全球最成功的项目管理实战案例
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的重要性日益凸显。
成功的项目管理不仅可以提高企业的效率和竞争力，还可以为企业创造更多的价值。
下面，我们将介绍几个项目管理成功的案例，以期能够给大家带来一些启发和借鉴。
首先，我们来看一个来自IT行业的项目管理成功案例。
某软件公司在开发新产品时，采用了敏捷项目管理的方法。
他们通过团队协作、快速迭代的方式，不断地与客户进行沟通和反馈，最终成功地将产品推向市场。
这种灵活的项目管理方法，不仅提高了产品的质量，还缩短了开发周期，使公司在市场上获得了更大的竞争优势。
其次，我们来看一个来自建筑行业的项目管理成功案例。
某建筑公司在施工过程中，遇到了一些技术难题和人力资源的短缺。
但是他们通过科学合理的项目计划和资源调配，成功地解决了这些问题，并按时完成了工程。
这个案例充分体现了项目管理在协调资源、解决问题上的重要作用。
再次，我们来看一个来自制造业的项目管理成功案例。
某汽车公司在推出新车型时，采用了精益生产的项目管理方法。
他们通过精细化的生产流程和精简化的管理方式，成功地提高了生产效率和产品质量，降低了成本，使得新车型在市场上获得了很好的口碑和销量。
最后，我们来看一个来自市场营销的项目管理成功案例。
某品牌在推出新产品时，通过精准的市场定位和有效的营销策略，成功地占领了目标客户群体，取得了非常好的销售业绩。
这个案例充分体现了项目管理在市场营销中的重要性，以及对细节的把控能力。
通过以上几个案例的介绍，我们可以看到，项目管理在各个行业中都发挥着重要的作用。
无论是IT行业、建筑行业、制造业还是市场营销，都需要科学合理的项目管理方法来保证项目的顺利进行。
希望以上案例能够给大家带来一些启发和借鉴，帮助大家更好地理解和应用项目管理的方法和技巧，实现项目管理的成功。
物业项目成功案例
物业项目成功案例
近年来，随着城市化和社会发展的不断推进，物业行业也随之发展壮大。
各种物业项目涌现，但是想要在市场上脱颖而出并不容易。
今天，我们来分享几个物业项目成功的案例，希望能够对大家有所启发。
1. 华润置地
华润置地是一家全国性的房地产开发商和物业服务商，在物业行业中拥有广泛的覆盖面。
该公司在物业管理方面不断创新，提供多种高质量的物业服务，如智慧社区、智慧商业等。
其成功的原因在于不断提高服务水平，创新管理模式，建设多元化的业务模式。
2. 碧桂园
碧桂园在物业行业中是一家知名的房地产开发商和物业服务商。
该公司在物业管理方面不断创新，采用了智能化的管理模式，提高服务品质，为客户提供更优质的物业服务。
该公司还通过引入人工智能、大数据等先进技术，实现了物业管理的全面智能化。
3. 保利物业
保利物业是一家全国性的物业服务商，拥有全球先进的物业管理技术和管理经验。
该公司以“服务为本、品质至上”为经营理念，致力于提供高品质的物业服务。
在物业管理方面，保利物业不断引入新技术，优化管理流程，提高管理效率，提供全方位的服务，赢得了客户的信任和好评。
以上三个案例，都是物业行业成功的代表。
他们通过不断创新和
提高服务品质，赢得了客户的信任和好评，为物业行业的发展树立了典范。
希望大家可以从这些成功案例中得到启迪，并在自己的物业项目中取得更多的成功。
两个成功的项目管理案例3篇
两个成功的项目管理案例3篇两个成功的项目管理案例1晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。
决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。
为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。
其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、**、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。
项目启动“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。
具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。
例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;**市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际**属于第三类人。
每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。
我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。
我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。
同时俩都是客户。
假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。
分析干系人的需求和影响项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。
满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行*衡。
在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
工程项目管理的成功案例分析
工程项目管理的成功案例分析一、概述随着社会的不断发展，工程项目管理在社会经济中扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理的成功与否直接关系到企业的生产效益和财务回报。
本文将分析三个工程项目管理的成功案例，探讨这些项目成功的因素和经验。
