项目管理五步实战演练
项目工作法
管理
D 定义改善活动的目标。在最高的水准上，目标可以是同行业制造部门的 定 生产能力；在课题的水准上，目标可以是减少缺陷或增加工程的收益。 义 应用最少的资源寻求潜在的改善机会。 M 测量现存的系统。在正确可靠运行的情况下开始测定当前的基线，了解 测 这些数据内涵。并监控上一步设定的目标。 量 A 分析系统，应用统计分析的方法，确定当前系统或工程的实绩与期望目 分 标值差距。。 析 I 改善系统。创立并找到新的方法实现更安全、更可靠、更便宜及更快捷 改 的方法。并通过实践进行验证改善。 善 C 管理新系统。通过修改、补偿程序、材料需求计划、预算、作业指导和 管 激励政策以及其它的管理系统，使改善后的系统制度化，常规化。 理
发生日：3/17
BOX大画开胶 印刷内容错误
3.17 印刷位置错误 3.26 印刷内容错误 3.26 印刷颜色色差
5200PPM
发生日：3/9
改 善 目 标
现 水 准
改 善 率 ： 99.74%
3.4PPM
目标 水准
GREAT COMPANY！GREAT PEOPLE！
LG Electroocess/活动方向
4.15 4.30 5.15 5.31
推进团队构成
姓 指导 委员 Team 长 名 黄再弘 谢鸣 所 职 QA 部 QC 担当 长 属 位
香河在1—3月中
共出现4批次印刷错 误，而且在这些不良 中，同一不良项目重 复多次发生，而且每 次对策的内容也几乎 大同小异。鉴于问题 的严重，必须对印刷 错误进行彻底改善， 才能全面提高产品的 品质。
品质管理
定义阶段
定义 Define
1.定义问题的领域 2.决定有关的人员 3.找出活动的具体实施事项
五步成功法
• 心态： • 帮助对方进行更深入的了解，断定对方 是否是你要找的人。 • • • • 准备： 1、要有自信心。 2、可能会有的问题（反面意见）。 3、准备进一步跟进的资料。
5、服 务
• 客户——浏览网站、学习。 • 业务员——协助办理注册入司手续、辅 导新人起步。 • “义务宣传员”——索取名单、继续跟 进、建立良好关系。
3：专业化邀约。 在电话邀约中的10个应该和3个不应该 做的事项。
应该一：认真参加会议，学习怎样邀约。 应该二：要兴奋、热心、简短（2分钟）， 对方问你的问题，你也可以用问 题反问他，在电话中不要向对方 提供太多的谈话时间。
应该三：有可能兴奋的告诉对方你已开始 了自己的事业，而且效果比你想 象的好，并且你学会了很多知识。 应该四：将邀约时间和地点确定清楚，哪 一天？几点？白天还是晚上？在 什么地方见面？ 应该五：请他携同伴侣一起参加（已婚者） 应该六：推崇系统和你 的上级领导。
2、邀
约
1：高姿态，有兴奋度。 让他明显的感到，你正在为他介绍一 个好的难得的机会。 切记：高姿态来自于你确实在关心他，而 不是在关心你自己，你要让对方强 烈的感觉到这一点。 你还要让对方感觉到你的兴奋度， 快乐而积极的态度。
2：三 不 谈 不谈产品、 不谈制度、 不谈公司 电话邀约应控制在2分钟内，半 分钟最佳
b、次要的介绍对象
把认识的新朋友的名字加在你的名单上，最多的一类人是 “你还未认识的朋友们”。你所看到的人都有可能是你未来 的合作伙伴。学习成为一个好的倾听者，如果你认真的倾听 ，同时询问一些有趣的问题，那么，人们将引导你需要介绍 这个业务的开场白。放松和自信，别忘了最大的资源——陌 生人，他们将是你的朋友。 1.建立起每天都去认识新人的习惯，使你的名单总能 保持到100个人。 2.用 “他们已经是你工作的合作伙伴或他们将要成 为你的合作伙伴”的眼光去看待周围的人们。 3.循环往复，去一些商店采购、去一些饭店用餐，你 会和某些人建立一定的关系。 4.不要预先估计或不把人们列入你的名单。 5.列出三份名单——本地名单；外地名单；海外名单
精益领导力五步法第四步：计划实施阶段
精益领导力五步法第四步：计划实施阶段
战术实施计划：确定工作流，确定所需和拥有的资源，确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人。
项目评估流程：与相关利益方规划每日/每周/每月的总结。
