利基战略
市场营销学-第7章-柯
4、对中国企业特殊启示－－1）国内市场地方保护主 义；2）产能过剩与国际市场摩擦；
第四节 结伙竞争战略――战略联盟
一、产生与发展
(一) 含义－－两个以上的企业为了实行优势互补、 提高竞争力及扩大国内外市场的共同目标，而制定的 双边或多边的长期和短期的合作协议。遵循平等互惠、 共享利益、共担风险的原则。
策－－坚持双导向、多重利基点；
第三节 面对封闭市场的竞争战略
――大市场营销战略
一、理解
1、由来――科特勒1984年提出。
2、涵义――为了成功进入特定市场并在那里从事业务 经营，在策略上协调的使用经济的、心理的、政治的 和公关的等手段，以争取外国或当地各有关方面的合 作和支持。
3、实质：进入特定市场的特殊策略。特殊市场――进 入屏障极高的封闭型或保护性市场。对此，如何打开 市场之门是关键。应综合运用多种手段.
第四节 结伙竞争战略――战略联盟
二、形式及特点 （一）形式－－1、水平战略联盟；2、垂直战略联盟；
3、混合联盟或跨行业联合大企业协议 （二）特点－－1、主要是规模巨大的垄断企业间的相
互兼并；2、主要集中在高技术产业和金融服务业为主 第三产业；3、企业合并通过股票市场进行；4、平等 互惠、优势互补、共担责任、共担风险的关系；5、组 织关系是水平而非垂直的。实现技术共享、资源合作、 经营规范 三、优势：1、有利于企业进入封闭的市场；2、有利 于实行企业之间优势互补；3、有利于共担风险 四、影响成功的因素――1、贡献 2、亲密 3、远景
4、战略步骤――1）先敲开市场之门――先2P敲开市 场之门；2）进入市场之后――再通过4P组合进行竞争
时代光华课程：如何定战略(试题答案)
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 6.0 学分！得分: 100学习课程：如何定战略 单选题1.思考企业问题最基本的前提是先把： 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 正确 1. A 2. B 3. C 4. D 战略 形象 品牌 目标 思路搞清楚 问题搞清楚 现状搞清楚 目标搞清楚 回答：正确 回答：正确2.企业拥有的资源就： 有形资产 无形资产 人力资源以上三种资源 回答：3.既是我想做的也是能做的，既是敢做的也是可以做的，而且也是我该做的空间就是：4.中国企业在战略管理中出现本来想好做这个，突然发现还有另外一个千载难逢的好机会，立刻就 变了的通病，被称为： 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 回答：正确流浪汉现象 见异思迁现象 追星族现象 战术代替战略现象 回答：正确5.基于核心能力的生态型战略规划的基本点是： 阶段性的目标 产品的组合 品牌市场规划 核心能力培育6.在①目前无人涉足②产品范围狭窄③市场竞争程度一般④客户需求量大⑤市场规模不大⑥技术变 革速度一般⑦地域市场不扩张⑧客户需求稳定⑨在全球范围内具有通用性⑩与企业自身的资源和能 力相称这十个条件中，符合利基业务的是： 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C ②③⑤⑥⑧⑨⑩ ①③④⑤⑦⑧⑨ ①②④⑥⑦⑨⑩ ②③④⑤⑥⑧⑨ 回答：正确 回答：正确7.利基战略的实施方案分为四步，下列顺序正确的是：专业化定位、扩大利基份额、创造利基机会、保护利基市场 创造利基机会、保护利基市场、专业化定位、扩大利基份额 专业化定位、创造利基机会、扩大利基份额、保护利基市场4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 1. A 2. B 3. C 4. D 格尔系数： 1. A 2. B 3. C 4. D专保护利基市场、扩大利基份额、业化定位、创造利基机会 回答：正确8.从公司层的战略角度来说，总体战略中的拓展型战略可选择： 密集型战略 一体化战略 多元化战略 以上三个都可选择 回答：正确9.没有结构的领导在现实中通常表现为： 头疼医头，脚疼医脚 眉毛胡子一把抓 捡了芝麻丢了西瓜 有以上三种表现10.当中国企业发展到第一阶段“不知道”阶段时，它的典型表现为： 与人分享 学到做到 开放好学 盲目自大回答：正确11.恩格尔系数指的是在可被支配的收入总额中直接用于基本生存需要所花费的开支所占的比重。
我国中小企业国际化经营：现实基础与战略分析
一
我 国中小企业 国际化经营 的现 实基础
（ ） 国部 分地 区已达到对外输 出资本的阶段 一 我
根据英 国经济学家 邓宁提 出的 国际投资发 展周
元 ，山东人 均 Ｇ Ｐ为 １０ Ｄ ６ ０多美元 ，而东部 最发达 的上海 人均 ＧＤ Ｐ已达 到 ５ ０ ６ ０多美元 。因此 ，我 国
山东 纺 织 经 济
２０ 年 ５ （ 第１５ ） ０６ 期 总 期 ３
１ 管理模式的优势 。 ． 中小 企业的经营机 制比较 灵活 ， 产权关 系较为清晰 ， 对外投资时采用分成 、 在 入股等方式强化企业内部的利益共享机制 ，由此保
证 了企业经营者的积极性 ，有 利于跨 国经营的健康
