某酒店绩效考核体系

某酒店绩效考核体系

目录

第一章《绩效考核管理制度》

第二章绩效考核与绩效管理的培训第三章奖惩制度

第一章《绩效考核管理制度》

一、考核目的

1、以业绩为导向，促使员工行动与酒店整体发展战略目标相一致，保证酒店经营利润总体目标的实现。

2、公正地评价员工的工作业绩，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力。

3、通过绩效考核提高过程管理控制能力，提升管理水平。

4、促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。

二、绩效考核工资的确定

1、管理人员（各部领班、主管、经理、总监）工资额的10%——30%作为绩效考核工资；

2、员工绩效考核工资额度待定。

3、具体明细见工资方案。

三、绩效考核的原则

1、奖优惩劣，公平公正；

2、考评人员实事求是地对下属进行考核评估，不得粗评、滥评。

四、绩效考核对象

本制度适用于酒店所有领班级以上员工（特殊岗位人员的考核办法另行规定。）五、考核周期

绩效考核分为月度考核和年度考核两种，一年考核十三次。

六、考核时间

每月1日至下月7日为月度考核时间，每年的元月25日至2月5日为年度考核时间。

七、考核方法与步骤

（一）总监、经理级由总经理/董事长考核；

（二）其他级别实行二级考核方法，部门与人力资源部相结合，共同考核进行考核：

1、主任、领班级考核：

（1）被考核人员通读相应评估表格，如实填写姓名、职务、部门及时间等项目，

认真填写面谈考核总结中个人工作自评表格；

（2）由部门负责人与被考核人面谈、初评，并填写《评议小组的目标与希望》；

（3）评估表格汇总后交人力资源部再次考评，并补充《评议小组的目标与希望》；

（4）人力资源部将评估考核表格呈总经理签批并填写《总评人签字》栏；

（5）人力资源部公布考核等级，严格执行考核结果。

2、员工级考核（待定）：

（1）被考核人员通读相应评估表格，如实填写姓名、职务、部门及时间等项目；

（2）由部门/分部负责人与被考核人面谈、初评，并填写《评议小组的目标与希望》，部门负责人审核签署；

（3）评估表格汇总后交人力资源部再次考评，人力资源部经理审核签署；

（4）人力资源部将评估考核表格呈总经理签批；

（5）人力资源部公布考核等级，严格执行考核结果。

（三）考核组织

1、考核人与被考核人面谈：通过面谈，加强考核者与被考核者间的沟通，检查并反馈被考核者在考核期内的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的表现，协助被考核者调整工作目标，制定有效的改进计划及措施，提高被考核者今后的绩效表现。

2、在每次绩效考核评定等级核定后，由人力资源部将绩效考核的评定等级通知传达到被考核者部门，并由部门通知本人签字确认。

3、作为绩效考核的归口管理部门，人力资源部负责督促和推动绩效考核方案的具体实施；汇总、核定、分析绩效考核成绩；定期向员工所在部门公布其绩效考核评定等级。向相关部门、个人提供绩效考核数据，接受员工复议申诉。

（四）绩效考核其他项目

为加强绩效管理的力度，另设“一票否决项”、“减分项”、及“加分项”作为绩效考核总体评分标准的额外附加项目。

1、“一票否决项”

有以下情况，不仅取消考评资格，严重的依据酒店相关规定处理：

（1）部门出现贪污、受贿、侵吞公款等严重损害酒店利益、声誉等；

（2）部门出现重大安全事故；

（3）连续旷工三天或以上；

2、“减分项”

减分项根据《员工手册》处罚条例，当月口头警告扣1分，首次书面警告扣3分，第二次书面警告扣5分，最后书面警告扣8分。部门收到VIP客人投诉、部门当月内受到总经理3次会议点名批评、在消防安全检查中出现问题，未能及时整改等严重事故按纪律处分办法扣分。

3、“加分项”

根据《员工手册》奖励办法相关内容，针对管理与服务，提出合理化建议或实施改革，且经实践证明能有效改进工作流程、提高工作效率，或降低成本费用、增加收入，或对品牌建设起到积极作用或先进个人与先进事迹等，一次加1——5分，由人事行政部执行。