二、案例分析2.1 珠江新城杏花苑项目珠江新城是广州市新兴的高端商务与住宅区，对于这样一个大型的新兴区域，建筑开发商需要做出的全景规划是非常复杂的。
珠江新城杏花苑项目是其中一个高端住宅区的典型代表。
该项目由一个长达40个月的复杂的开发过程组成，包括财务管理、工期管理、进度报告和风险控制等。
区域地理位置的不合理性、管理层级的复杂性、团队协作的难度和人员转换的频繁性，都是该项目所面临的挑战。
通过特别设计的系统和流程，珠江新城杏花苑项目成功实现了敏捷开发管理，即时更新开发计划、预测工期偏差、项目成本控制等。
因此，该项目在规定的时间内完成，并且在预算控制范围之内获得了进展。
2.2 广州市高科技产业园区广州市高科技产业园区（GGITP）是广东省的一个领先科技服务机构，致力于培育高科技产业。
该项目在竞争激烈的市场中也很成功，主要是基于以下几个成功因素：强有力的管理体系，实现了高效的工作流程和协同管理。
建立了良好的利益共享机制，为公司和团队员工的共同成长提供了有力的支持。
运用创造性的设计和营销策略，在市场中获得了重大的收益。
因此，该项目取得了显著的结果，成为了广东省的示范项目。
2.3 北京市环境改善项目很多城市都面临着环境恶化和污染增加的问题。
北京市政府通过经济投资的方式解决这些问题，启动了一项大型的环境改善项目。
项目的主要目标是减少污染排放、提高城市绿化率和改善居住环境。
该项目由一个由5个子项目组成的大型复杂事业部门。
为了实现这一目标，北京市政府采取了以下重要措施：实施公众管理，并建立了一套科学有效的管理和监督体系。
通过资源调度和项目管理，最大化地提高了工作效率。
该项目获得了显著的成果，如精细的环境质量的大幅提升，可持续发展的方向和城市公共空间的整体改进。
向波音公司学项目管理——读《全球最成功的项目管理实战案例》
战略之 后 ，再来看看他们 是如何描绘项 目目标即“ 梦想蓝 图” 在Ｐ 的专用教 的。 ＭＩ
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僚 ， 选 他 做 项 目经 理 。 就 不 要 因 为 某 人 是 项 目经 理 ，所 以他 的薪水就一定要比别人高。 最 后 ，项 目经 理 还 有 两 个 问 题 也 是
管 理 实 战 案 例 ＞ 主 要 从 波 音 公 司 ，
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法律顾 问 、客服人 员及 工程 人员一起合 作 ，了解什么样的飞机 更适合消费 者的 需 求 、对消费 者更加友 好 ，如何便于 制
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的重要性日益凸显。
成功的项目管理可以帮助组织实现战略目标，提高效率，降低成本，提升客户满意度，甚至创造新的商业机会。
以下是一些项目管理成功案例的精选，这些案例展示了不同行业、不同规模的组织如何通过有效的项目管理取得了成功。
首先，让我们来看一个关于IT行业的案例。
某软件公司计划开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动端产品的需求。
在项目启动初期，项目团队进行了充分的市场调研和用户需求分析，确定了产品的功能特性和开发计划。
在项目执行阶段，团队采用敏捷开发方法，将产品功能模块化，实行迭代开发，不断与客户进行沟通和反馈。
通过项目管理团队的有效协调和监控，该软件公司成功地将产品按时推向市场，并获得了用户的高度认可和好评。
其次，让我们转向制造业，看一个关于生产线优化的案例。
一家汽车零部件制造企业面临着生产效率低下和成本过高的问题。
为了解决这一挑战，该企业启动了一个生产线优化项目。
项目团队通过价值流分析和精益生产原则，对生产流程进行了全面的优化和改进。
他们采用了跨部门协作的方式，消除了生产过程中的浪费和瓶颈，提高了生产效率和产品质量。
最终，该企业成功地实现了生产成本的降低和交付周期的缩短，为企业创造了可观的经济效益。
最后，让我们来看一个关于市场营销的案例。
一家跨国公司计划推出一款新的产品线，以拓展市场份额。
在产品推广阶段，项目团队采用了精细化的市场调研和定位策略，制定了全面的市场营销计划。
他们充分利用数字营销和社交媒体平台，与目标客户进行有效沟通和互动，提升了品牌知名度和产品认知度。
通过项目团队的努力，新产品线成功地打入了市场，并取得了良好的销售业绩。
以上案例展示了项目管理在不同领域的成功应用，无论是软件开发、生产制造还是市场营销，都可以通过有效的项目管理实现商业目标。
这些成功案例的共同特点是，项目团队充分理解客户需求，制定了清晰的项目计划，采用了合适的项目管理方法和工具，最终取得了显著的成果。
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在项目管理领域，成功案例的分享对于其他项目的实施具有重要的借鉴意义。
下面我们将介绍几个项目管理成功案例，希望能够给大家带来一些启发和帮助。
首先，我们来看一个来自IT行业的成功案例。
某软件公司在开发一个新的软件产品时，采用了敏捷项目管理的方法。
他们将整个项目划分为多个迭代周期，每个周期都有明确的目标和可交付成果。
通过不断的迭代和反馈，团队能够及时调整和优化产品功能，最终成功地在预定时间内交付了高质量的软件产品。
其次，我们介绍一个建筑工程项目的成功案例。
某建筑公司在一个大型的建筑项目中，通过精细的项目计划和严格的执行，成功地控制了项目进度和成本。
在项目执行过程中，他们及时发现和解决了一些潜在的风险和问题，确保了项目的顺利进行。
最终，他们按时按质完成了工程建设，并得到了客户的高度认可。
另外，我们还可以看一个市场营销项目的成功案例。
某公司在推出一个新产品时，通过精准的市场调研和有效的市场推广，成功地将产品推向市场并取得了良好的销售业绩。