稳定：减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如：设备可靠性，流程稳定性，工作组织。
优化：让流程顺畅进行，根据Takt需求生产，根据客户要求生产，评估生产水平。
与相关的举措相结合：确保变革与相关举措相结合。
流程跟踪：查看进程（如审核）、量化并跟踪影响、分享流程进展（车间、项目层面）。
能力建设：培训变革骨干和部门经理，提供日常指导。
本阶段需要学习的精益工具包含：TIPS计划、甘特图、检查表、鱼骨图、柏拉图、控制图、3C法则、5Why、5W1H、根回制度、精益作战室、现场可视化管理、慢计划/快行动、有效授权和任务安排等。
ERP实施的五个步骤
E R P实施的五个步骤As a person, we must have independent thoughts and personality.ERP实施五步法管理软件项目的实施在很大程度上决定了项目的成功与否，ERP管理软件实施的成功与否关键在于用户方的配合和重视程度，所谓“三分软件，七分管理”，就凸现了实施的重要性。
五步法概述五步法依托规范的实施流程，帮助企业改善基础管理，规范、优化、固化业务流程，做好系统建设、数据准备和系统切换等各项工作，并提供专业的项目管理服务，确保企业管理信息系统的成功应用。
系统实施过程中，通过各类培训和与顾问的共同工作，有效地实现知识与技能的转移，为企业培养懂得经营管理并掌握现代管理手段的骨干人才。
五步法包括实施准备、应用模型设计、培训考核、辅助上线和验收交付五个阶段，每个阶段都明确了实施目的、实施内容、交付成果和风险控制等，以确保各个阶段“里程碑”的顺利完成，随着里程碑的推进，整个实施项目逐步迈向成功。
第一步：实施准备凡事预则立不预则废！充分的准备和计划，对后期的实施工作将产生深远的影响！任何项目在开始前，项目要素如项目范围、主题计划、组织结构等必须要有明确的界定，没有范围的界定，项目将不成其为项目，没有主题计划，项目的进度将得不到控制；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心的，然后在此基础上制定阶段可控的主题计划；另外，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立其对应的沟通渠道。
本阶段总体目标双方成立项目小组，展开对用户基础信息的调查，确立项目实施目标，落实项目启动前的各项准备工作，并确定实施计划。
主要工作内容：双方项目小组成立；充分了解用户的网络硬件环境，相关的组织结构，产品信息等；确立项目实施目标；双方协商并落实实施计划；招开项目启动会议。
步骤一：成立各自项目小组双方成立以项目为单位的项目小组，用户方的项目协调人须在公司内部有较强的沟通、协调能力，能够协调用户各方面的安排。
项目管理五步法
项目管理五步法嘿呀，朋友们！今天来唠唠项目管理五步法这事儿呀，这项目管理要是有个靠谱的步骤跟着走呀，那项目推进起来就能顺顺当当的呢，听我给你们讲讲我同事负责的一个项目那事儿吧，你们就能明白了。
我同事小李接了个做新产品推广活动的项目，刚开始那真是一头雾水呀，不过好在他按项目管理五步法一步步来呢。
第一步就是项目启动阶段啦。
小李先把项目里涉及的人员都召集到一块儿，有搞策划的、做设计的、负责执行的等等，大家围坐在会议室里。
小李站在前面，拿着个小本子，上面记满了要讲的事儿，他清了清嗓子说：“各位呀，咱这个新产品推广活动项目现在正式启动啦，我先说说这项目的目标，就是要在一个月内让新产品在咱这一片区的知名度大幅提升，大家可得心里有数哦。
”然后又把每个人负责啥都明确了一遍，这第一步就算是扎实地迈出去了呢，大家也都清楚了自己要干啥活儿了呀。
接着就是项目规划阶段咯。
小李带着策划团队，又是分析目标客户群体呀，又是研究竞争对手之前的推广方式，忙活了好几天，做出来一份详细的活动策划方案，啥时候线上宣传、啥时候线下办活动、场地咋布置等等，全都写得清清楚楚，就跟画地图似的，按这地图走，就不会迷路啦，我还打趣他说：“哟，你这方案整得挺全乎呀。
”他笑着回我：“那可不，不规划好咋行呢。
”然后到项目执行阶段了呀，这时候可热闹了，设计团队按要求设计海报、宣传单页，执行团队去联系场地、准备物料，大家都按部就班地干着活儿呢。