（五）评定等级、评定标准、人员比例、系数

1、考核者在统计出绩效考核分数后，按照绩效考核等级配比表评定考核等级。

2、绩效考核工资与绩效考核等级系数对应的计算方法：

（1）绩效考核90分以上，员工的实发绩效考核工资=绩效工资×110%

（2）绩效考核70—89分，员工的实发绩效考核工资=绩效工资×100%

（3）绩效考核50—69分，员工的实发绩效考核工资=绩效工资×绩效分数÷100 （4）绩效考核49分以下，不发当月绩效工资。

（5）试用期超过一个月正常离职，未能参加绩效考核者，绩效工资作如下处理： 15日之前（含15日）结算者，按绩效工资60%为基数，根据出勤天数核算； 15日之后者部门须对离职人员面谈并对后阶段工作进行评估，根据评估结果和出

勤天数核算绩效工资。

（六）秘书处除绩效考核外，部门业绩提成方案另行制定。

八、考核项目设计

总监、经理

考核重点侧重于工作效率和管理领导能力

（一）工作态度考核——30%

1、可信赖程度

2、主动性

3、责任心

4、纪律性

5、学习能力

（二）工作业绩考核——70%

1、计划报告

2、工作表现

3、团队意识

4、工作业绩及效率

5、成本意识

主管、领班

考核重点对考虑工作态度、执行能力进行综合考虑

（一）工作态度考核——30%

1、可信赖程度

2、主动性

3、责任心

4、纪律性

（二）工作业绩考核——70%

1、计划报告

2、工作表现

3、团队意识

4、工作业绩及效率

5、成本意识

员工级

考核重点侧重于服务意识、工作能力和工作效率，各项均为10%。

九、考核管理规定

1、参加考核的人员必须是被考核者的部门/分部负责人；

2、在对部下进行考核之前，要认真理解考核评估的具体项目和内容，并消化吸收，根

据考核内容逐项进行评定；

3、考核过程要公正、公平，要以实际工作表现为依据，决不允许参杂个人偏见或个人

恩怨；对在考核中有不轨行为者给予严肃处理。

4、考核的目的是为了改进工作态度，提高工作效率，选拔培养优秀人才。考核评

估方

法除了采用评估表的方法外，还要采取“面谈评估法”，对被考评者的成绩给予肯定和表

扬，对不足之处提出意见，对未来发展提出新的计划和要求。

5、考核结束后，对所有文档整理成册，交人力资源部统一保管，永久保存。作为员工

人事变动的重要依据，经理级人员文档上报董事长一套，作为文件备查。

6、考核结束后，要把考核结果和绩效工资、人事任免、提薪、减薪、职务晋升降、职

续签合同等一系列措施挂钩。绝不能使考核流于形式，而无法达到公司既定的考核效果。

第二章绩效考核与绩效管理的培训

一、为什么要进行绩效考核

1、传统绩效考核的目的

（1）通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。

（2）通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。但是，在理论与实践上都存在一些问题。过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影像表现在：