元件 、 材料 和装配技术的小发 明而形成的 。 中 国， 在 中小企业对使用新 技术或 改良技术具 有较强的激励
机制 ，同时又具有较 灵活 的运 作空间 ，企业 的管理 结 构简单 宽松 ，组织 与决 策灵活高效 ，对市场变化
反应迅速 。因而 ，技术 创新 的项 目往往从企业实际 出发 ，具有投资 少 、规模小 、周期短 、见效 快 、应
阶段；当人均 Ｇ Ｐ在 １０ — ４ ５ 美元时 ，是对外 Ｄ ５０ ７０
投资开始迅速增长 、资本输 出明显上升的阶 段。 目 前 ，我 国年人均 Ｇ ＤＰ虽然 只有 １０ ０ ０多美元 ，但地
区差距较大 ， 国家统计局 ２ ０ 年资料 计算 ， ０ ３ 据 ０４ ２０
年北京人均 Ｇ Ｐ达 到 ２ ０ Ｄ ９ ０多美元 ，天津人均 Ｇ Ｐ Ｄ 已达到 ２ ０ 多美元 ，江苏人均 Ｇ Ｐ达到 ２ ０ 多美 年 ５ （ 第 １ ５期 ） ０６ 期 总 ３
山东纺 织 经 济
我 国中小企业 国际化 经营 ：现 实基 础 与战 略分析
Mkt8
特 点
有发展潜力
对主要竞 争者不具 吸引力 市场营销学
本企业有良好 声誉能有效 抵御竞争者
20
市场利基者战略
市场利基者的战略选择
最终用户 专业化 垂直专 业化 顾客规模 专业化 特殊顾客 专业化 营销渠道ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业化 地理市场专 市场营销学 业化 服务专业 化 质量价 格专业 化 客户定 单专业 化
市场营销学
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市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
攻击规模 攻击 市场 领导者
相当、资金
不足的
攻击规模
较小、资金 缺乏的企业
企业
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市场挑战者战略
有效选择战略：
正面进攻：攻击对手的强势部位，胜负主要取决于实力和耐力。 侧翼进攻：避强就弱，攻击对方薄弱环节： 1. 地理市场 2. 细分市场 包围进攻：几条战线上同时出击，使对手腹背受敌。向市场提供对 手所能够提供的一切产品/服务，甚至更多。 迂回进攻：三种方法：1. 多角化经营（高露洁） 2. 是市场扩展（Pepsi） 3. 是开发新技术（任天堂Nintendo） 游击式进攻：骚扰式进攻，集中在小块市场进行攻击，使地方的消 耗大于我方（选择性的削价、猛烈的促销等）。
市场营销学
17
8.3市场挑战者战略
VS
市场营销学
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8.4市场追随者战略
市场追随者战略：
对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果 没有产品在技术上的真正进步或营销组合上有效改进的办 法与机会，就应该更多考虑采用以 主旨是保持现有市场份 额，在行业有发展机会时，能够同样地获得这些机会而发 展，而不是相对地减少了自己的市场份额做法。
衰退期的企业营销战略
收割战略
含义：
指企业为了控制成本和提高现金流量而 减少在某一特定部门或方向上的投资
企业通常在发现销售或市场份额比预想 的下降时才考虑该战略的实施，而且希望 损失的收益由降低了的成本来弥补。
主要目标：最大化短期现金流，保持或增加边
际收益，甚至冒着市场份额下降的风险
市场特点：未来的市场衰退已经确定，但有可
企业作为一个开放系统，始终处于一 个动态、复杂多变的环境之中，企业 的生存与发展在很大程度上取决于它 与变化着的外部环境相适应的程度。
例子：富士
2.定位风险
例子：海尔撤出制造，转型服务。
3. 转型力度风险
转型的步伐小，无法达到转型的目标， 在未来新的环境下，经营和竞争就会滞 后
转型的摊子铺得过大，那么传统业务就 不足以支撑转型业务，所以就必须确定 一个转型的“度”，把握好这个“度” 非常重要。
✓ 确定产品生命周期到来时，作出选择， 是继续留在市场还是退出
衰退市场的营销战略
一、衰退市场的吸引力 1.1 需求条件 1.2 退出障碍 1.3 未来竞争活动的强度
二、衰退市场的营销战略
2.1 收割战略 2.2 维持战略 2.3 获利存活 2.4 利基战略 2.5 转型战略
出售和清算 收割 维持 获利存活者 利基 转型
4. 技术风险
技术创新所需要的相关技术不配套， 不成熟，技术创新所需要的相应设施、 设备不够完善。 技术创新的市场预测不够充分。
例子：摩托罗拉“铱星计划”
5. 人力资源风险
对原有人力资源进行有效、和谐的配置， 所面临的风险。
例子：Nissan复兴计划
企业转型的财务风险是指由于主客观 因素的作用，使企业不能实现转型的 预期财务收益，货企业财政无法支持 转型顺利完成。
适合企业的就是最好的答案(分)Word版
