第八章业务层战略
战略评价方法和战略选择过程论述PPT课件( 32页)
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26Βιβλιοθήκη 占 63%有率高29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1.3%
3.7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
产
品 /
成长
市
场 演
扩张
化 成熟
阶 饱和
段 衰退
竞争地位 强中 弱
强中 弱
成长模式
盈利模式
平衡模式
第五节 PIMS分析
PIMS：Profit Impact of Market Strategies 回答的问题：
1 一个经营单位什么样的利润水平是正常和可以接受 的？
2 哪些因素能够解释各经营单位之间业绩的差别？ 3 一些战略升年个变化如何影响投资收益率和现金流
途
径
小
中庸 战略
专门/ 差异化
专门化
大量化 大
相对竞争优势
成本 领先
第二节 行业吸引力—竞争能力分析
通用（GE）矩阵：
发展 类 竞 争 地 位
高
高
A
中
C
低
F
行业吸引力
中
低
B
D
E
G
H
I
选择性 投资类
职能战略的内容
第八章职能战略企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就成为空中楼阁。
本章的主题是职能战略，主要包括以下内容：★职能战略概述：介绍职能战略的概念、作用和内容；★企业文化战略：介绍企业文化战略的概念、企业文化目标、企业文化核心业务和企业文化政策。
★营销战略：营销战略的概念、营销战略目标、营销核心业务及其政策；★品牌战略：品牌战略的概念、品牌战略目标、品牌核心业务及其政策；★产品战略：产品战略的概念、产品战略目标、产品核心业务及其政策；★技术发展战略：技术发展战略概念、技术发展战略目标、技术发展核心业务及其政策；★物流战略：物流战略的概念、物流战略目标、物流核心业务及其政策；★人力资源战略：人力资源战略概念、人力资源战略目标、人力资源核心业务及其政策；★财务战略：财务战略的概念、财务战略目标、财务核心业务及其政策；★成本战略：成本战略的概念、成本战略目标、成本核心业务及其政策。
第一节职能战略概述一、职能战略的概念和作用企业战略是一个相互协调的体系，它包括总体战略、业务单元战略和职能战略。
总体战略主要决定企业愿景和产业组合，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个单元间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。
总体战略强调“做一件正确的事情”。
业务单元战略是在企业总体战略的指导下，针对于某一个战略单位的战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。
业务单元战略所要考虑的主要问题是的本业务单元如何竞争的问题，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。
职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。
它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。
第八章 产品策略
通用公司法的缺陷
做起来很难，花时间，成本高，指标值难得； 集中于当前，未来建议较少； 利用这些方法，很多公司曾被拉入不相关的新的
高增长率的业务之中，结果，搞了太多得多角化 经营，甚或放弃、卖掉原健康成熟的业务。
2.3产品组合策略
产品线扩展策略 产品线填充策略 产品线现代化策略 产品线号召策略
产品组合的长度(length)是指它的产品组合
中的产品品目总数。
产品组合的深度(depth)是指产品线中的每
一产品有多少品种规格。
产品组合的相容度(consistency)是指各条
产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者 其他方面相互关联的程度。
上海工程技术大学工商管理系
清洁剂 象牙雪1930
通用电气公司SBU计划方格
产品线实力（业务吸引力/业务强度） 中 低
高 高 行 业 吸 引 中 力 低
投资/增强
选择/维持
收割/撤资
通用电器公司法的优点
对战略计划的制定是一种革命； 提供了一种有效的战略思维方式； 帮助管理层把握公司总体环境； 可以帮助管理层了解每个业务或每种产品如何创 造价值、如何在业务间分配资源以及如何为确保 未来的成功而进行公司定向； 多数公司仍然坚持采用战略计划。