A、员工改善绩效的动力来自于利益的趋势和对惩罚的惧怕；

B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；

C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；

D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；

E、只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；

F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；

G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工逃避责任；

H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象。

2、绩效考核的目的

（1）考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。

（2）考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整员工待遇是对员工价值的不断开

发的再确认；

（3）考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工

作执行中的主动性和有效性，因此考核要：

A、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

B、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；

C、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；

D、确认如何改善员工的能力和行为；

E、确认管理者和管理方法的有效性；

F、确认和选择更为有效的管理方式和方法。

（4）考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：

A、考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；

B、认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。

因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。

1、常见评价因素的判断基准

（1）工作过程的正确性

优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法

注意有否以下情况发生：

——未经批准擅自违反既定的方针和政策；

——破坏正常的组织权力结构，发生越权，侵权行为；

——擅自改变规定的程序和方法等

（2）工作结果的有效性

优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求

注意有否以下情况发生：

——以某种借口为由，达不到预期的要求；

——存在返工、投诉和有关部门抱怨；

——需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等

（3）工作方法选择的正确性

优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法

注意有否以下情况发生

——在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；

——因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等

（4）工作效率

优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作。

注意有否以下情况发生：

——在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；

——对处理常见问题时经常显得没有把握；

——在事务处理过程中一贯缺乏主见；

——难以独立承担一项完整的工作等。

（5）沟通能力

优秀的标准：善于选择适当的方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。

注意有否以下情况发生：

——不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；

——无法准确理解他人意图等。

（6）解决问题能力

优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。

注意有否以下问题发生：

——不能把问题解决在萌芽状态；

——不能正确把握问题的本质和产生的原因；

——不能选择正确处理问题的方法；

——经常因问题处理不当产生抱怨等。

（7）责任意识

优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。

注意有否以下情况发生：

——强调客观理由，推脱应负的责任；

——好大喜功，言过于实；

——畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；

——牢骚满腹，抱怨重重；

——把问题简单上缴，提不出有价值的建议。

（8）个人品格

优秀的标准：自信、有善、公正无私、乐于助人。

注意有否以下情况发生：

——没有主见，人云亦云；

——语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；

——缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等；

三、评价过程中常见的问题

1、要面向未来，而不是追究既往；

2、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；

3、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；

4、避免评价的主观效应，如：

A、过去记录的影响（有利和不利的影响）

B、宽容与自己见解、性格相同的人

D、盲点效应

E、无怨言偏差

F、完美主义

G、朋友效应

H、自我比较效应

四、绩效面谈

1、绩效面谈的目的

A、对考核的结果形成一致的看法

B、既承认员工的优点，又指出存在的不足

C、对下一阶段工作的期望达成一致的协议

D、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等

2、面谈中应注意的问题

A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛

B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己

C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法

D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突

E、集中绩效本身而回避性格问题

F、面向未来而不是追究既往

G、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望

H、以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志等

五、绩效评估的一般技巧

1、不要让你和下属等到评估结论出来时才明白你对他们的要求；

2、评估应总结整个年度的员工表现，故需整年保持必要的书面记录；

3、评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想；

4、看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分百的同意；

5、把评估面谈的重点放在员工具体工作上；

6、评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力；

7、评价行为，而不是评价行为者。把你的评价建筑在观察到的行为上；

8、鼓励员工说出你使他们产生不必要的困难的某些习惯；

10、考评结束，下属应满怀信心，制定绩效改进计划。

第三章奖惩制度

一、奖励的种类

为激励员工，加强对员工行为的正面引导，根据员工工作成绩和对酒店贡献的程度，奖励的种类分为下列六种：

1、通报表扬

2、提薪级（包括提前转正）

3、晋升职位及提相应薪级

4、定期评选“年度优秀员工”，“年度优秀管理人员”，“年度最佳培训员”，“年度销售金牌奖”，“年度优秀团队”等奖项。

5、不定期评选“礼貌大使”，“礼仪小姐（先生）”，“微笑之星”，“业务明星”，“新人奖”，“创新奖”，“合理化建议奖”，“学习成就奖”，“销售金牌奖”，“操守品德奖”，“最受客人欢迎奖”，“最受同事欢迎奖”，“见义勇为奖”等来激励员工；

