绩效管理与战略究竟是什么关系、绩效考核是否破坏了组织

企业要不要搞绩效管理、绩效管理是不是万能的、绩效管理与战略究竟是什么关系、绩效考核是否破坏了组织氛围、绩效考核的方法该如何选择、考核是否一定要尽可能量化等，是摆在快速发展中的中国企业面前最核心的六大绩效管理命题。 段磊绩效管理的六个中国命题自改革开放以来，从乡镇企业引入“计件工资制”开始,中国的绩效管理已经走了三十年，中国的企业、企业家、学者从引入绩效管理的概念到理解、应用、总结提高、全面普 及，也走了很长的一段路，除却盲目的跟风，除却概念的崇拜，大家今天都在思考：绩效管理到底是猛药还是鸦片？中国企业是否需要绩效管理？如何开展绩效管理才能助力战略的实现？如何开展绩效管理才能避免伤害组织氛围,携为近五十家企业提供绩效管理方案、为近百家企业.开展绩效管理培训，为近十家企业担当长期绩效顾问的经验，笔者总结、归纳了针对绩效管理的六个命题，希望对大家客观、理性地评价绩效管理，有效、高效地应用绩效管理有所启发、有所助益. 命题之一：绩效管理对于中国企业是否必须 对于绩效管理的意义与价值，近年来分歧颇大：有人视之甚高，将之奉为“管理学的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎为代表的企业家、学者们则痛斥“绩效主义”带来的巨大危害，视之为洪水猛兽。那么，绩效管理对于中国企业是否必须呢？正如中国那句老话“吃饭穿衣量家当”，这还要从审视中国的国情、企情与人情出发.是否要强化绩效管理，一要看企业的主流业务模式。整体来看，中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大的 不同，除部分国有企业占据垄断地位之外，多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主，人力密度高，人均创值低。反观美、欧、日企业，早已过了这一阶段,转而走上输出知识、技术、资本、人才的道路，历史因素决定了他们的业务模式属于知识、资本、技术密集型，知识型员工、受过良好教育的产业工人是劳动力市场的主流。不同的业务模式，决定了其所应采用的管理方案亦应不同：工知识化程度较高、需要维护创造和创新环境的企业，自然要求管理更加人性、更有弹性；而以劳动密集的制造业或服务业为主的企业，肯定需要加强成本控制和标准化管理，这是一个不争的事实，这也是为什么在20世纪初西方国家会出现科学管理萌芽的本质原因。是否强化绩效管理，二要看企业的普遍管理状态。整体来看，中国企业的普遍管理状态是：管理体系化程度不够，职业化的管理环境缺失。首先是管理体系方面，改革开放30年，中国真正意义上的企业也只有30岁左右，相当多的企业还没有建立完善的组织、管理体系以及相应的管理文化；由此而及，我们的社会也还没有形成高度职业化的氛围职业的做法盛行，违反职业操守的行为成本过低。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加 大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来显然是必然之选。到过新加坡的人都非常感慨其美丽的城市环境，并且产生过“同是华人城市，为何有此不同”的疑惑，殊不知，美丽的背后，正是持久的、严格到近乎苛刻和野蛮的 执法手段使然。是否要强化绩效管理，三要看社会的文化形态。中国的社会文化是比较典型的关系性文化，人际关系比较灵活，人情因素比较重，制度和规则意识淡薄。这种文化的优点是做事的灵活性强、成就动机明显、个体效率高，缺点是忽视规则、自利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在这样的社会文化背景下，企业如果没有明确的绩效标准，相信很快就会退回到“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看，中国公认优秀企业，特别是在市场竞争环境下成长起来的企业，基本上都具有完整规范、运行良好的绩效管理体系，“赛马而不相马”已经成为中国企业的共识。命题之二绩效管理是否能够代替系统管理思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）。于是就出现了多达二三十项的考核指标，指标之下还有细项，每个项目有的只0.1—0.2分。这样的绩效考核,其结果显而易见：想考核所有东西，结果什么东西都没考好。最终，当管理者充满信心整体来看，中国企业的普遍管理状态是：管理体系化程度不够，职业化的管理环境缺失。 在重人情、重关系的社会文化背景下，企业如果没有明确的绩效标 准，相信很快就会退回到“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与 不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。 地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。企业的管理体系是一个立体、多元、多维度的系统，绩管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效 运行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的，而绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、 最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务 及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统(MIS)实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核反而可能造成“唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。命题之三：战略与绩效管理是否能够有效结合 许多开展了绩效管理的企业的管理者常会提出这样的问题：“我的绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系？为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低”？在此，我们不妨系统地分析一下这个问题。首先，没有经过“战略化处理”的绩效考核，与战略没有必然联系。以人力源部门为例，如果考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标，那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化、标准化，它有助于日常工作质量的提