不过中间也出了点小岔子，有个供应商说好的物料没按时送来，小李可着急了，赶紧打电话催，一边催一边念叨：“哎呀，这可不能耽误事儿呀，得赶紧的呀。
”好在最后问题解决了，项目继续顺利推进着。
再就是项目监控阶段啦，小李时不时就去各个环节看看，检查检查进度呀，看看质量合不合格呀，发现有个宣传文案里有个小错误，立马让负责的同事改过来，还叮嘱着：“咱可得细心点儿呀，别因为这些小问题影响了整个项目呢。
”最后就是项目收尾阶段了，活动办完了，小李又组织大家开复盘会，总结总结这次项目里做得好的地方和不足的地方，把资料都整理归档，这项目也就圆满结束啦。
施组中的三级验收和五步到位制度
施组中的三级验收和五步到位制度施组中的三级验收和五步到位制度1. 引言在大型建筑项目中，为确保施工质量和安全，施组中通常会采用三级验收和五步到位制度。
这两项制度是建立在深入了解施工过程和操作技术的基础上的，旨在提高施工效率和质量。
本文将介绍三级验收和五步到位制度，并探讨其在建筑工程中的重要性。
2. 三级验收制度三级验收制度是对施工过程进行质量检查的一种方法。
它分为三个层次：初验、中验和终验。
每个层次都有特定的任务和标准，以确保施工质量符合设计要求和相关规范。
2.1 初验初验是在施工开始后的早期阶段进行的。
它旨在评估施工方案和材料选择是否正确，并且施工过程是否按计划进行。
初验时，工作人员将检查工地上的一些基本要素，例如基坑的挖掘和土方工程的施工是否符合要求。
还将检查施工图纸、合同和规范文件的完整性和准确性。
2.2 中验中验是在施工过程的中间阶段进行的。
它旨在评估施工进度和质量，确保施工过程没有偏离原始计划，并及时进行调整。
在中验中，工作人员将对已完成的工程部分进行检查，包括结构、设备和装饰等。
还将评估质量管理和安全措施是否得到了有效执行。
2.3 终验终验是在工程建设即将完成时进行的最后一次验收。
它的主要目的是确保施工质量符合设计要求和相关规范，并准备验收文件。
在终验中，工作人员将对整个工程进行全面检查，包括结构、设备、材料和装饰等。
还将评估是否满足相关法规和标准，并提供解决遗留问题和修复不合格工程的计划。
3. 五步到位制度五步到位制度是在施工中确保安全的一种方法。
它是一个细致的过程，通过预防事故和规范施工行为来保护工人和工程的安全。
3.1 规划步骤规划步骤是确定施工过程中的潜在风险和安全措施的关键步骤。
在这个阶段，施组将制定计划，包括确定安全责任、制定工作流程和安全控制措施，并指定专人负责监督和管理。
3.2 交底步骤交底步骤是向工人说明工作要求和安全规范的步骤。
在这个阶段，工作人员将接受培训，了解工作内容、操作方法和安全注意事项。
实例解析：敏捷开发项目管理五步走
实例解析：敏捷开发项目管理五步走不少创业公司的产品经理需要兼顾项目经理的工作，并且全职测试角色。
这篇文章讲产品经理如何进行高效的敏捷开发项目管理。
一、背景交代背景，利用公司原有的项目管理方式，产品无法按时上线，产品质量难以保障。
老板决定把项目管理交由产品经理主导，务必保证后续产品的质量并按时上线。
首先，我组织项目组成员总结原有项目管理过程中存在的问题，主要有两点：项目进度不可见，产品经理对项目失去掌控，开发每日进度不可见，老板也不知道大家每天在做什么。
效率低下，项目延期，成本增加。
测试周期与开发周期分离，不能及时有效处理中间开发出现的偏差。
开发实际结果与产品期望结果偏离，质量不过关，开发人员重复工作。
针对以上的问题，结合领导给出的敏捷开发项目管理要求，我对公司的项目开发管理过程进行了重新梳理补充。
最终提出了敏捷开发项目管理5步走的方法，并在后续项目管理过程中得以有效利用。
相比于之前项目管理方式，新的方式把团队工作效率提高30%以上。
以下过程只针对项目开发过程，不包括需求分析，UI设计，原型设计等过程。
这些模块在此之前已经完成。
敏捷开发项目管理过程，主要分5个步骤（以某小程序项目开发为例）。
工时评估，列出功能清单与完成开发工时评估计划排期，列出里程碑计划与开发计划，具体到功能模块责任到人阶段测试，功能模块完成开发，开始阶段测试项目管理过程中需求变更处理完成综合测试，项目上线三、具体步骤1. 工时评估，列出功能清单与完成开发工时评估产品经理梳理好要做产品的功能清单，找项目组对应的开发负责人进行工时评估，评估完成之后找技术主管确认，确认无误，完成工时确定。
