员工辅导技巧

办不到 不愿意 愿意 D2 D1
办得到 D3 D4
Байду номын сангаас
依赖型
BEC
独立型
学员的风格：
(1) 依赖型： 1. 刚上任，没有经验。 2. 对这项工作只有少许认识。 3. 对自己可否成功没有信心。 4. 不清楚自己应该从何开始。 5. 点头或说明白，其实并非真的了解。
(2) 独立型： 1. 并非刚上任，对工作有一定的认识。 2. 以前曾经做过类似的工作。 3. 对这项工作表示充满了信心。 4. 当他说明白时，他是真正的了解。
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型态1：指令型—高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属 的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。 型态2：教练型—高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞 扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。 型态3：支持型—高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、 引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。 型态4：授权型—低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。
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D2的需要 · 明确的目标 · 远景 · 经常得到有关工作成果的反馈 · 有进步时得到赞扬 · 有人告诉他/她不必害怕犯错误 · 知道某些事为什么要那样做的理由 · 有机会讨论他/她所顾虑的问题 · 参与制定决策与解决问题 · 鼓励
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D3的需要
· 一位平易近人的良师或教练 · 有机会表达他的顾虑 · 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧 · 客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心 · 高水准的能力与表现受到赞扬与与肯定 · 达成目标的障碍被清除
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专业指导与心理辅 导
“教学风格”配套：
(1) 对依赖型的学生：
1. 将事件拆散为数个步骤，然后逐一讲解清楚。 2. 紧密观察他如何操作。 3. 经常给反馈。 4. 直至你观察到他能够操作顺利，你才让他独自去做。
你作为一个教师，必先要了解学员风格的特性，然后因材施教。
(2) 对独立型的学生：
1. 让他做给你看，证明他没错。 2. 让他告诉你如何可以更有效地操作。 3. 让他独立去做。
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心理辅导的八个步骤：
1. 打破冷漠，展开谈话。 2. 以友善的态度表明你的立场。 3. 用开放式问题询问当前情况，共同推敲原因。 4. 共同讨论可行的解决办法。 5. 共同探讨每一个办法的优劣点。 6. 选择其中最实惠的方法。 7. 制订行动计划日程表。 8.订定跟进措施与下次检讨日期。
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优秀“心理辅导员”应具备的条件
1. 灵敏的触角，洞知问题已发生。 2. 活跃的外交，到处都是他的踪影。 3. 优秀的口才，能言善道。 4. 以心比心，理解别人心理。 5. 有领导才能，说话服众。 6.有分析力，能辩是非。 7. 忠于职守，清楚自己的立场。
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伤脑筋的“心理辅导”问题：
1. 职员越级投诉。 2. 经理越级号令。 3. 横跨部门的矛盾。 4. 私人恩怨。 5. 比较工资或际遇。 6. 对事业过于野心。 7. 家庭问题。
员工辅导技巧
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课程目的：
作为一个成功的领导人，必须培养部属成为精英部队。 部属的成功就是你的成功。 他们的成长过程中须要我们及时的 “个别指导” 与 “心理辅导”。 课程完结之后，学员可以： (1) 清楚专业指导与心理辅导的重要。 (2) 认识专业指导与心理辅导的技巧。 (3) 学会聆听的沟通技巧。 (4) 懂得如何授权。 (5) 更有信心去带领部属执行工作。
员工需要心理辅导的对象：
工作表现
产量下降 品质下降 迟误 工作没有系统和秩序 长时间脱岗 缺席 只管做小事 浪费公司资源 迟到早退
工作态度
不主动 对事情漠不关心 与人不合作 推卸责任 抗拒和辩护自己 不愿去找别人谈论 责备别人 要求上司去做 粗野暴燥
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心理辅导的好处：
1. 下属觉得被支持和重视，生产力因而提高。 2. 有效地解决问题，减少员工流失。 3. 运用适当的心理辅导技巧，克服员工因公司变动而产生的问题 ， 令你更易开展工作。 4. 你了解每一位下属的个性与及他的独特要求后，工作效率大大 提 高。 5. 减低员工之间的矛盾。 6. 帮助你在问题未发生之前得到关注或解决。 7. 听到员工的心声有助你决策。 8. 经常鼓励员工，建立一个合作的团队，有助你发展事业前途。 9. 增强你的人际关系能力，也令你有工作满足感。 10. 增强你的自信心。
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1. 组织改革。 2. 裁员(离开公司的人和留下来的人)。 公 3. 降职。 司 4. 冻结招聘员工。 5. 冻结工资、减薪或缩窄业务范围。 在 6. 员工感觉没有事业前途。 什 7. 员工对上司不满。 么 8. 员工对工作安排不满。 情 9. 个别员工之间有矛盾。 况 10. 员工中分党派和不合作。 下 11. 员工抵受不了太大的压力。 需 12. 员工觉得没有足够的能力去应付工作。 要 13. 员工有离开公司的倾向。 心 14. 刚升职的员工在工作上受到挫败。 理 15. 员工不满意新的工作调动。 辅 16. 员工间搞男女关系。 17. 员工搬弄是非。 导 18. 员工行为有损职业道德。 员 19. 员工不满意公司新政策。 工 20. 员工的个人问题影响及他人的工作表现或工作进度。 ？
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D1的需要 · 他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定 · 明确的目标 · 知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 · 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集， 以及会给哪些人看 · 在这儿工作的不成文的规定 · 任务和团队组织的相关资料 · 实务训练 · 行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 · 工作完成的时限 · 工作的优先顺序 · 规范、权限及责任 · 工作成果经常得到反馈