高，但与战略是否实现没有必然的联系。 其次，我们完全可以运用“战略化”的方法，设计与战 略密切相关的绩效考核体系，这也就是通常所说的“战略 绩效管理”。所谓战略绩效管理，其实没有那么神秘，也不 一定要采用高技术、高难度的方法，需要牢牢把握的只有 三个核心环节：一是战略梳理，二是解码分解，三是责任到 人。在实际操作中，还有许多纯技术性的问题，比如：战略

梳理应当做到什么程度，如何进行目标分解，如何将目标 指标化，等等，KPI（关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）、 标杆对标、责任关系矩阵等都是针对上述问题的技术与方 法。当然，正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样， 并非有了方法就可以做好战略绩效管理，但是没有科学的 方法，战略绩效管理则只能是流于空谈。 有一点可以肯定，就是战略绩效管理并不是噱头，而是 真实可行的体系化管理模式，笔者为多家知名企业设计的 战略绩效管理体系都实现了有效落地，甚至为某些企业带 来了超过50%的年增长。 企业的管理体系是一个立体、多 元、多维度的系统，绩效管理固 然重要，但它仍不能代替系统管 理。企业必须建立战略、营销、 制造、研发、财务、人事等管理 制度、流程、标准，并有若干的 计划、组织、协调、控制机制维 持其有效运行。 点、某些局部的利益为代价的，绩效管理也不例外。作为准 备导入绩效管理的企业，一定要慎重地评估可能带来的影 响，对此有充分的认识与准备。尤其是在绩效考核手段的选 择上，必须慎之又慎，简单照搬其他企业的考核方案，如同 驾驶手工仿制的汽车，形似而神不似，不但起不到效果，反 而可能无端伤害到企业的正常运转。从我们统计的数字来 看，因绩效考核而导致负面影响的企业，往往都是由于技 术、方法选择不当造成的。 命题之五：绩效考核方法的选择是否有章可循 毫无疑问，绩效考核技术与方法的选择是有技巧的，选 择不当的考核方法，不但达不到考核的目的，反而会伤害到 原有的管理体系，伤害到员工的感情与组织氛围。集多年的 经验，笔者认为，选择绩效管理方法，应综合考虑企业所在 行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标，如下图所示： 对于成熟度较低的行业，企业主要应采取战略性绩效 管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于成 熟度较高的行业，企业主要应采用精细化绩效管理，通过 精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。其中： 战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和 平衡计分卡方法，这类考核的特点是必须从企业的整体出 关注大局的考核，必定效益可观；而抛弃原有经验，适 当放弃局部利益，追求远期的、不能立竿见影的目标，却不 是所有企业和企业家都愿意和敢于选择的。 命题之四：绩效考核是否破坏了组织氛围 “国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当 其罪，为恶者咸惧。”这是唐太宗的名句，也为温家宝等 当代国家领导人所广为引用。 绩效考核，正是对于“劳”和“罪”的客观评价，没有考 核，就无法办好赏、罚这样的“国家大事”。既然有赏有罚， 自然不会令人人满意。因此，我们必须承认，绩效管理本身 就是一种“制造矛盾”的管理方法。假设考核者与被考核者 对于工作目标无论从意识上还是行为上都达到了一致，那 就没有必要进行考核；正是由于管理层与执行层、考核者与 被考核者对于绩效目标、执行意义、利益效价等存在认识的 不同，才需要绩效考核这一管理工具的存在。 从某种意义上说，绩效考核就是管理当局为了实现既