【精编完整版】绩效考核办法修改方案
绩效考核制度优化改进方案
绩效考核制度优化改进方案随着社会的发展和企业竞争的激烈，绩效考核制度成为了企业管理中的重要环节。
然而，现有的绩效考核制度普遍存在一些问题，如依赖于个人主观评价、缺乏科学性、无法准确衡量员工贡献等。
因此，为了更好地激励员工、提高工作效率和企业绩效，我们需要优化改进绩效考核制度。
1.建立明确的考核目标企业需要明确设定绩效考核的目标和标准，以确保员工能够清楚了解自己的工作职责和评价标准。
目标应该具体、可衡量，并与企业战略目标相一致，这样既能鼓励员工为企业的长远发展而努力，又能确保绩效考核的公正性和客观性。
2.采用多元化的考核手段传统的绩效考核主要以个人年度评级为主，但这种方式容易导致员工互相竞争，缺乏合作精神。
因此，可采用多元化的考核手段，如360度评价、项目评估和定期的绩效对话等。
这些手段能够全方位地了解员工的工作表现，并提供更全面、客观的评价。
3.建立有效的绩效数据统计体系绩效考核需要依靠数据和事实进行评价，因此需要建立完善的绩效数据统计体系。
这包括明确员工工作目标和指标、设立适当的数据收集和记录机制，以及完善的数据存储和分析系统。
通过科学的数据统计体系，能够更准确地评价员工的工作表现，为绩效考核提供可靠的依据。
4.注重员工发展和培训绩效考核不仅仅是对员工工作成果的评价，更应该关注员工的个人发展和成长。
因此，企业应该给予员工充分的培训和发展机会，提供专业技能和领导力的培训课程，帮助员工提升自己的能力和素质。
这不仅能够激发员工的工作动力，还能提高员工工作效率和绩效水平。
5.建立激励机制激励机制是绩效考核的重要组成部分。
除了薪酬激励外，企业还可以采用其他形式的激励，如奖金、晋升、荣誉称号等。
这些激励措施能够激发员工的工作热情和积极性，提高工作效率和绩效水平。
6.定期评估和调整绩效考核制度需要定期评估和调整，以确保其适应企业发展和员工变化的需要。
企业应该定期收集和分析绩效数据，了解制度的有效性和问题所在，并根据评估结果进行相应的调整和完善。
绩效考核制度的改进与完善方案
绩效考核制度的改进与完善方案绩效考核是组织管理中一个重要的工具，旨在激励员工的工作积极性，提高组织的绩效水平。
然而，当前的绩效考核制度在实践中存在一些问题，如工作指标不明确、评估标准不公正等。
因此，为了更好地发挥绩效考核的功能，我们需要对现有制度进行改进与完善。
一、建立明确的工作指标体系一个好的绩效考核制度应该基于明确的工作指标体系。
这意味着组织需要将目标分解为每个岗位的具体工作任务，并为其设定相应的指标。
这样，员工在工作中就会明确自己的职责与要求，更好地完成工作。
同时，这也有助于管理者对员工的工作进行评估和指导。
二、制定公正的评估标准评估标准是绩效考核的关键，直接影响到员工的评价结果。
因此，我们需要确保评估标准的公正性。
首先，应该制定一套统一的标准和指标，以确保评估的客观性和一致性。
其次，在确定评估标准时，应当充分考虑不同岗位的特点和要求，避免一刀切的情况发生。
最后，评估标准应当与岗位的工作内容和目标相匹配，以确保评估结果的准确性和有效性。
三、加强绩效考核结果的反馈与改进绩效考核的目的是为了激励员工的积极性和提高绩效水平。
然而，很多时候，考核结果只停留在纸面上，没有得到有效的反馈和改进。
因此，我们需要加强绩效考核结果的反馈与改进机制。
管理者应及时与员工进行沟通，对其绩效考核结果进行解读和讨论，帮助员工了解自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
同时，组织也应根据绩效考核结果，对于工作业绩突出的员工进行适当的奖励，以激发员工的积极性和干劲。
四、设立激励机制激励是绩效考核中的重要环节，能够有效地提高员工的工作积极性和创造力。
因此，我们需要建立一套完善的激励机制。
首先，可以设立绩效奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖励。