战略选择：适合企业的就是最好的（100份）1. 在计划经济年代，企业常用的战略规划类型是：√A利基战略B生态型战略C市场型战略D因循式计划正确答案： D2. 关于生态型战略，下列表述错误的是：√A当前最值得提倡的战略类型B基于核心能力的模式C目的是与外部环境保持平衡D规划的基本点是扩大企业规模正确答案： D3. 企业进行战略思考的核心不包括：√A特色B取舍C人员D组合正确答案： C4. 企业在同行竞争格局中的定位类型不包括：√A领导者定位B跟随者定位C挑战者定位D合作者定位正确答案： D5. 企业实施拓展型战略的模式不包括：√A密集型B近利型C一体化D多元化正确答案： B6. 利基战略的原则不包括：√A局部优势B游击战C根据地D集中正确答案： B7. 关于利基战略的目标，下列表述错误的是：√A实施主体是中小企业B以全球单项冠军为最高目标C以不同地域市场冠军为阶段性目标D实施的总体目标是获取竞争优势正确答案： D8. 关于利基战略起点的特征，下列表述错误的是：√A产品范围狭窄B技术变革速度较快C市场规模小D产品具有通用性正确答案： B9. 利基战略的实施有四个步骤：①创造利基机会②扩大利基份额③专业化定位④保护利基市场，正确的排列顺序是：√A①②③④B②④③①C②③①④D③①②④正确答案： D10. 战略联盟的两种主要形式是：√A撤退和防御B拓展和垄断C契约和股权D防御和密集正确答案： C判断题11. 对企业来说，生态型战略规划的基本点是培育核心能力。
此种说法：√正确错误正确答案：正确12. 利基战略可以通过开拓地域市场规避风险。
此种说法：√正确错误正确答案：正确13. 一体化战略是涉及不同经营领域的战略类型。
此种说法：√正确错误正确答案：错误14. 企业特色是进行战略思维的立足点。
此种说法：√正确错误正确答案：正确15. 利基战略重在专注和集中，因此不能开拓国际市场。
此种说法：√正确错误正确答案：错误（注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）。
中国茶油产业发展的市场营销理论基础探析
中国茶油产业发展的市场营销理论基础探析摘要：中国是茶油的主产地，茶油产业发展对于推进山区综合开发、促进农民就业增收、维护国家粮食安全、有效利用国土资源、改善人民健康状况、加快国土绿化进程都具有十分重要的作用。
以市场营销理论基础为切入点，探讨利基营销战略、品牌定位战略、STP营销等市场营销理论，可为中国产业发展的市场营销铺就理论基础。
关键词：茶油产业；市场营销；利基营销战略；品牌定位战略；STP 营销理论“油茶又称茶籽树，是我国特有的食用油料树种，主要是指茶科茶属植物中油脂含量较高且具有栽培经济价值的一类植物的总称。
”油茶广泛分布于我国长江流域及以江南地区，在越南、缅甸、泰国、马来西亚以及日本等国也有少量分布，但将油茶作为油料来种植，将茶油作为经济产品种植的只有中国。
因此关于茶油的相关产业的研究集中于国内，对茶油产业发展的市场营销理论基础探析有重要的理论与现实意义。
一、茶油产业发展研究概况茶油作为经济产品以种植的只有中国，因此茶油产业发展研究主要集中于国内。
国内对茶油产业发展主要集中在茶油产业发展的现状、困境与对策研究等方面。
茶油产业作为历史悠久的产业，也是我国独特的产业，但并没有因此顺利发展，而是几起几落，发展困难重重。
如姚小华认为大面积的茶油低产林，良种选育的不连续性，茶油基地经营分散，认识不够，管理粗放，投入不足是制约我国油茶产业发展的主要因素。
姚小华认为我国油茶产业发展较快，深加工的方法在不断改进，但仍主要停留在初加工水平。
肖志红认为虽然油茶的综合利用价值非常高，油茶籽可以加工成茶油或茶油胶囊，茶枯饼可以加工成茶皂素、茶籽蛋白奶、糠醛、木糖醇、脂肪酸甲醋，但“目前我国的油茶加工工艺和加工产品作为原产国反而落后于国外，目前的油茶加工水平和产品开发能力仍然很低。
”贾治邦认为应从优化油茶产业发展布局、实施标准化栽培管理、加大优良种苗生产与管理、科技支撑、农民技术培训、市场引导和产品加工、资金投入和政策扶持、正确处理生态与产业的关系角度进行提升。
中国企业国际化经营竞争战略分析
比较 成本 优势
型 特 征 。作 为 后 来 者 的 中 国企 业 ， 最大 的优 势在 于 能 够 站 在 其 巨人 的 肩 膀 上 ， 分 借 鉴 和 学 习他 人 的经 验 ， 挥 出 后 发 优 势 。 充 发
比较劣 势
后发优势主要产生于 以下三种模仿创新活动：一是技术引进 ： 二是模仿性创新； 三是价值链协作 ， 即通过贴牌生产、 入全球 加
变 化 的 实施 。
三 、 论 结 动 态 竞 争 战 略 一 般 被 认 为 是 可 以预 期 竞 争 对 手 和 根 据 竞
最为普遍的情况 ， 通过这种“ 小步快跑 ” 的战略变革 ， 式 企业 既 争 者 的 反应 行 动 、 客 需 求 变 化 和 其 他 商 业 环 境 变 化 而 进 行 调 顾
整 的战略 。战略 的影 响不仅 由最初实施行动 的公司决定 ， 由 也
当组 织 资源 的柔 性 程 度 较 高 ，战 略 变 化 幅 度 比较 小 时 ， 资 竞 争 者 、 客 和 其 他 竞 争 环 境 中 的 力 量 相 互 作 用 而 决 定 。对 这 顾
