如何评估招聘的有效性

如何评估招聘的有效性

招聘有效性是指组织在招聘过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动过程，合理配置招聘工作过程中各种资源要素，提高招聘管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。

但是，目前大多数企业对招聘结果成本核算与效果评估做得不够,有甚至根本没意识到对招聘结果评估与总结,许多公司职能部门管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作效果。有经理只关心招聘到多少人，有关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新雇员是否喜欢这里工作。招聘有效性评估被忽视了。

招聘结果——招聘评估王道

引例：2006年12月，一家IT公司人力资源部进行了用人部门人才需求调查，共得到35个岗位需求，公司通过中华英才网和当地报纸发布了招聘信息，共收到简历520份，通过简历筛选，公司按照6：1比例选定了210个求职者进行笔试，按照3：1比例选定了105个求职者进行面试和心理测试，历时25天，共录取了29名合格求职者，但最终只有24名求职者最后来公司报到并签订了劳动合同，这24名新员工在2007年底绩效考评中，23名为优秀，1名为良好。

分析：组织运行需要一定人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定资源更替。因此，衡量组织招聘工作成效最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织职位缺口越少，空缺职

位得到填补越及时，新招聘员工与组织职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘有效性。

招聘完成比：招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%。如果招聘完成比等于或大于100%,则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。

招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用时间。一般来说，时间越短，招聘效果越好。

应聘比:应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%。应聘比越大,说明发布招聘信息效果越好,同时说明录用人员素质可能较高。

录用比:录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%。录用比越小,相对来说,录用者素质越高；反之，则可能录用者素质较低。

录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性绝对指标，其大小反映出正确录用程度；

基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性绝对指标。录用合格比和基础比差反映当前招聘有效性是否高于以前招聘有效性平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。

招聘成本——公司能否承受其重

引例：黄龙公司为了加强销售工作，2007年3月开始招聘销售经理，通过层层选拔，采用了笔试、面试、性格测评，还请了大学教授设计了情景面试程序，终于选拔出了一位合格销售经理，花费将近2万元。该

销售经理上任后倒也称职，但半年后辞职，带走了公司一半客户，使公司遭受巨大损失。

分析：人力资源招聘工作是组织一种经济行为，必然要纳入组织经济核算，这就要求组织应用价值工程原理，即以最低成本来满足组织需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性主要内容。应考虑到四大板块成本：一是招聘直接成本,它主要是指在招聘过程中一系列显性花费；二是招聘重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费费用;三是机会成本,它是因离职和新聘人员能力不能完全胜任工

作所产生隐性花费；四是风险成本,它主要是指企业稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来不必要花费和损失。招聘效益往往不是直接体现,它体现在招聘到员工为企业做贡献上。一般来说，下述指标是常用：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用；人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造总价值/招聘总成本。

信息发布媒体和招聘方式：适合就是最好

引例：小王是高新建筑公司招聘专员，去年，高新公司共通过网络、现场招聘和熟人推荐等方式共招聘了40多名员工。年底，小王通过对招聘工作总结发现，网络招聘中，每100份简历才可以找到一两份合适候选人，并且很多并不是真正想找工作，只是看看，并且大多是文秘、管理类求职者；现场招聘收到简历中具有较强土木工程经验，求职意愿也较强烈求职者比较多；熟人推荐求职者则两极分化比较明显。

分析：目前，企业招聘渠道是较多，就招聘信息发布渠道上，有网络、报刊、杂志、户外媒体等，招聘渠道上则可以选择现场招聘、网络

招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式。不同信息发布渠道和招聘方式表现出来效率是不同，例如一般来说，如下指标是可以考虑。

招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道招聘效果。不同信息发布渠道、信息覆盖面、吸引应聘者人数和结构等都不相同；例如，某公司对机械操作工招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。

招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式招聘效果。在企业招聘实际过程中，由于企业行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象不同，因此在评价不同招聘渠道区别时，应分开考虑这些变量。某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多信息不对称现象。

面试评价方法——八仙过海，各显神通

引例：华强公司人力资源部对近三年来引进员工工作绩效与招聘过程中面试、笔试、心理测试成绩进行了分析。结果发现，销售类员工工作绩效与面试评价正相关程度较高，与笔试成绩相关程度不高；而专业技术人员工作绩效与面试成绩没有显著相关关系，与笔试成绩呈正相关；心理测试结果有十分准确，有则不甚准确，甚至与个人表现相反。

分析：随着企业对人力资源管理重视，越来越多企业采用了心理测验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技术有其自身适用性，对于不同行业，不同岗位来说，其效果是不一样。因此，对招聘采用评价方法也必须进行评价。对招聘评价方法有效性，可以通过计算招聘方法信度和效度指标来评价。招聘信度是指招聘可靠性程度,具体指通过某项测试

所得结果稳定性和一致性。招聘效度是指招聘有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到品质、特点与其想要测品质、特点符合程度。简单说，招聘信度反应是招聘方法是否稳定，即同一招聘对象在不同时候接受这一招聘方法时所得成绩是否相差不大。以某次招聘所采用人格测验工具为例，可以通过如下指标考察这一测试方法信度：首先是稳定系数:是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果一致性,一致性程度可用两次结果之间相关系数来测定。其次是等值系数:是指对同一应聘者使用两种对等、内容相当测试题所得结果之间一致性程度,它可用两次结果之间相关程度(即相关系数)来表示。最后是内在一致性系数:是指把同(组)应聘者进行同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间一致性程度,它可用各部分结果之间相关系数来判别。

招聘效度是指招聘有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到品质、特点与其想要测品质、特点符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法效度是较为困难。以招聘过程中采用某种人格测验为例，一般可以采用如下方法粗略估计招聘方法效果。采取本人评价法：把测验结果反馈给本人，请他们判断评定结果是否符合本人实际情况，以同意人数与总人数百分比来评价效度，百分比越高，效度越好；采取对照法：即将招聘时求职者测评结果与录用后实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大,则说明此测试效度高。

求职者——金杯、银杯不如群众口碑

引例：从事手机研发工作得小张通过网络得知异地某知名企业招聘一名研发人员，于是打电话过去询问，对方在简单沟通后约小张去公司面试，并承诺报销往返车费。小张于是前往公司应聘，该公司在简单问了几个问题后告诉小张三天后给予答复，三天后小张打电话询问，对方称再等几天，小张只好先返回居住地。刚到家，对方又让他去复试。复试结束后对方跟他说我们只想招一个一般点，你太优秀了，我们要考虑考虑，然

后承诺会邮寄路费给他。小张回来后从此未收到该公司任何消息，于是十分气愤，在多个人力资源管理论坛发贴揭露该公司荒唐招聘。

分析：求职者是企业招聘过程全程参与者，由于身份和地位差别，他们对招聘效果有着不同看法。因此，招聘结束后，对录用员工和没有录用员工进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性看法，是十分必要。由于求职者身份地位不同，往往能较真实反应企业招聘中存在这些问题。特别是没有录用求职者，他们看法较为客观，从企业来说，如果企业招聘活动在求职者眼中是高效、公正和科学，那么，也有利于企业形象建设。一般来说，可以对求职者进行如下几个方面调查，以评价企业招聘过程有效性。

第一：招聘工作有效性。即企业招聘信息发布、招聘活动组织、面试

结果公布、招聘活动善后处理是否及时和合理。经验表明，许多求职者常常在一周时间内要决定是否接受新职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司招聘人员觉得自己工作没有受到重视。在今天，时间是得到优秀人才关键。

第二：选拔程序合理性：各考核、测验项目组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；能否尊重求职者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官能力和素质是否合格等。