段的一个权责划分。做这样的划分，有助于对研发单位的考核，也有助于对日后执行单位的绩效考核。 研发单位和营销单位、生产单位一样，都可以做绩效考核，这并没有实质的差别。把标准定完之后，研发单位的管理可以纳入一般管理。

3.研究开发须建构标准化、模块化 开发单位能不能利用标准化、模块化来做管理呢？就是说，在开发制定了标准以后，把开发的产品变成一个标准产品，甚至把它变成几个半成品的标准模块，然后来做一些管理，这样到底能否实现呢？答案是肯定的。如果真能将产品研究透的话，大部分的产品就可以变成标准产品、标准规格。即使是在苛刻的条件下，客户要什么就要给什么，也同样可以实现。 例如，当客户提出个性化要求的时候，公司技术人员可以跟客户讲，你现在要的这个产品，我有一个类似的规格，完全可以满足你，而且价格要比个性化定做的产品低。在这种情况下，客户当然会接受现有的规格。  模块乃无数人、无数时间、无数标准积累之精华 如果能做到模块化，开发工作基本上就与人力资源、财务管理一样可以有效地进行管理了。一个产品开发的模块，是无数人、无数年、无数标准积累出的精华。  大幅缩短研发时程、提高研发质量、降低研发门槛 以前开发都是从零开始摸索，现在有了模块以后，就可以在80%的地方开始了，这不仅会缩短时间，而且会减少错误、提高研发质量，令门槛降低。 综合来看，产品开发模块化以后，其意义在于：第一，开发的时间可以缩短到原来的五分之一到二十分之一；第二，开发的品质、量产顺利的程度可以大幅提升，可以把以前的一些量产不顺的问题消除90%以上；第三，开发的门槛可以大幅降低。  方向、范围、参数 有了模块以后，产品开发就从原来的盲目搜索中找到了方向，并确定了范围，同时再调试几个参数就可以了。所以，研发成功率可以从原来的一两成提高到八九成。

4.研究开发须“标准架构，统一改法”  由标准架构（模块）起步，依统一改法开发，其他人可接手 高效的产品研发守则是“标准架构，统一改法”。标准架构，就是所有的开发从一个模块开始，不是从零开始，这个模块，也叫标准架构。所有开发必须找出一个最接近的标准架构来改，绝对不是重新开始。而且，改也不是乱改，要有一套统一的改法和修正的参数。用标准架构统一改法来做开发，开发就是非常容易的事了。一般人员新进入这个研发单位，只要他的背景条件是符合的，他在两三个月内就可以做开发。 产品开发的一个最大的困难，就是原来开发的人员一旦离开，他所开发的成果就没有人可以接手，会全部流失。而用标准架构、统一 改法来开发，开发出来的东西是一致的，即使有人离开，也可以马上换人接手，研发成果不会有所损失。  万用万灵公式 标准○○，标准×× 实际○○，修改×× 上述公式的意思是，标准材质，标准配方，实际材质，修改配方，它可以用在任何行业，而且万用万灵。 有没有一个标准，可以放诸天下而皆准？有没有一个标准，每一次都可以完全照做，不出状况？没有。标准其实并不是能够完全照做的，因为每一次的情况，跟这个标准都有差异，如果不能按照这个差异去修改这个标准，那么这个标准就一定是有问题的。企业根据实际情况，对标准配方稍做修改，才能生产出高质量的产品。  标准化和客制化——以模块化中转 企业一方面搞标准化，另一方面又要完全按照客人的要求去做，这两方面会不会产生冲突呢？其实不冲突，标准化跟客制化的中转环节就是模块化。人们所做的标准化就是模块化，模块是半成品，这个半成品可以根据客户的需求加工成成品。这样，既能够有标准化模块，又能够满足客制化的个性化的需求。 例如，手提电脑的生产。手提电脑就是很多半成品模块，结合客户订单需求，组装起来就变成了一个特殊规格，而且模块很多，还可以组成完全不一样的规格。 所以，标准化与客制化完全不冲突，因为它们之间有模块化做中转。

有效管理研发工作的技巧和方法（下） 新产品开发责权划分及企划 1.新品开发企划及权责划分

很多企业都有一个困扰，就是它们的营销单位总是埋怨开发单位，新产品开发得太慢、太少，导致销售的业绩上不去，提出开发单位开发越多的新产品越好。而结果是，开发单位开发出新产品以后，销售单位的业绩仍然没有增加。出现这种现象的原因，是企划和权责划分问题没有解决好。  目的、需求、规格及预定销量 首先，当营销业务单位要求开发单位开发新产品的时候，营销单位必须保证，如果新品开发满足预设的目的、需求和规格要求的话，销售业绩要有多少增量。也就是说，如果开发的新品满足了预设标准，而销量没有达到预定目标的话，营销单位要负责；如果新品没有开发出来，开发单位要负责。这是权责划分明确的环节之一。