猴子管理法则来源
猴子理论与企业文化
猴子理论与企业文化引言：猴子理论是由美国管理学家威廉·奥南（William Oncken）提出的一种管理理论，这一理论在企业文化建设中具有重要的指导意义。
本文将详细介绍猴子理论的概念和原理，并探讨其在企业文化中的应用。
一、猴子理论的概念和原理猴子理论是一种描述工作分配和责任划分的管理理论。
根据猴子理论，每个工作任务都可以看作是一只“猴子”，而这只猴子应该属于谁，是由谁来负责养护和管理的，这就是猴子理论的核心概念。
猴子理论的原理可以概括为以下几点：1. 猴子应该留给最适合的人：根据猴子理论，每个工作任务都应该交给最适合的人来完成。
只有这样，才能确保任务能够高效地完成，并减少沟通和协调的成本。
2. 猴子应该留在下属身上：猴子理论强调，领导者应该将猴子留在下属身上，让他们承担更多的责任和工作任务。
这样不仅可以提高下属的工作能力和责任心，还能有效地分担领导者的工作压力。
3. 猴子的喂养和管理：猴子理论认为，一旦猴子被交给下属，领导者应该定期与下属进行沟通和协调，确保猴子得到适当的喂养和管理。
只有这样，才能保证任务的顺利完成。
二、猴子理论在企业文化中的应用1. 建立明确的责任分工：企业文化的建设需要明确每个员工的责任和工作任务。
根据猴子理论，企业应该将每个任务交给最适合的人，并确保每个人都清楚自己的责任和任务。
这样可以提高工作效率，避免任务的重复和冲突。
2. 培养员工的主动性和责任心：猴子理论强调将猴子留在下属身上，让他们承担更多的责任和工作任务。
在企业文化建设中，领导者应该鼓励员工主动承担责任，并给予他们适当的支持和培养。
这样可以培养员工的主动性和责任心，提高整个团队的工作效率。
3. 加强沟通和协调：猴子理论强调领导者与下属之间的沟通和协调。
在企业文化建设中，领导者应该与下属定期进行沟通，了解他们的工作进展和需求，给予适当的指导和支持。
这样可以提高团队的协作能力，促进任务的顺利完成。
4. 建立积极的工作氛围：猴子理论认为，猴子的喂养和管理是确保任务顺利完成的关键。
猴子理论与企业文化
猴子理论与企业文化一、引言企业文化是指在企业内部形成的一种特定的价值观、行为准则和工作方式，它对企业的发展和员工的行为产生重要影响。
猴子理论是一种管理理论，通过将工作任务比喻为猴子，强调员工应主动承担责任和解决问题，从而提高工作效率。
本文将探讨猴子理论与企业文化之间的关系，并提供一些实践建议。
二、猴子理论的核心概念猴子理论由美国管理学家威廉·奥南提出，他将工作任务比喻为一只猴子，强调员工应主动承担责任并解决问题。
根据猴子理论，当员工向上级汇报问题时，问题就成为了上级的“猴子”，上级需要解决问题。
然而，如果上级一直接受员工的问题，就会导致上级承担过多的工作负担，员工则缺乏主动性和责任感。
三、猴子理论与企业文化的关系1. 培养责任感和主动性猴子理论强调员工应主动承担责任和解决问题，这与企业文化中培养员工责任感和主动性的目标是一致的。
通过将猴子理论融入企业文化中，可以激励员工主动思考和解决问题，提高工作效率和创新能力。
2. 建立良好的沟通和合作机制猴子理论要求员工向上级汇报问题，这需要建立良好的沟通和合作机制。
在企业文化中，也应该注重沟通和合作，打破部门之间的壁垒，促进信息流通和团队合作，以便更好地解决问题和推动工作。
3. 培养自我管理和自我激励能力猴子理论鼓励员工自我管理和自我激励，这与企业文化中培养员工自主性和自我激励能力的目标相一致。
企业可以通过提供培训和发展机会，激励员工主动学习和成长，提高自我管理和自我激励能力。
四、实践建议1. 设定明确的目标和责任企业应该设定明确的目标和责任，让员工清楚知道自己的工作任务和责任范围。
员工应该明白，他们是问题的拥有者和解决者，而不是将问题推给上级。
2. 建立开放的沟通渠道企业应该建立开放的沟通渠道，鼓励员工向上级汇报问题，并提供解决问题的支持和资源。
同时，也应该鼓励员工之间的沟通和合作，促进信息共享和团队合作。
3. 培养员工的自我管理能力企业应该注重培养员工的自我管理能力，通过提供培训和发展机会，帮助员工提高自我管理和自我激励能力。
猴子管理法：如何避免自己忙死,下属闲死
猴子管理法：如何避免自己忙死，下属闲死很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
- 01 -责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
- 02 -“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
猴子管理法
猴子管理法很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
01责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
02“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
猴子管理法
• 回想一下，你是否有过这样的情形： • 在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一 谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他 细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先 你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此 事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时 间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」 • 在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼 此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考 虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。 • 你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会 三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」 • 如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原 本他该做的事。 • 当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是 你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈 多。于是你没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆 在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折 扣。
• •