源会十分有利于战略变化 的实施 。 企业现有的资源可 以十分容 些 影 响 企 业 战 略 调 整 和 实 施 的 因素 进 行 分 析 ， 别 其 影 响 的 激 识 易或者成本很低地用来支持新战略的实施， 企业在 实施战略变 烈 程 度 。企 业 战 略 调 整 并 不 是 一 蹴 而 就 的 事 情 ， 需要 企 业 内 部
根 据 企 业 战 略 调 整 的激 烈 程 度 和 内部 资源 的 柔 性 和 实 际 力 也 会 受 到 严 重 的影 响 。
当企 业 资 源 整 体 的 柔 性 程 度 较 低 ， 时 战略 变 化 的 激 烈 程 时 ， 时 组织 资源 对 战 略变 化 的 影 响取 决 于新 战略 与现 有 战 略 同 此 度 较 弱 时 ，企 业 资 源 对 战 略 变 化 会 有 一 定 程 度 的 不 利 影 响 ， 这 的 相 关 程 度 ， 新 战 略 与 企 业 现 有 战 略 关 系 较 为 紧密 时 ， 业 当 企 种 作 用 会 比较 弱 。企 业 只 需 放 弃 一 定 的 已有 资源 ， 时购 进 一 的 资源 可 以 较 好 的 支 持 新 战 略 的 实 施 ， 同 当新 战 略 与 现 有 战略 相 定 的新 资源 ， 者 投 入 一 定 成 本 对 现 有 资 源 进 入 改造 ， 然 这 去 较 远 时 ， 业 资 源 则 会 表 现 出 较 强 的 阻碍 作 用 ， 制 了战 略 或 虽 企 限 些 都 会 造 成 一 定 的负 面 的 影 响 ， 由于 战 略 变 化 的 激 烈 程 度 低 ， 导 致 变 化 过 程 中 的 成 本 也 会 比较 小 ， 时资 源 对 于 战 略 变 化 的 此 影 响 作 用也 比较 弱 。这 也 是 目前 很 多 国 内企 业 实 施 战 略 变 化 时 适应 了外 部 环 境 的 变化 ， 降低 了变 革 的风 险 、 也 阻力 和 成 本 。
科学选择利基市场的实证研究——以酒店业为例
作 者 简 介 ： 明 化 （９ ９） 女 ， 江 杭 州人 ， 江 旅 游 职 业 学 院 讲 师 ， 士 ， 要 从 事 酒 店 管 理 等 方 面 的 教学 与 研 究 ． 雷 １ ７一 ， 浙 浙 硕 主
５ Ｏ
甘 肃 联 合 大 学 学报 （ 自然科 学版 ）
第 ２ 卷 ５
生产 的空 白， 定 目标顾 客 群 提供 特 色 产 品 和 服 锁 务， 使其 满 意 ， 而 以特 色 取胜 ， 于 形成 较 高 的 从 便 品牌 知名 度 ， 以获 得 较 高 的资 产 回报 率 而 部 分 减
的某一 特殊 需求 部 分 ， 现代 汉 英 词 典 》 这 样 解 《 则 释 ： 基市 场指 看准 机会 ， 利 提供 因市 场不 大其 它企 业 不 提供 的产 品或 服务 ， 而获 得较 丰厚 的利 润． 从
美 国学 者用 利基 来 借喻 日本企必
竞 争对 手获 利甚 微 或力 量 薄弱 的小块 市 场 （ “ 称 利
较 小且单 一 的 目标 市场 大大 降低了市 场调 研 的复 杂 性 ， 场研 究可 在短 时间和小 范 围内展开 ， 市 企业 为 此支 付 的成 本 较 小 ； 而调 研 目标 实现 把握 较 大 ， 企 业 能 更 透 彻 地 了解 市 场 ， 速进 入 市 使 迅
Ｍ ａ ． ０１１ ｒ２
文 章编 号 ： １７ －９ Ｘ（０ １０ —０ ９０ ６ ２６ １ ２ １ ） ２０ ４ －６
科 学选择 利基 市场的 实证研 究
— —
以 酒 店 业 为 例
雷 明化
（ 江旅游职业学院 酒店管理系 ， 江 杭州 ３１３） 浙 浙 １ ２ １
摘
要： 随着酒店 业的发展 ， 速 、 快 正确地 寻找利基市场 ， 占市场 空 白， 针对性地设 计服务产 品成为众 多酒 抢 有
营销策略常用的工具和方法
营销策划常用的方法和工具一、SWOT分析SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
1、优势与劣势分析（SW）当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。
但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
2、机会与威胁分析（OT）对环境分析（1）政治/法律：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法；（2）经济：经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本；（3）社会文化：人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费；（4）技术：政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。
结构化的环境分析方法：（1）产业新进入的威胁：进入本地的哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？（2）供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