2.2产品组合的分析
2.2.1 产品组合的评估分析方法 波士顿矩阵法 GE矩阵法 2.2.2 产品线中各品种的分析评价 产品品种贡献大小分析 产品线品种定位图
波士顿矩阵法
20 % 市 场 增 10 长 率%
明星
？
八个圆圈代表
公司的八个业务 单位，它们的位 置表示这个业务 的市场成长和相 对市场份额的高 低；面积的大小 表示各业务的销 售额大小。
第八章 控制《管理学基础》PPT课件
8.1 控制概述
在管理实践中,任何组织,无论决策多么正确,计划多么周密,组织机构多么科 学合理,激励多么有力,也难以确保组织所有的活动都按计划进行。实际工 作中,由于外部环境的变化和组织内部因素的影响,使得计划的实际执行情 况和计划标准之间总会出现或多或少不一致的地方,因此,为了能实现组织 目标,提高组织的有效执行力,就必须建立科学完善的控制系统,强化组织的 控制职能。
01
威胁。
适应环境的变化
02
组织目标的实现总是需要相当长的一段时间,在这期间,对于那些长期存在的影响组织的慢性问题,控制 要根据内外环境的变化对组织提出新的要求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的管理控制标准,使之
更先进、更合理。
8.1.3 控制与计划
在管理的基本职能中,控制是要确保组织的所有活动 与其环境和计划相一致,从而使组织的执行力更强。 具体地讲,控制是以组织目标为出发点,以计划为依 据,通过制定业绩的控制标准以及建立管理信息系统, 衡量实际工作绩效,及时发现偏差以及分析偏差产生
检验作用
控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理
01
性。
02
纠偏作用
控制的纠偏作用是指当偏差存在时,调整实际工作或计划,使两者相吻合。
2)控制的目的
限制偏差的累积
在实际工作执行过程中,出现偏差是难以避免的,但小偏差会逐渐积累放大并最终对计划的正常实施造成
(1)现场控制的优点:有指导职能,有助于发挥工作人员的现场工作水平;提高员工的工作能力及自我控制能力;提高现场工作效 率;减少相应的工作浪费。
(2)现场控制的缺点:它容易受管理者的工作作风、领导能力、业务水平和时间等因素的制约;现场控制的应用范围较窄;容易 造成情绪上的对立,伤害被控制者的积极性。
企业战略管理教学大纲
《企业战略管理》教学大纲（Business Strategy Management 092003）一、前言1．课程性质企业战略管理是管理学科一个新的重要分支，它是体现企业全面性、长远性和方向性的管理理论。
它是一门年轻的边缘学科，涉及到管理学和经济学的很多领域。
许多企业管理课程只是涉及企业系统的某一个子系统，如财务管理、市场营销管理、人力资源管理等，而战略管理这一门课却是站在更高、更全面的角度研究问题。
1996年，国家教委管理类专业教学指导委员会就曾将战略管理列为管理类各专业培养计划的十三门主干课程之一，建议各管理学院能为本科生开出这门课程。
可见，这门课程已是管理专业本科生的必修课程，它的目的是培养学生的综合分析能力和决策能力。
2.教学目的对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日益激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误和破产倒闭。
大学管理类各专业作为培养未来企业高级管理人才的摇篮，必须将战略管理的理论与方法传授给学生。
通过这门课的学习，使学生能够对企业生存的环境进行分析、对企业中错综复杂的问题能进行正确的决策，从而提高企业的管理水平，促进企业的发展。
3.使用对象《企业战略管理》教学大纲的使用对象为财经大学工商管理专业和市场营销专业的本科生。
4.基本教学要求《企业战略管理》是工商管理学院本科生的必修课。
通过本课程的学习，要求学生熟悉企业战略管理的基本知识，使学生掌握战略管理的结构性方法以及各门专业课知识的综合运用，具备战略管理的基本技能、综合分析和应变能力，为解决企业实际战略问题奠定基础。
在教学过程中，要求学生认真阅读教材，并查阅指定的参考资料，积极参与课堂讨论，按时完成布置的作业。
5.要求先修课程管理学原理、市场营销学、财务管理、人力资源管理、《运营管理》等。
二、教学容企业战略管理是一门应用性很强的管理学科，本课程在体系设计和容取舍上，更多地考虑了学生将来从事企业经营管理的要求，并兼顾该学科的整体性和系统性。
第八章 旅游营销渠道策略
第八章 旅游营销渠道策略
第一节 旅游营销渠道概述 1、直接销售渠道 2、间接营销渠道 间接营销渠道是指旅游产品通过一个或者多个旅游中间商提供给
