八大财务公司创新与发展研讨会会议资料中电投

立足产业，强化创新 推动财务公司又好又快发展 中电投财务有限公司王祥富 尊敬的各位领导，各位同仁： 上午好！ 遵照会议安排，我代表中电投财务有限公司作交流发言，介绍中电投财务有限公司在创新与发展方面的一些想法、做法，请各位领导和同仁指正。 一、创新思路和运作方式 中电投财务有限公司自成立以来，始终将创新作为公司立足之本、发展之源，在企业文化层面宣扬、引导全员践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念。 （一）创新思路 我们的创新总体思路是：立足集团产业资源，顺应金融市场环境，构建产融结合平台，组合各类金融工具，实现多方发展共赢。 一是立足集团产业资源。财务公司创新与发展必须从集团产业发展的实际情况出发，充分挖掘并设法满足产业发展中蕴含的金融需求。随着“三步走”发展战略的逐步实施，中电投的发展方式、增长方式、管理模式都正在发生广泛而深刻的变化。一是由主要依靠电力拉动向电、煤、铝三大产业共同拉动转变。二是主要依靠单一产业参与市场竞争向产业链竞争转变。三是由主要立足国内发展向国际国内两个市场、两种资源发展转变。 二是顺应金融市场环境。财务公司的创新发展必须根据金融环境的发展变化进行调整，在经济、金融周期性发展变化中，及时抓住有利的方面、规避不利的方面，顺应环境采取有针对性的措施方法、金融手段来推动财务公司的创新发展。 三是构建产融结合平台。一方面依托财务公司，对内整合集团各类金融需求，对外构建与金融机构的银财、银企合作桥梁。另一方面，探索依托财务公司，协同集团相关投资主体，投资控股集团发展必须的金融企业，丰富完善集团金融平台功能，有效促进集团产融结合战略的实施。 四是组合各类金融工具。发挥财务公司金融平台作用，顺应金融市场环境的发展变化趋势，有效组合各类金融工具，为满足集团各类金融需求、降低金融服务采购成本、优化集团融资结构服务。 五是实现多方发展共赢。通过财务公司的发展创新，建立银行、成员单位、财务公司多方共赢的合作关系，以此建立财务公司创新发展的长效机制。 （二）运作模式 遵循创新发展的总体思路，中电投财务有限公司构建了“完善制度、有效激励、全员参与、重点突破”的创新管理与运作模式。 一是完善制度。公司制定了创新管理办法、创新评价与考核办法等制度办法。成立公司创新领导小组，负责审核公司创新工作方面的管理政策和管理办法；负责创新立项、创新成果评审和考核工作；负责统筹协调公司各类资源，组织推进公司创新计划的实施工作。明确策划发展部为公司创新的归口管理部门，负责牵头组织公司创新计划制定、创新研究与合作、创新成果转化等工作。 二是有效激励。根据相关办法，将公司创新工作纳入绩效考核，每年组织开展创新项目评审与创新型员工评选工作。对好的创新项目承办单位进行考核奖励，对创新型员工进行奖励表彰。 三是全员参与。充分发挥党、政、工、团组织的作用，定期组织各类创新培训，开展全员创新竞赛活动，营造公司良好的创新氛围，调动全员参与创新的热情，激发全员的创新智慧。引导跨部门、跨业务创新活动，鼓励不同专业人才的智慧碰撞、不同业务产品的优化组合，建立开放的创新环境，促进公司创新发展。 四是重点突破。公司每年组织编制公司创新计划，通过充分调研，采取自上而下、自下而上的方式集思广义，将对公司发展产生重大影响的创新项目列入公司创新计划。协调集团、财务公司、外部合作机构的相关资源，为公司创新计划所列创新项目的顺利实施创造条件，确保重点创新项目成功实施，并产生预期效果。 二、创新工作开展情况 创新关乎财务公司的发展，关乎财务公司在集团公司的战略地位。财务公司不创新就无法满足集团公司发展需求，就有可能被企业集团边缘化，就没有发展出路。中电投财务有限公司自成立以来，公司上下，牢固树立并践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念，形成了一些相对成熟的做法，也取得了一些成绩。 （一）管理创新 一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。 二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。 三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。 四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。 五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和规范化，提高管理效率。 （二）传统业务创新 一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而有效提高财务公司资金集中度和资金运用的计划性，提高资金运作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单位不同的资金精细化管理需求。 二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截止2009年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2009年度即降低利息支出超4亿元。 三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的票据结算资金沉淀。预计全年可通过票据融资节约财务费用超10亿元。 四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。 （三）投行业务创新 一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。 二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问；蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问；集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电