• 法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前， 先为它们保个险。 • 赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。 • 经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少； • 员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高 昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候 猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担 得起的。 • 猴子保单有两个层次。 • 第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的 可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一 种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。 • 第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴 子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省 下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保 单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
猴子管理法
•
•
– 小刘的回答：火车票都卖完了 – 小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：
• 买高价票，每张要多花100元，现有15张 • 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 • 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到 达时间： XX； • 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 • 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 • 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 • 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的
第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划
你有沟通能力吗？
• 作为一名管理者，我。。。。。。 1、花时间与人沟通 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 3、询问别人来获得更多的信息 4、解释我对事情的理解 5、征询他人的意见 6、即使他人持反对意见，也能表示认可 7、尊敬但不失尊严地对待别人 8、寻求大家都赞同的解决方法 9、贯彻我的承诺 10、坚持并确保积极的沟通 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注下属 12、总之我很关注他人的情况和需求
第二个奖我同意,因为那是“雷锋奖”； 第一个奖发钱我不同意，因为有内部提成方案，大家都会争先，但是要鼓励“状 元”，我认为奖杯更好，那是比钱更重的荣誉，还有证书。这都是年终员工和团队 评比的主要依据。 另外，荣誉证书本人保留，“状元杯”可以办成流动性的，就像世界杯一样，下次 是谁的，大家去争取，杯上刻上那些状元的名字。 孟志强
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 回避风险
(完整版)猴子管理法
为什么领导们总是没时间，而他的下属总是没工作？我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等所以的执行在管理层面，都可以归结成为一句话，叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况，你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工过来说，经理，你昨天布置了我们做了一件什么什么，现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决，我想请问你，你怎么回答？无外几种情况，我想想，一会儿我再告诉你，或者你和他站在那里和他说你这样做，然后再怎样做，这上一个非常常见的例子，如果我们把责任当成一只猴子的话，当你在进办公室之前，这只猴子在谁的身上呢？在员工身上，但是谈完话之后，你发现问题在你自己身上了，所以说，在员工请示了你之后，你说我想一想，一会再告诉你，你会发现在半个或一个小时内，你的下属来敲你的门了，“经理，这个问题你考虑的怎么样了”，如果你告诉他怎么做，那么过两天你去看，说，这个事情怎么做成这个样子了，员工会说是按你说的做的，想一下，是你领导他，还是他领导你，是你管理他呢，还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你，每个人都在重复一个主题：回避风险！为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来，两个人碰面时，A打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了问题。
你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？因为我们自己工作方法的问题，使猴子就回到了我们身上，也就是风险又回到了我们身上，我们应该提供一种指导，有一种本质意义上的归宿来指导这件事情，当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么，这个依据是普通性适用的，这样你就可以带很多兵，帮助很多人自己打仗。
猴子管理法(65P PPT)
为什么主管们不愿担责任？
• 有职无权（授权严重不足） • 分责不分权 • 高层随意收权或放权 • 权责关系不清
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有效授权的原则
•原则一：权责对等
有 效
•原则二：建立约定
授 权
的
•原则三：循序渐进
四
个
•原则四：有效监督
原 则
41
授权的前提与方法
能监督多少，就授权多少
▪抓制度，流程建设，财务预决算指标限定等； ▪做下属的，主动接受检查，他就会得到更多的 授权。
一对一责任系统：千斤重担人人挑，人人头上有指标！
32
第二法则：让员工照顾好自己的猴子
▪ 一般情况下，员工有5种工作方式：
老板找我了
头儿，您说，这件
经理，我认为我们应先
你
吗？
事我怎么做合适？