此外，测试周期另找测试主管评估即可。
开发工作量评估完成，具体如下图（1.0）：（1.0）2. 计划排期，列出里程碑计划与开发计划，具体到功能模块责任到人如何排模块时间点，基于功能清单工作量评估结果，产品定功能模块开发截止时间，与开发人员一起开会确认。
精益领导力五步法第五步：固化完善阶段
精益领导力五步法第五步：固化完善阶段
回顾并改进变革，对各部门经理进行指导。
在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施，对剩下的价值流应用实施的系统。
确保新系统的可持续性，通过业绩指标进行审计和监督。
对新的改善措施进行优化、排序和计划，在未来5-8个月持续支持和改善，利用PDCA模式和稳定和优化这一模式。
（将最佳做法固化形成标准操作规程，保证方法和能力的传导；也可对现有的操作进行细化，制定更加详细的单点教程等资料）。
本阶段需要学习的精益工具包含：KAIZEN改善原理、标准作业（寻求最佳的工作模式、工作教导、OPL、SCDA法则、精益领导力十二范式等。
的《精益领导力开发与实战》的“五步法”有别于8D\A3\DMAIC对应点的辅导，“五步法”是面的辅导，即对于整个部门或者区域进行系统分析进行辅导。
学习小组在学习过程中模拟现场管理进行大量的实战演练，确保所有学员准确掌握并熟练应用各项管理技能，并通过认证验收。
每期课程结束后，需进行精益方法工具的考核，考核成绩记录学员的总分，直接影响精益领导力的认证结果。
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项目管理五步实战演练
项目管理五步实战演练
项目管理是通过计划、组织、控制和协调等一系列活动，以达成
项目目标的过程。
在实际的项目管理中，有一套五步实战演练，可以
帮助项目团队更加高效地完成项目任务。
本文将介绍这五步实战演练
的流程和实施方法。
第一步：制定项目计划
项目计划是项目管理的核心，也是项目成功的关键。
在制定项目
计划时，项目经理需要明确项目目标、任务和时间安排，以及项目的
资源需求和风险管理策略。
为了确保项目计划的有效性，项目经理需
要与团队成员充分沟通，了解各自的能力和资源，合理安排任务分配。
同时，项目经理还需要制定详细的工作计划和里程碑，确保项目具有
可控性和可衡量性。
第二步：组建项目团队
项目团队的组建是项目成功的基础。
在组建项目团队时，项目经
理需要根据项目的需求和任务，找到具有相关经验和能力的成员，并
合理分配工作。
在选择团队成员时，项目经理需要考虑个人的专长和
团队的协作能力，确保团队成员能够互补合作，共同完成项目任务。
第三步：实施项目任务
在项目实施阶段，项目团队需要按照项目计划，有序地进行任务
执行。
在任务执行过程中，项目经理需要对任务进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
同时，项目经理还需要
与团队成员保持密切的沟通和协调，及时了解任务完成情况，避免资
源浪费和冲突的发生。
第四步：监控项目进展
项目监控是对项目进展和绩效进行评估和控制的过程。
在项目监
控阶段，项目经理需要及时收集项目数据，分析项目进展情况，评估
项目的风险和挑战，以及对项目计划进行必要的调整和优化。
通过监
控项目的进展，项目经理可以及时发现和解决问题，以保证项目顺利完成。
第五步：总结项目经验
项目经验总结是项目管理中的重要环节。
在项目结束后，项目经理需要与项目团队成员进行经验总结和反思，分析项目中的成功和失败因素，总结项目管理的经验和教训，并记录下来，以供以后的项目参考和借鉴。
通过项目经验总结，项目团队可以不断完善自己的工作方式和方法，提高项目管理的效率和质量。
以上就是项目管理五步实战演练的流程和实施方法。
通过制定项目计划、组建项目团队、实施项目任务、监控项目进展和总结项目经验这五个步骤的有机组合，可以帮助项目团队高效地完成项目任务，实现项目的成功交付。
在实际项目管理中，项目经理可以根据实际情况灵活运用这五个步骤，并结合团队成员的能力和资源，以达到最佳的项目管理效果。