(精选系列)管培生培养项目方案

“未来领袖”

——管培生项目策划方案

第一部分项目背景及招聘实施

一、背景陈述

随着技术升级和消费升级的双重作用，零售行业迎来新的篇章。“新零售”绝非传统连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的新行业！新行业的诞生势必会产生新的岗位及对原有岗位从业人员更高的要求。

新的行业要求现有员工具备互联网思维，理解大数据分析引领下的消费行为，灵活运用先进的管理工具，了解和引导年轻员工行为习惯等等，总之，现有管理人员须全面更新知识体系以适应新环境，为客户提供更高效、更有价值的服务。

**集团自**年成立，从小超市到大型连锁综合超市不断发展，**赶上了商超发展的黄金时代，培养了大量实体超市的管理人才。在当今移动互联网和数据技术掀开了“新零售”的时代浪潮，**集团势必将迎风而上，启动“新零售”人才交流平台项目，为未来强势发展提供人才基石。

二、项目目标

1、通过“管理培训生”项目，在未来3年内为集团提供60-80名紧缺管理人员，以实现公司管理升级的战略目标。

2、通过“管理培训生”项目的循环运作，形成一套高效的人才培养模型，形成行业内有效提升管理效益的培训产品，能对同行业不同公司提供专业对外培训服务。

3、不断循环的项目在未来将围绕新零售行业中高层管理人才开展多种交流活动，形成交流互通的人才共享平台。

三、实施路径（见下页）

①根据行业新形势变化培养中高层管理人员，首先对标超市模块部门经理进行统一培养。

②通过理论、实践、实战等刚性及柔性的培养方式，对“管理培训生”进行有效培养，加快人才培养步伐，缩短人才更新周期。“具体方案”中再详细陈述。

③经过多次改良、反复验证的“管理培训生”人才培养项目将形成高效的超市模块管理人才培养模型。

④项目以超市管理为基本立足点，逐渐向新供应链、新电商等不同模块覆盖，最终形成“新零售管理学院”。管理学院可向公司内部提供强有力的人力资源管控，也可对外提供专项解决方案。

⑤项目围绕新零售行业涉及的中高级管理人才，通过多种形式进行交流互通，形成人才交流互通平台。

四、具体方案

（一）顶层设计，成立“人才战略委员会”，明确各方职责

由公司最高领导牵头，高层管理人员参与，人力资源专项项目工作组组成，负责公司人才发展战略制定，战略落地的指导工作。

1、人才战略委员会组织结构

2、人才战略委员会主要职责及权限：

（1）主任：

①全面主持公司人才战略工作，研究、制定、实施人才战略与规划。

②根据公司人才战略发展需要，积极寻找优质、可控的人才资源，为公司人才战略实施提供资源保障。

（2）专家组组长：

①负责制定人才发展工作计划，指导公司各业务部门定期组织各类有效的人

才发展活动，评估项目执行效果，为委员会提供智力支持。

②根据人才发展工作计划，结合在集团内沟通协调各方资源，保证项目高效实施。

（3）项目小组组长：

①负责组织协调小组成员，执行人才战略委员会的所有决策。

②负责掌控项目实施进度，确保项目完成。

②负责为人才战略委员会反馈项目执行情况，为项目实施改进提供依据。

（4）组员：

负责执行组长安排的各项任务。

（二）明确画像，确定招募标准

“管理培训生”除具备较好的通用素质外，特别需具备很强的学习能力，具备较强的逻辑能力，分析能力，沟通交流能力，创新能力，能快速适应公司复杂而灵活的经营业态，在数据分析，数据应用方面提高技巧，将高等教育及公司集训内容有效转化为经营技能。

“管理培训生”胜任力模型示意

根据以上要求，特制订了管培生素质评估表，详见附件1、附件2。

（三）人才招募方案

1、招聘人数：第一期招聘30人（后期根据培养效果逐步扩大招聘人数）

2、备选学校：四川及周边知名高校

3、招聘方式：A校园招聘2019年应届毕业生，B前置招聘2020年毕业生。

4、选拔流程

A校园招聘2019年应届毕业生请见下图：

B 前置招聘2020年毕业生：

前置招聘含义为招聘非应届毕业的在校大学生，主要指大三在校学生。公司通过与学院直接开展联动教学活动、赞助大型活动、组织创新创业大赛、提供奖学金等灵活多样的形式，在目标高校内扩展知名度。通过此类活动，既提高公司在校园内的影响力，又可前置与学生接触，提前锁定目标人选。

第二部分 培训实施细则

一、设计思路

以“新零售”为背景，以行业标杆为蓝本，以“新项目”孵化作为试验田，借助**已有系统，培养一批具有“新零售”思维、独立运营能力及合伙人属性的新型人才。 二、培养周期

集中培养期：1-6个月。设置详细培养安排，严格按培训计划实施人才培养； 关注成长期：6个月-持续。在岗实操为主，公司以第三人视角进行关注引导。 该方案聚焦于“集中培养期”。 三、人才成长目标

四、人才培养模式新基点

1、以“复合式”的培训形式对学员进行能力开发与培养。囊括团队PK 、以赛带训、实战模拟、案例分析、角色扮演、圆桌会议、头脑风暴、市调研讨等多种模式，再以理论授课作为基础，最大限度的丰富培训形式，提升内容可接受度和效果。

2、全新策划“任务发布”板块。导师针对具体课题和培训阶段向学员发布学习任务，指导学员达成任务，进行任务验收，增强学习目的性。

3、以“成果创造性产出”代替“宣贯式”培养。在保证学员对必须知识的了解和掌握前提下，引导其进行创新性的自主知识体系建构式学习，最终产出的成果，是符合新发展趋势的可投入使用的新模式、新方法。

4、“赋能成长模型”引导潜力开发、能力成长。通过12个月的集中培训，将学员培养成具有高适应度的“多能型人才”。（详见下图《图1.赋能成长模型》）

5、人才产出多栖息地投放。毕业学员能适应“人才生态圈”的良性流转。（详见下图《图2.人才产出模型》）

见习经理

经理

部门、团队负

责人

总监、高管

6个月

12个月 3年 5年

项目合伙人 资源共享者