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公司战略与风险管理提前学---利基战略
2009-2-17 12:44:00 文章来源：网络 【大 中 小】 【打印】
一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化
改革开放以来，中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长。80、90年代，由于中国经济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下，企业成长的一般规律是先专业化成长，在搞好专业化的基础上才可能迈第二步，即多元化发展，但由于中国转轨经济的特定环境，使中国企业没有按一般规律成长，很多企业在专业化还没搞好时就多元化扩张了。 1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化： (1)竞争加剧，向国际性市场竞争水平靠拢；(2)在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这一新的时期里，我们认为：中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。为什么呢?在全球化经济的新形势下，连美欧日的大型跨国公司都在收缩各自的战线、搞归核化，何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有限的资源，攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大。另外，由于前述原因，无论大企业还是中小企业，都需要认真补好专业化成长的“课程”。
二、企业战略类型与利基战略 业战略一般先分为三个层次，即总体战略、竞争战略、职能战略，总体战略也称公司战略，主要解决“我们是做什么的”和“在何处做”的问题，由此又分为两类：领域战略和地域战略。领域战略要解决企业经营的行业范围，又可分出两种类型，即专业化战略与多元化战略
专业化与多元化的类别见表1。专业化战略是指企业只从事1个行业的生产经营：多元化战略则是同时从事多个行业的生产经营。专业化是多元化的基础，因为多元化的每一个“元”都是专业化，如果专业化这个基本功不扎实，多元化战略肯定搞不好。所以我在前面强调，中国企业必须补好专业化的课。
表1 专业化与多元化 利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模式。“利基”从“niche”而来，niche的原意是佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。笔者把它升级为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工业公司)成立于1934年，从事拉链的生产制造。 60年代已成为全球第一的拉链生产商。1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占有率52％，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计3．2万人。YKK的成长过程：(1)1934～1948年。手工制造拉链，二战中工厂被炸毁，战后重建。(2)1949～1953年。花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产。(3)1954～1958年。自己研究制造拉链生产设备，自制设备一律不外卖，并向上游延伸，自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链。(4)1959至今。以自制的设备为投资，到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系，成为全球拉链生产第一，并保持至今。60年代以后，利用自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业。
我们在2001年指出：格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采用利基战略获得成功的典型代表。后来的研究发现，万向集团或许更具有典型性。
三、利基战略的内容及特点 我们研究了世界各国30多个利基战略的企业案例，归纳出利基战略的主要内容及特点如下：
1．狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服务)。这是利基战略的第一要素。例如： YKK选的是拉链，万向集团选的是万向节，格兰仕选的是微波炉，瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想。