其次，可以设立岗位晋升通道，鼓励员工通过提升自身的能力和表现来获得晋升机会。
此外，还可以设立一些团队活动和培训机会，以激发员工的创造力和团队合作精神。
五、异常情况的处理在绩效考核过程中，也难免会遇到一些异常情况，如员工的工作突然出现了变化或者出现了特殊的情况。
绩效考核制度改进建议与方案
绩效考核制度改进建议与方案绩效考核制度在现代管理中发挥着重要作用，它不仅可以提高员工的工作积极性和创造力，也能够优化企业的运作效率。
然而，许多企业的绩效考核制度存在着一些问题，比如不公平、过于机械化等。
如何改进绩效考核制度，增强其激励作用，为企业发展提供更好的动力？下面将提出一些改进的建议和方案。
一、制定明确的绩效指标绩效考核的核心是对员工的工作表现进行评估。
为了使评估公正客观，企业应该制定明确的绩效指标。
这些指标应该具备可量化的性质，使得员工可以清楚地了解自己的目标和预期工作成果。
同时，指标的制定应该与公司的整体目标相一致，以合理的方式找到员工与组织之间的契合点。
二、注重平衡绩效考核指标绩效考核制度不应过于强调单一的指标，应该注重平衡各方面的绩效指标。
企业应该充分考虑员工的全面发展，从多个维度对员工进行绩效评估。
比如，可以结合工作质量、工作效率、自我提升等方面进行评估，以避免将员工在某一方面的突出表现掩盖或弱化其他方面的问题。
三、建立有效的激励机制激励是绩效考核的重要目标之一，企业需要建立起有效的激励机制，让员工感受到努力工作的回报。
这可以通过设立奖金、晋升机会、培训机会等方式来实现。
不同岗位的员工可以设置不同的激励机制，以满足不同岗位的特殊需求。
四、鼓励员工参与制度建设绩效考核制度的改进不应该是单向的，企业应该鼓励员工积极参与制度建设。
可以通过员工意见调查、座谈会等方式与员工沟通，了解他们对现有制度的看法和建议。
在制度修订过程中，应充分考虑员工的意见，增强员工对制度的认同感。
五、加强沟通和反馈沟通和反馈是绩效考核制度有效运行的重要环节。
企业应该建立起良好的沟通机制，及时向员工传递评估结果和改进方向，让员工了解自己的不足之处，并提供改进的机会。
同时，企业也需要倾听员工的意见和建议，建立双向的沟通渠道，更好地解决问题和实施改进。
六、培养领导者的评估能力绩效考核制度的评估机构需要具备一定的专业能力和素质。
绩效考核制度改进方案完善
绩效考核制度改进方案完善一、背景与现状绩效考核制度是一种提高工作效率和优化组织绩效的重要管理工具。
然而，当前在我国许多企事业单位中，绩效考核制度存在一些问题。
首先，考核标准过于单一，只关注产出结果而忽视了过程绩效。
其次，考核指标过多，导致员工难以集中精力进行工作，加之指标的权重设置不合理，使绩效考核过于繁琐且难以公正。
最后，考核结果关系员工的职称评定和晋升，容易导致利益输送和腐败现象的发生。
二、目标和原则改进绩效考核制度的目标是提升工作效率，激发员工的动力和创造力，并能够客观公正地评价和奖励员工的付出。
为达成这一目标，我们提出以下原则：1. 公平公正：建立公平公正的考核机制，避免信息不对称和裙带关系影响考核结果。
2. 简洁明确：核心指标适度精简，且指标权重合理设置，避免给员工过多压力和工作负担。
3. 绩效与发展相结合：将绩效考核与员工发展相结合，既注重员工当前的工作表现，也重视员工的个人成长和职业发展。
4. 及时反馈：及时给予员工反馈，强化沟通与交流，使他们能够了解自己的不足并进行改进。
三、优化考核标准针对目前存在的问题，我们建议优化绩效考核标准。
首先，除了关注产出结果外，还应该注重工作过程中的绩效。
比如，对于销售员工，除了销售额外，还可以考核其市场开拓和客户维护情况。
其次，可以引入行业标杆进行评估，通过与同行业企业的横向比较，加强企业竞争力和员工积极性。
此外，可以根据不同职位和岗位的特点，量身定制不同的考核指标，以更加准确地反映员工的绩效水平。
四、精简考核指标过多的考核指标既给员工带来负担，也使考核结果难以公正有效。