在项目执行过程中，他们灵活应对市场变化，及时调整营销策略，最终取得了市场的成功。
最后，我们介绍一个制造业项目的成功案例。
某制造企业在产品研发和生产过程中，通过全面的质量管理和精细化的生产管理，成功地提高了产品质量和生产效率。
在项目执行过程中，他们严格执行了各项标准和流程，确保了产品的质量和交付周期。
最终，他们取得了良好的经济效益和市场口碑。
通过以上几个项目管理成功案例的介绍，我们可以看到，成功的项目管理需要团队的合作、良好的计划和执行，以及对风险和问题的及时应对和解决。
希望这些案例能够给大家在项目管理实践中提供一些借鉴和启发，让我们共同努力，创造更多的项目管理成功案例。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理作为一种重要的管理方法，被广泛应用于各个行业和领域。
在实施过程中，有许多成功的案例可以进行分享和学习。
本文将分享几个项目管理的成功案例，以便读者能够了解到项目管理的重要性以及一些有效的实施策略。
案例一：建设项目管理某地政府决定在当地开展一项新的城市建设项目，目标是改善城市基础设施和促进经济发展。
为了确保项目的顺利进行，他们决定引入项目管理的理念和方法。
他们组建了一支专业的项目管理团队，通过制定详细的项目计划和目标，明确每个阶段的工作内容和时间节点。
在项目实施过程中，项目管理团队及时进行了风险评估和管理，确保项目能够按照计划进行。
他们还与各个相关部门和利益相关方进行了有效的沟通和协作，解决了许多困难和问题。
最终，该建设项目顺利完成，并取得了显著的成效。
这个案例表明，项目管理可以帮助实施复杂的建设项目，并提高项目的成功率。
案例二：IT项目管理某公司决定开发一款新的软件产品，以满足市场的需求。
为了确保项目能够按时完成并达到客户的期望，他们采用了项目管理的方法。
首先，他们进行了详细的需求分析，并根据客户的要求制定了项目计划和开发周期。
然后，他们组建了一支专业的软件开发团队，并严格按照项目计划进行工作。
在项目实施过程中，项目管理团队注重团队成员之间的协作和沟通，及时解决了许多技术和需求上的问题。
他们还定期组织项目评审和测试，以确保产品质量和功能的完整性。
最终，该软件产品成功上市，并受到了市场的好评。
这个案例表明，项目管理可以帮助企业顺利完成复杂的IT开发项目，并提高产品的质量和竞争力。
案例三：市场推广项目管理某公司决定推出一款新产品，并通过有效的市场推广实施销售。
为了确保市场推广项目能够取得良好的效果，他们引入了项目管理的方法。
他们组建了一支市场推广团队，并制定了详细的市场推广计划和目标。
根据不同的市场需求，他们采取了多种推广策略，包括广告宣传、促销活动等。
在项目实施过程中，市场推广团队注重与销售团队的密切合作，提供了定期的市场情报和数据支持。
项目管理 优秀案例
项目管理优秀案例《项目管理优秀案例：一盏明灯照亮成功之路》说起项目管理，那可真像一场惊心动魄的冒险之旅。
在我的工作生涯里，就碰到过这么一个堪称奇迹的项目，这个项目的负责人叫小李。
这个项目啊，规模那叫一个大，就像是要搭建一座超级复杂的摩天大楼，而里面的任务就如同数不清的砖块和钢梁。
一开始，大家看着那堆任务清单，都觉得脑袋发晕，这可咋整呢？好多人都打起了退堂鼓，私下里嘟囔着：“这简直是个不可能完成的事儿，咱们肯定得搞砸喽！”可小李呢，他就像一位镇定的船长站在暴风雨即将来临的船头。
他把整个团队召集起来，拍拍胸脯说：“兄弟们，姐妹们，咱们可不能还没开始就认怂啊。
你们看，每个任务就像是通往宝藏的小台阶，一个一个解决，咱们就能挖到金山银山。
”这一下子，团队的士气被他那乐观劲儿和隐喻的说法拉起来不少。
他把大项目分解成了一个个小目标，这多明智呀，就像把一大盘乱麻一根一根地捋顺了。
接着在项目进行中呢，也不是一帆风顺的。
有两个成员，小张和小王，因为一个任务产生了分歧。
小张坚持一种做法，他喊着：“我就觉得我这法子是最好的，肯定能行得通，别的都不行。
”小王也不服气：“你那算啥，我这个才妙呢。
”眼看着冲突就要升级，就像两团即将相撞的小风暴。
这时候小李赶紧介入。
他先认真听了两人的想法，然后笑着说：“嘿，你们俩呀，像两只钻进牛角尖的小倔牛。
其实你们的想法都有闪光点，就像两道不同方向的光。
咱们可以组合起来，变成更强大的一束光呀。
”这一番话，让小张和小王碰出了灵感的火花，他俩合作起来，那任务完成得又快又好。
在时间管理方面，小李也特别有一套。
他就像一个精准的钟表匠，给每个任务都设定了合理的时间期限。
他不是盲目地规定，而是根据团队成员的实际能力和任务难度来衡量。
有一次有个成员说：“这个时间也太紧了吧，我觉得我做不完。
”小李笑着回答：“你呀，就像刚开始学跑步的人，觉得跑道好长。
其实你只要调整好节奏，就像熟练的跑步选手那样，肯定能在规定时间冲过线的。
优秀项目管理案例
优秀项目管理案例一、项目启动阶段。
1. 目标明确。
首先啊，导演郭帆和他的团队有一个超级宏大的目标，那就是要拍出一部中国的科幻大片。
这就像你要去爬一座从来没人爬过的超级高山一样，目标定得那叫一个高远。
他们可不是只想拍个小打小闹的科幻电影，而是要让全世界看到中国也能拍出震撼人心的科幻巨制。
2. 组建团队。
郭帆导演就像一个超级英雄，开始召集各路英雄豪杰。
他找来了一群对科幻充满热情、在各个领域都很牛的人。
有编剧，这些编剧就像魔法师，把一个科幻故事的框架搭建得稳稳当当。
还有特效团队，这可太重要啦，毕竟科幻电影没有酷炫的特效就像汉堡没有肉饼一样。
他找的特效团队虽然不是那种超有名的国际大团队，但都是很有潜力、有干劲的年轻人，就像挖掘到了一群宝藏小伙伴。
演员的选择也很关键呢。
吴京就是一个意外之喜，本来吴京只是去探班的，结果被郭帆导演的热情和项目的潜力给“忽悠”住了（当然是善意的啦），然后就加入了这个疯狂的项目。
而且其他演员也都是很有实力的，大家凑在一起就像组成了一个超级战队。
二、项目规划阶段。
1. 故事规划。