去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况…
希
望
下
属
采
我已经将报告放在您
取
刚给你说的 事情怎么样 了？
的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
问题的呈现
？ 为什么上司总是没有时间， 而下属却总是没事做？ 6
问题的剖析 猴子是怎么被转移的，
接下下属的猴子有何后果？
招聘的故事
7
案例一 ：招聘的故事（猴子纵向跳动）
何主管：贾部长,早上好! 贾部长：早上好小何，对了，上 周安排你招聘业务员一事进展如 何了？
何主管：喔，关于这个岗位的招 聘一事我正要向您请教一下。您 看应该怎么办比较好？
下午三点 何主管准时敲开了贾部长办公室的门 何主管：领导现在该有时间了吧，您太忙了，我都不好 意思老来打搅您啊 贾部长：来吧，我们讨论一下人员招聘的事情吧…… 半个小时后，终于完成。。。
别替下属养“猴子”
别替下属养“猴子”作者：来源：《印刷经理人》2013年第06期办公桌上等待签署的文件堆积如山，电子信箱几乎被下属的邮件塞满；状况迭出，工作进度延迟，但下属们却因主管还未最终裁决而无所事事；上级不断施压，任务繁重，让人焦头烂额；没有时间与家人相处，私人生活也一团混乱……对于中层管理者来说，他们承受的是来自多方的压力，也有着更大的困扰。
对此，“猴子管理法则”或许能带来一些启发。
“背上的猴子”是由威廉·安肯企管顾问公司总裁威廉·安肯三世提出的一个有趣的管理理论。
所谓“猴子”，是指“下一个动作”。
在工作中，无论是管理者还是下属，谁要进行下一步工作，谁就有了“猴子”。
如果不把“谁有猴子”的问题讲清楚，没有人知道谁该负责下一步行动，甚至不知道下一个步骤是什么，结果只会是一事无成。
谁背上了“猴子”一位中层管理者的时间管理包括三方面的内容：受上司支配的时间——用于完成上司下达的工作任务；受组织支配的时间——用于满足同级人员提出的支持要求；由个人支配的时间——用于完成自身计划去做的事情，其中，一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。
为了更高效率地工作，中层管理者们应该最大限度地减少受下属支配的时间，增加个人支配时间中的自由支配时间，以便更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数中层管理者并没有意识到，他们把过多的时间花在了解决下属的问题上。
在这里，我们不妨利用“背上的猴子”这个形象的比喻，来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
星期一的早晨，一位经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来：“经理早上好。
顺便说一下，我们的工作遇到了一些问题。
您看……”这个问题与所有其他下属提出的问题具有两个相同之处：①经理知道自己应该参与解决问题；②经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说：“我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和小李各自走开了。
若用“背上的猴子”理论来分析一下刚才发生的这一幕，可以发现，在他们两个人碰面之前，“猴子”在下属的背上。
猴子管理7大法则，提高团队执行力
猴子管理7大法则，提高团队执行力模型在手，方法我有，文末完整版！什么是衡量一个管理者的标准？那答案就是：产出。
猴子有什么特点？天性好动，不好动的猴子是没有的，鬼点子多。
就是难以约束和控制！“责任”就像是一只猴子。
“别让猴子跳回背上”理论模型责任像一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有时间履行自己的岗位职责。
猴子管理法高效执行经理的七大法则第一法则：始终让猴子在下属的肩上任何你鼓励的行为，都会受到强化。
所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。
在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。
事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。
对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。
凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让养猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。
第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间：确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。
•合理有效放权和激励；•沟通原则：公司战略、客户、公司利益•及时进行监督检查。
第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来猴子永远都只能来自于职责和上级•与上级界定职责•与下级沟通职责的意义•制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。
“猴子”该如何管理？成为专业驯猴师从下属占用时间到可支配时间；让猴子跳回主人背上物归原主，训练你的下属；喂养猴子的六大原则：•确保你的猴子不会被活活饿死-喂养或者射杀；•只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量；•喂养猴子的责任必须落到下属身上；按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任；•毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口；•避免遭到误解-尽可能的以面对面的方式来喂养猴子；•展开立即的对话。
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猴子管理法则来源
背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”，
是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999
年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨
天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员
工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误
了不少时间。
责任是一只猴子
这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用
正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，
就狠心把他杀了