因此，我们建议精简考核指标。
首先，筛选出核心指标，突出关键业绩，尽量避免指标的重复和冗余。
其次，合理设置指标的权重，根据工作重要性和员工能力进行科学权衡。
最后，适当借鉴360度评估等方法，引入同事和合作伙伴的评价，提高考核的准确性和客观性。
五、建立正向激励机制绩效考核不仅是对员工工作表现的评价，更是一种激励机制。
关于某集团绩效考核改进方案
关于****集团绩效考核改进方案为调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强竞争力，保证公司目标的顺利达成，使我们的绩效考核更具有时效性，提出改进方案如下：一、考核时间和对象按现行管理制度执行二、考核形式由周考核改为月度考核三、考核量化指标考核内容根据不同部门、不同岗位和实际工作具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核过于笼统、无量化指标的问题。
考核内容分三部分：一是公共部分，二是专业部分，三是临时部分，这两部分抽取关键指标进行考核。
（1）公共部分包括：公司制度执行、团队意识、自律力等。
（2）专业部分包括：岗位工作执行情况、当月工作计划完成情况等（依据各岗位工作内容量化考核指标）。
（3）临时部分包括：领导安排的临时任务。
四、自6月份起，集团公司将对绩效考核管理分为两部分进行，第一部分，集团人力资源部只对各部门负责人的绩效实施管理，对其该部门员工的绩效考核不做干涉（考核的形式等）但必须要量化指标。
第二部分，对部门内基层员工的绩效考核实施抽查。
具体实施办法：1.各部门员工定期向本部门负责人提报本月工作计划，部门负责人进行修订，修订过程中应进行必要的沟通，无异议后确定为本月绩效考核的项目内容；2.各部门负责人定期向人力资源部提报提报本部门的月工作计划，在计划中应有相应工作量化；2.定期由部门负责人将本部门的绩效考核得分提报至人力资源部，具体提报时间按原时间执行；3.人力资源部将对各部门的员工绩效实施情况进行不定期抽查面谈，①如有发现被考核人的绩效出现不符或得分有误，每人每项出现一次，将对该部门负责人当月绩效扣5分；②如发现徇私舞弊等重大情节者，将对该部门负责人当月绩效扣10分；五、结果反馈根据公司现行管理制度执行，不做改变。
六、其他事项考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。
被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可向人力资源部提出申诉。
绩效考核修订及完善方案
绩效考核指标调整方案自2010年5月份开始公司对现有各部门的绩效考核指标和模式进行了修订，至今已快一点的时间，从这一段时间的执行情况来看，总体的政策方向是可取的，改善效果也比较明显，但同时也暴露了一些之前没有注意到的一些问题。
为了更好的发挥绩效考核应有的作用，改善公司的经营管理，提升员工的工作能力，特对现有的绩效考核进行必要的调整，具体方案如下：一、调整细则：1、各部门经理的考核调整。
原则：加大结果导向，减少日常事务工作量，提升管理决策和领导能力。
方法：1）对现有考核表中加大“显现业绩”的指标和权重，减少“基本职能”的指标和权重，让部门经理从日常事务工作中抽出时间去考虑部门的建设和发展。
2）“显现业绩”中的指标可量化的要适当加大权重比例，不可量化但又必须衡量的可适当降低考核权重。
3）增加一定比例的交叉打分。
例如：房产部提交文章质量和数量可由采编部予以考核；各部门组织活动的优劣可由企划部予以考核；各部门人员流失及培训实施可由综合管理部予以考核等等。
以此加大各部门的沟通与协助。
4）将部门经理的考核指标权重由原来“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2调整为7:2:1。
2、部门骨干人员的考核调整原则：以执行与结果为导向，提升协助、创新能力。