2．宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企业难以长大；而且，只有非常大的市场容量，才能实现规模经济；经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。
3．重质量，取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低成本要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。
4．利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在一般的市场环境中，暴利的几率是极小的：WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想，以 YKK、万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地。
5．多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选中并占领一个利基市场后。要想方设法建立起某些障碍／壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为“隔离机制”(isolating mechanisms)，我们也可简称为：造龛——也就是营造一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获取利润，逐渐成长壮大。YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。
建造壁垒的主要途径有：(1)由质量信誉而形成的品牌效应，(2)由学习曲线、规模经济形成的成本领先；(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离，(4)由垂直结合等形成的关键因素控制；(5)专利、诀窍等形成的技术壁垒， (6)优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集团从 1979年开始做万向节，大约20年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒。
6．不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力，那就是锦上添花了!当然，这里的创新包括制度创新，以至创制行业新标准。
7．稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利基企业的调查显示，其总裁在位的平均时间为24年。我们对日本、中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析还发现： (1)人员结构比较稳定，职员流失率低于当地水平；(2)重视人情化管理，大多具有类家族企业文化。
8．行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后，我们发现最集中的行业有3个： (1)机器制造；(2)电器制造；(3)金属加工。
采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险：(1)市场需求减少；(2)出现大规模生产的标准化产品；(3)技术变革产生替代产品。
四、利基战略实施中的若干重点 1．选准利基，打持久战。如何选择一个好的利基产品／市场，是实施利基战略的首要重点。一般说来，所选择的目标最好能同时符合以下条件：(1)市场潜力大；(2)技术变革不太快，(3)国际通用性较高；(4)最好尚无市场垄断者，或该市场集中度不高，(5)能发挥自身优势。象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机等，都是成功的例子。
在选择利基产品／市场过程中，要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人学习：1972年春日兄弟决定进入音响设备市场，他们选择了大企业尚未专注的一个细分市场——日本音响市场，规模约300亿日元，扩音器约占500亿日元，其高档部分为50亿日元——作为目标市场；采用高质量、高性能和优质服务的战略，并用大规模生产降低成本。创业4年后就超越同行，在高级扩音器市场居首位。
2．质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参加全球化市场竞争的“准赛资格”，很有道理。质量领先是利基战略中主导的竞争战略，所以要更加重视，而且要永远重视。
麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对167家公司进行调查研究后，得出一个重要结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位，才有可能长期获得成功!并提出质量四等级理论，请见表2。实施利基战略必须以第四等级质量为目标，长期坚持。
3．中期重点。扩大地域市场与建立