编剧们开始精心打磨故事。
他们得把这个关于带着地球去流浪的脑洞大开的想法，变成一个有条有理、充满情感和冲突的故事。
就像把一堆零散的乐高积木，拼成一个超级酷的城堡一样。
他们要考虑怎么设置情节才能让观众一会儿紧张得捏把汗，一会儿又被感动得稀里哗啦。
2. 预算规划。
这可是个头疼的事儿。
因为要拍出那种震撼的科幻效果，钱就像流水一样。
但是郭帆导演和他的团队可聪明啦，他们把预算分得清清楚楚。
哪些钱该花在特效上，哪些钱用在搭建场景上，哪些钱留给演员的片酬。
他们就像精明的家庭主妇在管理家庭收支一样，一分钱都得花在刀刃上。
比如说，他们为了节省成本，很多场景都是自己搭建的，虽然辛苦，但是能把钱省下来花在更需要的特效制作上。
3. 时间规划。
电影制作就像一场马拉松比赛，得有个明确的时间安排。
他们制定了详细的拍摄计划、后期制作计划。
什么时候开机，每个场景要拍多久，特效制作要花多长时间，什么时候上映，都安排得明明白白。
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向波音公司学项目管理--------读全球最成功的项目管理实战案例携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣, 美国着名项目管理专家詹姆斯刘易斯的着作全球最成功的项目管理实战案例,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万;777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步;作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢777项目的成功首先是项目战略定义的正确;这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来;在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤;在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人消费者的要求和项目目标紧密结合起来;项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做;在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一;我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的;在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成;在777项目启动之初,项目经理艾伦穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”;一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点;在史蒂芬柯维博士的高效能人士7个习惯中,他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标;其中心智的创造制定目标尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵;在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量,这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”;没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方;在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话：“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”;有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位;人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划;而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整;在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”;有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”;执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的;在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则;基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平;“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述;然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题;于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”;这就是这个法则“透明管理”的由来;我们也经常有项目的周例会,主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案;在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题,问题不能掩盖,要大家一起协作解决;艾伦穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯,那么在你需要安慰的时候,尽可以告诉我们”;尽管我们有“梦想蓝图”,但人毕竟是感情的动物,有喜、怒、哀、乐,所以你在工作上如果有什么怨气的话,尽可以找人谈谈,释放掉自己的心里压力;遇到了困难,可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”;没有什么大不了的事,睡一觉起来,地球照转,又是一个艳阳天;“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性;史蒂芬柯维说过：“先理解他人,再寻求被理解”;项目中的沟通是一个很常见的动作,但在沟通中也极易产生矛盾;沟通的六个主要要素：“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”,任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果;“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的;有一个说法：当你要发怒时,先要从一数到十,然后再去发泄,而不要立即就发泄你的怒气;实际上,当你从一数到十后,你的怨气基本上已经消掉了四分之三,剩下的也会很快平息的;艾伦穆拉利在给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望,这样大家才能提出计划,找到解决问题的方法;如果我们不这样表现,那么团队就会成为一盘散沙”;詹姆斯刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作,惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决;在工作的过程中,当一个人放弃的时候,他就放弃了组织交付给他的责任”;所以,我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的,我们的存在是因为我们可以创造价值;在项目运作过程中,每一个项目成员都是一个项目干系人,每个人只有保持心情愉快的工作,精诚合作达成“梦想蓝图”实现,既享受了过程中的乐趣,同时也成就了个人的成功;在777项目的每周例会上,艾伦穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则,可以说是不厌其烦;文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的,这就象一般的广告-如果只打一次的话,那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响;但你如果连续打好几周、好几月的话,人们就会开始关注它,广告也就会取得比较好的效果;这些法则不能算是灵丹妙药,也不是万金油,但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功,波音公司也在不断的推行、强化这些法则;就象艾伦穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会,让我为人们做一点特殊的贡献,为许多人创造价值和意义;在这个环境中,我们感到自己非常安全,没有互相取笑,没有互相牵制,只有彼此欣赏,相互帮助和学习,以及年复一年高效地工作和发展”;管理大师彼得德鲁克说过：“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行；其验证不在于逻辑,而在于果”;我们了解了波音公司的项目管理基本法则,就是要和我们的实际结合起来,和我们的团队成员一起“携手合作”,运用到我们的项目管理中去,成就我们自己的“梦想公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,由总经理任主任,固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成;根据项目的性质,公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员;项目管理委员会的职责：a 确定年度项目开发计划；b 对项目立项、项目撤消进行决策；c 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审;e 监督项目管理相关制度的执行；f 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；g 确定项目经理及对项目经理的考核；h 确定项目的绩效考核原则;2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构,对项目管理委员会负责,现设在公司经营管理部;主要职责如下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；3、制订具体的年度项目计划；4、依照项目管理相关制度,管理项目；5、对项目的进展进行适时的跟踪；6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；7、组织项目阶段性评审；8、保存项目过程中的相关文件和数据；9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持;项目经理1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.2. 