方法：1）指标分解以可执行、可操作为主，要求有明确的执行步骤、标准及执行结果。
2）“显现业绩“指标必须量化（不能量化的宁可不考），不出现有上级的主观评定的指标。
3）所有可量化的数据必须公正、客观、可查，要求建立日常工作量化流水表，数据来源必须实事求是，严禁弄虚作假。
4）部门骨干人员的考核指标权重“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2暂不变。
3、部门一般人员的考核调整原则：以执行为导向，提升其执行能力。
方法：1）考核指标要明确工作任务及完成结果，要体现工作量。
2）考核指标尽可能量化（建立日常工作表及完成情况），不能量化的要有严格的评价标准。
3）将部门一般人员的考核指标权重由原来“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2调整为3:5:2。
绩效考核制度改进方案
绩效考核制度改进方案一、背景随着经济的快速发展和竞争日益激烈，绩效考核制度作为一种管理工具被广泛应用。
然而，当前的绩效考核制度存在一些问题，如过于注重量化指标、忽略员工的需求等。
因此，我们有必要对绩效考核制度进行改进，以更好地激发员工的工作动力和创造力。
二、目标1.建立一个公正、透明的绩效考核制度，能够客观评估员工的工作表现。
2.激发员工的积极性和主动性，促进团队合作和员工发展。
3.实现绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等福利相联系，增加员工的认同感和得到感。
三、改进措施1.多维度评估：绩效考核不仅应关注员工工作的结果，还应考虑员工的努力程度、工作态度和团队合作精神等。
通过多个指标综合评定，减少片面评价可能带来的误差。
2.定期反馈：定期与员工进行一对一面谈，向员工详细说明其绩效评价结果，并提供改进建议。
这样可以让员工清楚了解自己的工作表现，找到不足之处并加以改正。
3.员工参与评估：引入同事评估和员工自评等方式，让员工参与到绩效考核过程中来，增加其工作动力和参与感。
4.能力与潜力并重：除了考核现有工作表现，还应重视员工的潜力和能力的培养。
通过给予培训机会和职业发展支持，激发员工的成长动力。
5.奖惩机制合理化：设立明确的激励机制，对表现优秀的员工给予适当的奖励，如薪资增长、晋升机会等；同时，对工作不达标的员工进行必要的约束和处罚，以提高工作效率。
6.公开透明：绩效考核结果应公开透明，员工有权了解自己和其他员工的绩效评价情况，避免个别人为暗箱操作和不公平现象的发生。
7.持续改进：绩效考核制度需要根据实际情况不断调整和完善，及时纠正不足之处，为员工提供更好的发展环境和机会。
四、实施步骤1.明确目标和改进方向，制定改进计划。
2.成立改进小组，负责具体的制度设计和实施工作。
3.广泛征求员工和管理层的意见，形成共识。
4.制定改进方案，并逐步实施。
5.对改进方案进行评估和反馈，及时调整和改进。
6.定期对绩效考核制度进行评估，并进行必要的调整。
绩效考核制度改进建议方案
绩效考核制度改进建议方案一、背景介绍绩效考核制度是现代管理中的重要组成部分，旨在通过明确目标和绩效标准，促使个体、团队及组织实现更好的绩效表现。
然而，由于各个组织的差异性和复杂性，现有的绩效考核制度存在一些问题，需要进行改进和优化。
二、问题分析1. 偏重目标数量而忽视质量：现行的绩效考核制度过于追求目标的数量，忽视了工作的质量和创新能力，容易导致工作流程简化、机械性重复操作。
2. 缺乏激励机制：现有绩效考核制度在激励机制方面存在不足，无法有效提高个体和团队的积极性和主动性，导致绩效表现不尽如人意。
3. 缺乏参与度和公正性：现有绩效考核制度常常由领导层单方面制定，员工的参与度不高，缺乏公正性问题突出。
4. 动态性不足：现行绩效考核制度的周期较长，无法及时反映个体或团队的变化和改进，难以为及时调整管理方向和目标提供有效的数据支持。