6、特别奖金、奖品、奖状等

酒店在奖励员工时可以二种以上奖励相结合。

酒店员工受到奖励，奖励资料存入其个人档案。

具体评选明细及标准根据具体制度执行。

二、好人好事表彰

（一）精神奖励：通报表扬，由人力资源部张榜公布。

（二）物质奖励：每次加发当月绩效工资相应比例，并于当月绩效工资一并发放或以对等价值酒店消费券在指定期限内于酒店指定场所消费；

1、嘉奖：绩效工资的10%以下；

2、记功：绩效工资的20%-40%；

3、大功：绩效工资的60%-80%。

（三）可获得表彰的条件

1、有下列事件之一者，予以嘉奖：、

（1）品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。

（2）拾金不昧。

（3）对客服务细致周到，为客人提供超值服务之典范，有具体事例者。

（4）避免客人的生命财产受到严重损失者。

（5）其它公司认为值得嘉奖之行为。

2、有下列事情之一者，予以记功：

（1）对公司经营管理中存在的问题提出合理化建议，经采纳施行，卓有成效者。

（2）改进工作流程，提高工作效率，营业部门在餐饮促销、销房技巧、增加收入等方面有出色成绩者。

（3）在人员、物质资源利用、节省能耗方面节约开支，在成本控制上足为楷模者。

（3）遇到灾难，用于负责，或及时制止、处置适宜者。

（4）检举或阻止违规或损害公司重大利益者。

（5）发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。

（6）因本人良好的模范作用给酒店在社会上带来良好声誉者。

（7）公司认为值得记功之行为。

（1）为保护酒店财产、顾客生命财产的安全，能见义勇为，有特殊贡献者。

（2）遇到意外事情或灾难，奋不顾身，不避危难，因而减少损失者。

（3）维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。

（4）维护公司重大利益，避免重大损失者。

（5）有其它重大功绩者。

（四）表彰的程序

1、部门将员工的先进事迹整理成书面材料，并提出奖励建议送人力资源部。

2、人力资源部进行审核，确认事迹的真实性，提出奖励建议，报总经理审批。

3、精神奖励者由人力资源部批准；物质奖励由人力资源部签署意见后呈总经理审批。

4、《表彰申请表》将存入员工个人档案，并作为员工考核、晋升的重要凭据。

（五）奖励流程

三、纪律处分细则

（一）目的

为了有助互相了解和促进员工的自律，建立员工行为标准，保证酒店业务能有效地达到目的，保证向客人提供优良服务及为部门主管提供一个一致的纪律处分标准。

（二）如员工触犯酒店所定之规章制度，酒店有权对其处以纪律处分：处分类别（七类）

1、口头警告：触犯《员工手册》规定的此类过失。

2、第一次书面警告：触犯《员工手册》规定的此类过失或三月内重犯第1类的过失。

3、第二次书面警告：第一次书面警告后，半月内重复触犯任何过失。

4、最后书面警告：触犯《员工手册》规定的此类过失或在发出第二次书面警告后半年再次触犯任何过失。

5、停职检查：触犯严重过失，员工在接受对违纪事实调查期间，作无薪停职处理（若

因触犯法律，在接受司法机关调查期间，可停职至处理结束）。

6、解雇：最后书面警告后，一年内再次违反酒店有关规定或严重过失，情节较重，造成酒店损失。

7、立即开除：在最后书面警告后，一年内再次违反酒店有关规定触犯严重过失，情节严重，影响恶劣。而且不给予任何补偿。

（三）员工犯规经济处分与绩效工资

凡员工犯过失，将按以下标准扣除当月的绩效工资：

执行经济处罚。

员工若被首次书面警告，三个月内不予以提薪、晋升职位。在相应时效性后，该员工在品行及工作表现皆符合酒店要求，其部门主管可考虑取消其警告书。

（四）员工申诉

1、员工若对工作或管理有任何不满之处，首先应向直属上司提出。

2、员工如对直属上司申诉之处理不满意，可向部门主管提出。

3、员工如对部门主管之处理依然不满意，可向人力资源部经理书面申诉。

4、人事行政经理应立即接受员工的书面投诉意见，直接与该员工面谈，了解原因，进行调查核实。并将申诉于第二天内作出处理。如经调查员工反映不实，可依据有关调查资料，人力资源部加具意见，并知会该员工，《员工过失记录》仍生效，并存于员工档案内。如调查结果与员工投诉相符，则由人力资源部汇总调查材料及处理建议报总经理签批，处理结果知会员工与部门执行。

5、若有需要，人力资源部经理将申诉事情向总经理反映及提出处理意见。

（五）过失类别（见《员工手则》）：

（六）纪律处分的权限

1、部门主管对部门违纪员工有权给予处分。

2、保安部当值岗位上发现各部门的员工违纪，制止并交所属部门处分。

3、酒店值班经理，人力资源部经理在酒店服务质量巡检和纪律检查时，发现各部门员工违纪，有权给予处分。

4、对员工的处分，人力资源部经理有权进行调查审核。