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辅导员工的三项技巧 诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性—灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识
1.诊断 愿意并有能力依阶段来评 估部属在每一发展阶段上 的需要，进而决定何种领 导型态最适合目前的目标 或任务
灵活使用不同领导型态的 能力 与部属就实现个人与企业 组织的目标所需要的领导 型态取得共识
90%
管理（授权） 30%
10%
亲力亲为 70%
计划 实践
介定目标， 制作日程表 筹备资源， 按日程表进行
检查进度， 保证品质 收集意见
培训发展员工， 鼓励士气
监管
BEC
鼓励
评估你的专业指导技巧：
最高5分，最低1分：
1. 我了解我每一下属的个性和能力，从而指导他们。 2. 我给下属有关组织发展的资料和推行的计划。 3. 当发生组织变动时，我鼓励员工提出意见。 4. 我鼓励员工去解决他们的问题。 5. 我要求员工必须随时都知道我对他们的要求。 6. 我重视员工的工作表现，而且我公正不苛。 7. 我协助员工计划的他们的未来。 8. 当员工有表现时，我会称许他或发给奖励。 9. 我衡量小组的整体表现，也强调每人都必须对小组作出贡献。 10. 若员工工作表现波动、在小组中不合作、或不接受指导，我会警诫他。 11. 我了解每一个下属的期望。 12. 我想办法协助员工发展他的事业。 13. 我要求员工之间彼此帮忙学习和发展。 14. 我要员工知道小组的成功、和每一个组员(包括我)的进展都有赖于他。 15. 我第一时间处理小组或个人的问题。 16. 我知道员工之间有时会产生矛盾，但必须及时解决。 17. 我努力工作，要员工彼此了解、尊敬和支持。 18. 我将我的经验和专业知识传授给员工，也希望从他们当中学习。
2.弹性
3.建立伙伴 关系/约定 领导型态
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界定工作要求标准的方法：
工作要求标准必须符合SMART。
S M A R T
Specific Measurable Attainable Relevant Time-framed
清楚明确 可量化的 可达到的 绝对相关 有限期的
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管理与亲力亲为
高级 中级 普通级
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多谢作答，请在3分或低于3分的项题标上记号。
专业指导与心理辅导
知识 工作表现差
的问题
技能
态度差
专业指导
个人 的问题 人际关系
工作表现差
心理辅导
态度差
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心理辅导的种类：
直属主管的劝导 心理辅导部门
正式，短期性的
正式，长期性的
非正式，短期性的 朋友当头棒喝
非正式，长期性的 朋友谆谆善诱
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课程内容：
(1) “专业指导”如何协助管理人员事业成功。 (2) “专业指导”的目的与种类。 (3) 不同的“专业指导”风格配合不同学员的个性。 (4) 界定工作标准的方法。 (5) 如何授权。 (6) “专业指导”与绩效管理的关系。 (7) “专业指导”技巧。 (8) “心理辅导”的目的与种类。 (9) “心理辅导”的方法。 (10) “聆听”在“专业指导”与 “心理辅导”中担当的角色和 巧。 (11) 管理人员在“专业指导”与 “心理辅导”中容易犯的错误
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管理人员的职责：
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 招聘新员工。 新员工岗前培训。 界定工作要求标准。 员工绩效的跟进。 奖励与处罚。 员工的绩效评估与检讨。 员工的职业前途发展计划与跟进。
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专业指导的目的：
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
让双方了解职位说明以及这份工作在小组里起的作用。 经常提醒员工你对他的要求。 给员工尽展所长的机会以及参与组织变动计划。 在员工有须要的时候提供协助。 知道员工的工作进展和质量。 认许员工的优良工作表现以及加以奖励。 培养一个员工发展职业前途的环境。
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D4的需要 · 变化与挑战 · 一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者 · 自己的贡献得到感谢 · 自主及权威 · 受信赖
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“教学风格”图
授权 参与 指导 告诉
独立 型
依赖 型
你的学员 学习的进度与学员是否愿意接受成正比，所以在个别指导之前你 必先要了解你的学员。要探讨的是学员的风格与教师的风格。学员 的风格是指他喜欢独立处事的程度。教师的风格是指他惯性紧贴学 员的程度。
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辅导员工技巧
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专业指导的种类：
正式，短期性的
新员工岗前培训
专业 指导与 心理辅 导
正式，长期性的
培养接班人
非正式，短期性的
就事论事
BEC
非正式，长期性的
朋友式规劝
“办得到”与“愿意做”
员工的工作表现未如理想，往往决定于他的能力和他的意愿， 两者缺一不可。 为了协助他成功，你必须找出原因，才可以决定如何去帮助 他。培训未必是唯一的方法。
专业指导 与 心理辅导
BEC
D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。 D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。 D4：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。
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如何“心理辅导”员工棘手的问题？
心理辅导的十二个策略：
1. 在不受干扰的房间进行谈话，双方座位无分主仆。 2. 先行了解员工的背景和个性。 3. 尊重对方。 4. 小心聆听，表示理解他的感受。 5. 征求对方的意见，看如何解决问题。 6. 让他觉得你是支持者，而且很值得信任。 7. 适当时重组他的谈话内容，表示明白。 8. 避免主观的批评，例如：你应该….. 9. 切勿事后孔明，例如：你早就应该….. 10. 鼓励对方说出隐晦的事实，并答应保密。 11. 勿揭对方私隐。 12. 提供实质的支持。