三、解决方案1. 制定全面评估指标：绩效考核制度应该既注重数量指标，也应更加注重质量指标，以客观评估工作过程和结果。
2. 引入多元化激励机制：除了普通的绩效奖励外，可以引入一些特殊激励，如技能培训、晋升机会、福利待遇等，旨在激励员工从绩效提升中获得更多回报。
3. 提高参与度和公正性：建立员工参与制度，让员工对绩效目标的制定和考核标准发表意见，以提高员工的参与度和公正性。
4. 设计灵活的考核周期：将绩效考核周期适当缩短，使其更加贴近实际工作和实际情况，以更好地反映个体和团队的变化和改进。
四、推行策略1. 逐步推行：绩效考核制度的改进需要逐步推行，以避免过度承载和冲击现有工作秩序。
可以先在试点部门实施，通过评估效果，再逐步推广至全体员工。
2. 有效沟通：在推行过程中，重要的一点是要进行充分有效的沟通。
必须向员工解释制度改变的原因、目标和意义，以获得员工的理解和支持。
3. 培训支持：为了帮助员工适应新的绩效考核制度，必要的培训支持是必不可少的。
可以提供相关的培训课程，使员工能够理解和掌握新制度的运作方法和要求。
绩效考核制度改进方案执行细则
绩效考核制度改进方案执行细则一、绩效考核制度的意义绩效考核是企业管理的重要手段之一，通过对员工的绩效评估，既能够提高员工的工作积极性和创造力，并且能够帮助企业实现目标管理、提高经营效益。
为了更好地执行绩效考核制度，我们制定了以下改进方案的执行细则。
二、设定明确的目标绩效考核需要有明确的目标，以便员工知道他们的工作是如何被评估的。
首先，我们将明确的业务目标和职业目标与员工进行沟通，并确保员工理解并接受这些目标。
其次，我们将设定具体的指标和绩效标准，用于评估员工的绩效。
三、建立公正的评估机制为了保证绩效考核的公正性，我们将建立一个多元化的评估机制。
除了直接上级的评估外，还将引入同事评估、客户评估和自评等评估方式，以全面了解员工的工作表现。
同时，评估结果将由多个评估者进行综合评定，以减少主观因素的干扰。
四、提供及时的反馈和指导绩效考核不仅是评估员工的工作表现，更重要的是为员工提供反馈和指导，帮助他们改进工作。
因此，我们将及时向员工提供评估结果，并根据评估结果制定个人发展计划和培训安排，以帮助员工提升绩效。
五、激励机制的优化为了激励员工积极工作，我们将优化激励机制。
首先，我们将制定差异化的激励政策，根据员工的绩效水平给予不同的奖励。
其次，我们将建立长期激励机制，通过绩效考核和晋升机制，为员工提供发展空间和职业晋升的机会。
六、培训和提升的支持为了提高员工的绩效，我们将提供培训和提升的支持。
首先，我们将根据员工的职业发展需求，制定个性化的培训计划。
其次，我们将组织内外部培训师的培训讲座和培训活动，提供专业知识和技能培训，以提升员工的绩效水平。
七、与员工共同制定目标为了增加员工对绩效考核的认同感和参与度，我们将与员工共同制定目标。
首先，我们将启动目标沟通会议，让员工提出对自身工作的期望和目标。
其次，我们将与员工协商确定目标，并在目标达成后进行评估和总结。
八、建立学习型组织为了不断改进绩效考核制度，我们将建立学习型组织。
绩效考核办法修改稿
绩效工资考核与发放管理办法（讨论稿）一、考核目的：为完善员工的激励机制与约束机制，建立客观、公正、公平、科学绩效评价制度，规范公司绩效工资的考核和发放，同时为岗位调动、职务升降、培训、薪酬等级调整等人事决策提供可靠科学的依据，特制定本办法。
二、考核原则实事求是，注重实效，以提高员工绩效为导向，贴近实际，简单易行，客观、公平、公正、公开的原则。
三、考核范围适用公司所有部门负责人（含）以下员工。
但以下情形的员工不参与绩效考核：1、处于试用期的；2、处于实习期的；3、属于临时工的。
四、考核周期考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
其中月度考核于次月五个工作日内完成，每月季度考核于各季度结束后十个工作□内完成；年度考核于次年一月十四日前完成。