旅游者的营销渠道，是旅游企业主要的营销渠道。旅游中间商是 指从事转移旅游产品、具有法人资格的经济组织和个人。旅游批 发商和旅游零售商等是主要类型的旅游中间商。一个旅游企业往 往有多个间接营销渠道。模式二、模式三和模式四都属于间接营 销渠道。间接营销渠道根据中间环节的多少分为一级间接营销渠 道、二级间接营销渠道和多级间接营销渠道，分别对应图8—2 中所示的模式二、模式三和模式四。
第八章 旅游营销渠道策略
第一节 旅游营销渠道概述 2、间接营销渠道 (三)宽渠道和窄渠道 根据旅游销售网点的多少、网点分配的合理程度以及销售数量的多少分
为宽渠道和窄渠道。一般来说，这主要取决于旅游企业希望自己的旅游 产品在目标市场上扩散范围的大小，也就是说希望占据多少市场供应点 及什么样的供应点。例如，中国旅行社的分布，中国几乎每个省、自治 区、直辖市都有分社，在国外也有分社，并且有很多零售代理，这样的 销售渠道是相当宽的。大众性旅游产品往往可以采用宽渠道模式销售， 而专业性较强、价格偏高的旅游产品则宜使用窄渠道模式销售。比如极 限旅游。 (四)单渠道和多渠道 根据旅游企业采用销售渠道类型的多少，分为单渠道和多渠道。有些企 业直接将旅游产品交给批发商或自己直接销售，称为单渠道；有些企业 根据不同地区、不同层次旅游者而采用不同的销售渠道，称为多渠道。
第八章 旅游营销渠道策略
第一节 旅游营销渠道概述 2、间接营销渠道 (2)二级间接营销渠道。二级间接营销渠道即：单项旅
游产品生产者---旅游批发商---旅游零售商---旅游消费 者。旅游批发商以批发价格采购大量的单项旅游产品， 根据不同的市场需求将其组合成不同的旅游线路，并 通过零售商将其销售给旅游者。二级间接营销渠道在 西方国家旅游业中也是使用得较为普遍的模式之一， 但在我国国内旅游业中尚不多见。
营销渠道第八章分销中的战略联盟
请注意：联盟是否比普通的渠道优越？
首先， 承诺各方彼此信任，并且今天的信任将提高明 天的绩效。
相互信任的各方发现在达成协议、解决冲突以及相互合作等方面变 得更为容易。差异化和承诺密不可分。以差异化为营销战略的制造 商更愿意与渠道成员建立亲密的关系。
其次，今天的承诺意味着明天的合作。
联盟成员的长期目光会创造出更好的战略和经济成果。因为双方知 道彼此将共同收获利益，所以双方更愿意投资以满足消费需求，降 低成本，对渠道系统差异化。
为何打造战略分销联盟：下游动机
下游渠道成员建立联盟的动机以其所需产品有保障和稳定的供应为 中心。
合并在这里就成了动机：由于兼并与收购使得市场份额集中于许多 行业中的少数几个制造商。
渠道成员希望通过联盟降低成本。
下游渠道成员，通过建立联盟与其他分销商区分开来。通过将自己 定位成制造商畅销品牌的指定（或者优先）分销商，分销商获得了 产品种类和相关服务的差异化。
易进行。 一次一次的研究表明非经济满意是与信任紧密相关的，而且它是建立财务欲
望型联盟的关键。
选择并确定伙伴 并不是所有的组织都是建立承诺关系的良好候选人，除非他们拥有互补能力，
即它们能够充分发挥创造竞争优势的能力。 一些公司在合作前对对方进行精细调查以寻找“合格”伙伴。 选择有相似目标的公司非常有用。
最后，并不是所有的渠道关系都应该采取联盟，因为联 盟的达成困难重重，并且成本高昂。
8.2通过创造共同弱点来建立承诺
最基本的要求：对持续性的预期Байду номын сангаас
合作关系在渠道成员眼中具有前途是建立承诺的最低条件。理想的情况是， 双方都有利益，这样双方才会有兴趣维持关系而不容忍其结束。 除非是相互的，否则承诺等于零
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
第8章 企业并购战略
2.为了越过市场进入壁垒
市场进入壁垒是指市场或在现有市场中已经存 在的业务活动，将给试图进入该市场的新进入 者带来困难或增加其进入成本。比如：原来市 场中的领先者可以通过大批量的生产活动获得 显著的规模经济效应，而且，消费者对于企业 所提供的产品和服务都会有先入为主的感觉， 这些都是新进入者难以逾越的障碍。
1.财务协同效应的产生 （1）通过并购实现合理避税的协同收益
①利用税法中亏损递延条款实现避税
②通过税基调整实现避税 ③以资本利得代替常规收益实现避税 ④通过税收优惠的承继实现避部融资成本的降低
2.财务协同效应实现的前提条件 一是并购双方之一有累积亏损或税收减免，企业 可以通过转移这种税收属性使与其联合的有收益 的企业进行合法避税； 二是作为成熟型产业的并购企业可以通过并购一 家成长型企业向后者提供必要的资金，从而用资 本利得税来代替一般所得税，利用税率、税种上 的差别来产生税收效应； 三是并购企业的产品处于成熟阶段，其营业现金 流量往往超过内部投资机会需要，形成大量的 “自由现金流量”；而目标企业产品处于发展阶 段，投资机会多，但现金短缺。