项目经理的任职资格：a 原则上项目经理必须具备b 高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格;c 在本公司工作一年以上,d 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验;对于研发的项目必须有较深的技术背景;e 具有系统思考能力,f 能合理的权衡项目的目标g ,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考;h 充分的协调能力,i 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力;j 项目经理原则上不k 能同l 时兼任两个以上的项目经理;项目经理的职责：m 保证项目完成的目标n 与制定的目标o 一致.p 合理的分配项目的资源,q 协调企业内部的资源.r 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调,s 使项目能顺利的进行.t 对项目的成功富有的主要责任,u 对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任,v 保证项目能达到预期的效果; w 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾,x 使项目能顺利的进行;y 形成良好的项目团队合作的模式z 对项目小组的各个成员进行绩效的评估aa 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报,bb 并不cc 定期的接受项目管理办公室的检查和监督;项目经理的权利和义务：dd 对项目开展进行组织的权力；ee 挑选项目组成员,对不ff 合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权;gg 对项目所审批的资源项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源进行具体的分配和使用的权利；hh 项目内部有关决策的权力；ii 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会;jj 有根据项目的需要申请计划外资源的权利1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘;在项目实施的过程中,出现下列重大问题时,经过项目管理委员会讨论,有权解除该项目经理,进行重新任命：i. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍,ii. 项目组的工作进展困难；iii. 项目经理在项目管理的过程中,iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况,v. ；vi. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作,vii. 甚至给公司造成损失；viii. 项目经理存在能力的不ix. 足,x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理;项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请,经项目委员会讨论后同意后可解除,并进行重新的任命;项目小组项目组成员由项目经理挑选,也可由部门经理推选;项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案;1、项目小组成员根据项目的不同2、组成的人员也有所区别,3、本办法中提供项目组成员必需的基本构成表见附表1,4、其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加;5、一旦项目小组确定,6、项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排;7、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更,8、但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、案;10、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求,11、经项目管理办公室同12、意后由经营管理部组织培训工作; 项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1. 新产品开发项目：a 项目必须与公司的经营战略相一致,b 可以是公司的系列产品,c 也可以是公司产品的衍生物；d 项目必须有明确的时间界限,e 不f 能无限制的延长;一般最长时间为2年；g 新开发的产品应具有一定的市场生命周期,h 至少应该是处于上升阶段的产品；2. 重大管理项目：a 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大,b 能给公司的管理机制带来变革;3. 重大技术攻关项目：a 项目必须是同b 公司产品紧密相关的重大新技术、新方法;c 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题4. 