五、考核小组成员和职责1、绩效考核领导小组组成：由总经理任考核领导小组组长，行政人事部负责人任副组长，各部门负责人任小组成员。
2、绩效考核领导小组职责：行政人事部是考核工作具体组织和实施部门。
主要负责对各部门考核工作的绩效培训、绩效辅导、监督检查、沟通协调等工作。
各部门负责人主要负责本部门考核工作的整体组织及实施管理，部门制定工作计划和考核标准，负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
六、考核关系考核关系为直接上级对直接下级进行考评。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表lo表1考核关系表注：关联部门提供考评依据并进行考评七、考核内容及考核权重考核内容是对考核对象不同角度和层面确定不同维度的指标进行考核。
包括业绩绩效和行为绩效。
1、业绩绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果、完成情况、内部管理及周边配合等方面进行考核：（目前公司只对目标与任务是否完成进行考核, 对对目标任务完成情况，如完成及时性、质量等进行评估与考核）1）任务绩效：体现对应岗位职责的本职工作目标和任务完成的结果（完成情况，及时率和质量效果）；2）管理绩效：指被考核人完成各项工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，体现管理人员对部门工作管理的素质要求。
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关于华邦（浙江）公司
绩效考核指标设计、考核操作的问题与建议
一、指标设计：
1、精简指标结构，考核指标一般三到五个即可。
将公共类非技术经济指标“充实、完善”《员工手册》，如：
“服从领导，听从安排”、“被投诉次数”、“安全管理”、生产现场管理人员“上班和加班出勤”等；
“工作计划（含临时性工作）完成率或日常工作完成率、产品准时交付率、被投诉次数、服从领导听从安排”等四项指标是上自副总经理下至生产车间“杂工”，以及配料、点数、装卸等所有工种和职位的公共类指标。
这是不可取的。
2、必须切实贯彻“干什么考核什么”和“提取关键指标”的原则；
《岗位工作标准》有一栏“岗位目标”。
这是设置某岗位的“核心价值”。
任职者所展开的全部工作，均为着实现“目标”。
否则，设置岗位、物色人才就成为不必要。
例：生产管理从形式到内容，相当份量的工作系“准备”性质。
有效、充分的准备意味着生产过程的有序及效率。
因此，
从过程的角度考察和考核“准备工作质量”、
从结果的角度考核“准时交付率”以及
从准备的角度考察“现场管理”、“安全事务”和“员工稳定”等指标即十分必要。
再例：质量管理的核心工作是“过程控制”。
如将工作的重心、对象与时间均消耗于对实物质量的鉴别、处置，则偏离了质量管控的根本方向。
因而，对过程的识别、管控即显得极为重要和必要。
不同的管理部门因配置特定的职能而具有不同于它部门的职能目标。
这就决定了对各部门主管及所属管理人员的核心指标应各具特点，而绝不应出现“公有”“共享”和“通用”的考核指标。
贯彻这个原则的根本目的就是明确重点、突出核心、解决关键、确保目标。
检验这一原则方法是否正确的标志在于考核信息与市场信息基本对称。
3、指标设计应考虑结构的整体性和责任的相关性；
4、部门或单位同时有正、副职时，应在上一级主管领导主持下进行工作分工，再根据分工范围，确定各自的考核指标，不可正、副职共用同一指标结构；部门或单位仅配置副职并且主持工作时，则该副职人员的考核条款应适用正职考核标准。
5、引入激励机制：
1）设立专项基金用于绩效考核的奖励；
2）建立与前款相对应的末位淘汰制度；
二、考核操作：
5、凡某一指标被考核负值时，与该指标相关的指标、相关的环节以及相关的责任岗位，均应处于“被问责”状态.