吸纳式文化整合模式 渗透式文化整合模式
分离式文化整合模式
文化消亡式整合模式
4.财务整合 财务整合，是指企业对并购双方的会计核算体系、 考核体系、以及财务制度进行统一的管理和监控。 财务协同效应理论认为并购可以实现财务统一， 通过财务统一，可以使资源从边际利润率低的生 产活动向边际利润率高的生产活动转移，从而提 高公司的效率。而财务整合是发挥企业并购财务 协同效应的前提。财务整合模式可以分为移植模 式和融合模式两种。
1.规模经济与范围经济的实现
规模经济是指某一企业在一个给定技术水平上，随 着规模扩大、产出的增加，平均成本逐步下降的现 象。范围经济是指多项活动共享一种核心专长，从 而导致各项活动费用降低和经济效益提高。 如果增加给定活动水平，企业能够减少单位成本， 则存在着规模经济；如果随着企业活动多样化，如 产品生产多样化，企业能够减少成本，则存在着范 围经济。一般用平均成本函数下降来定义规模经济， 用相对总成本来定义范围经济。
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
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第八章 业务层战略
一、解释下列概念
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 新兴产业 衰退产业 战略联盟 战略钟
二、单项选择题
1．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中
最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（ ）。
A．低成本战略 B．成本领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略
2．分散化经营单位最适应的经营战略是（ ）
A．差异化战略 B．集中化战略 C．成本经营战略 D．市场渗透战略
3. 在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大指生产则采用（ ）战略较好。
A．差异化战备 B．集中战略 C．成本领先战略
4. 集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是（ ）。
A．差异的集中化 B．产品线集中化 C．顾客集中化 D．地区集中化
5. 所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ ）产品有明显的区别，形成与众不同的特点
而采取的一种战略。
A．原产品 B．竞争对手产品 C．本企业产品 D．同行业产品
三、多项选择题
1. 差异化的基本途径有（ ）。
A．产品 B．财务 C．人事 D．形象
2. 成本领先战略在哪些具体类型（ ）。
A．简化产品 B．改造设计 C．材料节约
D．降低人工费用 E．生产创新 F．提高效率
3. 新兴产业的不确定性主要表现在（ ）。
A．技术不确定性 B．经济不确立性 C．组织不确定性
D．市场前景不确定性 E．策略不确定性
4.只有在以下情况下，企业才可能获得低成本优势（ ）。
A、降价幅度低于成本优势的规模
B、单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润的情况下增加利润
C、产品包含有吸引消费者购买的其他属性
D、消费者的转换成本很低
5.衰退产业中的竞争战略主要选择有（ ）。
A、领先战略 B、观望战略
C、抽资转向战略 D、快速退出战略
6.集中化战略可以分为（ ）。
A、产品线集中化 B、顾客集中化
C、地区集中化 D、低占有率集中化
7.新兴产业的不确定性主要表现在（ ）。
A、技术不确定性 B、经济不确定性
C、组织不确定性 D、策略不确定性
四、判断题
1．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。（ ）
2．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、集中化。（ ）
3．差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从
而获得竞争优势的一种战略。（ ）
4．在成熟中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的，如
果是小批量生产，则采用成本领先战略较好。（ ）
七、论述题
1．低成本领先战略与差异化战略的比较
2．不同产业阶段的战略差异