某公司薪酬体系设计方案(共 46张PPT)
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薪酬体系设计方案ppt课件
• 远期（2－3年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位
目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
核
管
管
资
公
管
管
审
理
理
源
室
理
理
计
部
部
部
部
部
部
运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
2
2
7.41% YES
0
2
2
7.41% YES
0
1
1
3.57% YES
0
1
1
目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
核
管
管
资
公
管
管
审
理
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源
室
理
理
计
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运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
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7.41% YES
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某公司薪酬体系的设计与管理教材(PPT 149页)
Compensation Management
薪酬管理目标 ---- 平衡
Company 公司：
Competitiveness 竞争性 Affordability 可负担性 Fuity 公平性 Consistency 一致性 Valuable 自我价值的体现
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供 或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确 定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资管理的目标 组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工报酬以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并 维持薪资给 付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。
• External understanding 外部环境的了解 – Economic environment 经济环境 – Labor market situation and trend 人力资源市场状况及趋势 – Labor law /policy update 劳动法规政策的变化
• Networking / interpersonal skills 人际关系网 – Have a resources pool to leverage for information sharing for other company’s practices – 可以有可信的资料来源
Compensation Management
薪酬体系设计方案 PPT
•对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过
•在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析
•进行员工薪酬调整
•形成岗位价值序列
•确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬
•与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整
该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标
对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬
市场价值
•岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准
额度的依据
绩效
•公司的绩效与个人的 绩效
•决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度
程序公平
•每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的
对外公平
•保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平
薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾
•福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理
•不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制
薪酬体系兼顾公司利益原则
• 报酬总额的增长率原则上不 超过公司经济效益的增长率
• 员工平均报酬的增长率不超 过劳动效率的增长率
• 平均增长幅度由公司效益决 定
说明
• 但近期的调整可能需要 金昌支付比较多的成本 来解决历史问题，以及 结构调整的问题
薪酬水平设计的整体思路
员工薪酬水平的设计分四步走
1 进行薪酬调研 明确薪酬策略
•在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析
•进行员工薪酬调整
•形成岗位价值序列
•确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬
•与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整
该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标
对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬
市场价值
•岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准
额度的依据
绩效
•公司的绩效与个人的 绩效
•决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度
程序公平
•每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的
对外公平
•保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平
薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾
•福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理
•不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制
薪酬体系兼顾公司利益原则
• 报酬总额的增长率原则上不 超过公司经济效益的增长率
• 员工平均报酬的增长率不超 过劳动效率的增长率
• 平均增长幅度由公司效益决 定
说明
• 但近期的调整可能需要 金昌支付比较多的成本 来解决历史问题，以及 结构调整的问题
薪酬水平设计的整体思路
员工薪酬水平的设计分四步走
1 进行薪酬调研 明确薪酬策略
公司薪酬体系设计方案(经典)(精编课件).ppt
风险防范 专项研究
专项管理 事务
对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
③奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。
精品课件
第一部分 旧薪酬体系分析
4
➢ 3、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。
（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考 核结果按月核发；
（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行 奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标 准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。
••员工对企业的价值 •• 企业中期绩效 •• 对企业的特殊贡献
福利
••年龄 •• 工龄 •• 对企业价值（薪点）
股权激励
••核心人才战略性能力 •• 个人长期绩效 •• 企业长期绩效
精品课件
薪酬总额构成
工资总额
奖金总额
薪 酬 总 额
福利总额
股票期权总额
9
工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）
（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核 定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；
专项管理 事务
对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
③奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。
精品课件
第一部分 旧薪酬体系分析
4
➢ 3、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。
（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考 核结果按月核发；
（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行 奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标 准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。
••员工对企业的价值 •• 企业中期绩效 •• 对企业的特殊贡献
福利
••年龄 •• 工龄 •• 对企业价值（薪点）
股权激励
••核心人才战略性能力 •• 个人长期绩效 •• 企业长期绩效
精品课件
薪酬总额构成
工资总额
奖金总额
薪 酬 总 额
福利总额
股票期权总额
9
工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）
（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核 定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；