例1：
5月份《销售月度小结》中提到向“北方奔驶”和“上海万象”延迟和/或短缺供货的问题，在当月的考核资讯中，却没有任何部门和任何岗位对这一后果承担责任。
例2：
技术部副部长李荣滨五月份的考核中，因下属发生“技术文件差错”4次而扣减4分。
查当月主管范围内员工的考核记录，其中涉及“技术文件差错”的却有五人7次。
6、在对“产品准时交付率”实施考核操作时，针对期初计划指标在过程中的实际变化，应用计划管理工作中有关“调整”的概念与原理，以达到既满足指标考核的比率要求，又准确地反映该指标的适时状态的目的（如该指标“折合”为72%的计算、表述方法与企业在《质量手册》里向社会和顾客的承诺相悖）；
7、某些特定的技术质量指标的考核操作须分步实施。
如
质量部门负责的“关键过程cpk≥1.33”、
财务部门负责的“投入产出符合率”、
生产部门负责的“设备定期保养计划完成率”等。
上列许多类似指标必须列入考核范畴。
考核须依赖数据流。
面对企业管理基础现状差这一现实，应将基础工作的有序展开作为初期考核的主要内容。
这就是第一步要做的工作。
没有这一步或这一步工作没做好，其后的考核也只能是空谈。
故
三、修订建议：
对副总经理、部长及主持工作的副部长级管理人员的绩效考核，基于主观主体责任与分管连带责任的原则，将其指标考核的操作分为两类，即对分管事务的指标负连带责任，对能自主主导事务的结果负主体责任。
对部级管理人员考核指标的确定，首先应领会其所在部门的“职能职责”。
然后将这些职责进行重要度划分：
那些应由部长承担，那些可以分解到部长以下的各层级人员分担。
如此一来，责任与指标就具有结构的完整性和层级性，不至于产生“责任真空”。
8、副部（部长含主持工作的副部长）以上管理人员的考核指标修订。
1）副总经理的考核指标中：
保留“准时交付率”、“PPM降低率”；
增加“新产品过程审核达成率”（基于兼任技术部长与管代的职责）；
“工作计划完成率”修订为“工作计划督办有效率”
（副科级以上管理人员均应考核“月度工作计划完成率”）
2）总工艺师：
保留的考核指标以量产产品的“工艺改进有效性”、“工价调整符合性”和“工作计划完成率”。
问题的关键在于应首先解决：
那些老产品属于或确有必要在工艺改进方面须由总工艺师实施具体操作？由谁确定并下达工艺改进计划（任务或数量）？工艺改进方案及实施效果的合理性、经济性由谁定期组织评价？
续表1 ：
续表2：
续表3：
生产班组、职能业务组及计时员工绩效考核指标：续表4：
续表5：
续表6：
续表7：
续表8：
续表9：
续表10：
续表11：
续表12：。