工程建设项目：a 公司重大基本建设或技术改造项目;2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审,3、项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审;项目预审通过后,项目管理办公室将其列入潜在项目,书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备;对于没有通过预审的项目,项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料;4、项目的立项准备5、：申报项目的部门准备6、项目建议书和项目可行性分析报告,7、提交项目管理委员会进行评审;8、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则,9、项目委员会进行项目的立项评审,10、评审通过后项目正式立项,11、确定项目经理,12、并纳入年度项目计划;13、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映,14、经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划,15、免去项目的申报和审批流程;16、项目立项后输出的文件由项目管理办公室起草,17、提交项目管理委员会审批：项目章程项目经理的认命和项目组的组成项目约束条件项目的假设项目计划的编制：批准立项后,一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿;在项目计划的编制过程中以WBS工作结构分解表为核心,逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划;项目计划的提交包括核心计划的全部内容,其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助;其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定;项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过,方能执行;项目计划确定后,计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪;项目管理办公室在收到项目任务审核书后,将根据公司的项目管理组合计划,分配项目的优先级,给该项目分配资源; 项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门,相关部门在接到项目立项通知书后,将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作;项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点,使项目开发过程始终处于受控状态;各项目必须严格按项目要求的项目计划完成,原则上不允许延期,如遇特殊情况或客户需求更改时,项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请,报项目管理委员会批准后实施,交项目管理办公室备案;项目实施过程中必须严格作好原始记录,产生的所有文档应指定专人负责整理归档,项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行;项目的控制：项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制;项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程,并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核; 项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告,对项目的过程进行评估;对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务,项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估;对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源,项目经理需提交详细的申请报告,提交项目管理委员会审批;项目的终止当项目出现下面几种情况之一时,经项目经理提出,项目管理委员会审核后就将会被终止;也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程,向委员会提出终止的申请,进行讨论;1. 项目的目标2. 已经实现；3. 项目的有关工作已经停止或放慢,4. 进一步进展已不5. 可能；6. 项目被无限期延长；7. 项目所需的资源被分配给其他的项目；8. 项目的关键成员的变动对于项目的异常终止,项目的异常终止工作包包括文档、物资及财务等清理,项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成;项目的正常结束,项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述项目建议书和数据备件邀请建议书,工作说明等原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划WBS、甘特图和PERT图,成本估算,沟通管理计划等设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等;项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份,进入项目的档案管理;项目的考核与奖励项目组成员的考核按照公司绩效考核办法执行;项目的奖励以一次性奖励为主,项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用,连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确;如项目中途终止,原则上不再发放奖励费用;项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会;附则1、本办法自发布之日起执行;2、本办法解释权归属项目管理委员会;。