知名集团资本运营规划策划方案

东浩集团资本运营规划

一、背景

为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的进展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。

尽管几年来集团取得了长足的进展，但随着国有企业改革的不断深入，特不是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特不是国有大型企业集团的格局将会在以后不长的时刻内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团差不多发出了明显的信号，将引发我们更多的考虑。

在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产治理为主的贸易型集团。而集团过去尽管在产品经营上有较大的进展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上进展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团进展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和进展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。

另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛进展，也出现了越来越多通过资本运营迅速进展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的进展，更重要的是获得了可持续的超常规进展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依靠二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到专门大的借鉴作用。

本篇报告将对这四大集团的进展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动打算。

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二、资本运营的概念

1、资本运营的含义

企业传统的经营方式是产品经营，即以产品和服务为要紧经营对象，将资本直接投入生产经营活动所需的固定资产和流淌资产，形成经营能力，获得经营收益。

资本运营的经营对象是资本，包括股权、企业、无形资产等。资本运营指充分利用外来资本，优化对外投资，合理配置资产，实现自有资本的最大增值。资本运营的全然动机是追求企业利益的最大化，其本质是企业产权的交易，其结果是企业产权的转移或重新划分及由此而引起的企业资产操纵权和剩余索取权的转

移或重新划分。

在西方国家没有资本运营这一概念，它是我国特定的历史条件和经济环境的产物，我国目前处于经济转型期，面临国有经济

战略性调整、资本市场方兴未艾、分散市场急需整合的大背景，企业要想获得超常规的高速进展，往往走资本运营的道路。资本运营关于我国企业追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等具有重要作用。

2、资本运营的内容

企业资本运营的方式和具体表现内容是多样的。但总的讲来，现时期我国企业资本运营的要紧内容能够归纳为对外投资、长期融资和存量资产整合三大类。其具体表现的形式和内容见下表：

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3、资本运营的特征

资本运营是一项高收益、高风险的活动，操作时应注重资本的流淌性和使用效率，并通过不同的投资组合来规避风险。其具体特点有：

（1）以资本运动为对象，利用价值形式进行综合型分析与决策活动

（2）具有专门强的扩张性，运作有高的复杂性

（3）是一项创新性活动，且存在不确定性，因而具有高风险性、高收益性等特点。创新的风险性和效益性呈正相关

性。

（4）注重资本的流淌性，围绕资本的运动、循环、盘活沉淀的或闲置的资本存量，加快资本周转，同时追求资本的

使用效率

（5）注重对资本的支配和使用，力图通过投资组合来规避风险

三、东浩集团资本运营能力和进展状况评估

从东浩集团资本运营的能力和进展状况两个维度来看，集团与目前资本运营较成功的集团（上实、德隆、复星、华润）以及同属外经贸系统的东方集团和兰生集团相比，有较大的差距(见下图)。

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上面矩阵图的横轴是资本运营能力，要紧依照以下指标进行定量和定性的评估：

▪ 规模：采纳总资产、净资产、销售收入指标

▪ 可运作的资源：可调度的现金流、品牌和经营权等无形

资产

▪ 下属公司实力：在行业中属于领先者的下属企业的数量

和规模

▪ 上市公司平台：上实公司的数量、资产规模、市场跨度 ▪ 资本运营人才：包括金融、行业研究人才和经营治理人

才的数量和质量

东浩集团资本运营内部评估定位

资本运营发展状况资本运营能力

强大

薄弱差

好

▪总部整合能力：总部的整合经验、治理操纵和协调关心的职能、体制和观念

▪政府支持：政府差不多和潜在提供的资源，例如股权划拨、经营权、垄断项目、宣传

▪合作伙伴：合资伙伴、战略联盟伙伴的数量、能力和合作程度

与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，东浩集团的资本运营能力各项指标均有较大的差距（见下图）。相对来讲，这些指标中，东浩集团在可运作的资源、下属企业的实力、政府支持、合作伙伴等方面有一定的长处，例如东浩集团的品牌、垄断经营权、外服的品牌和业绩、上广告与WPP的合作、外经贸背景等，这为东浩集团资本运营打下一定的基础。而其它指标，包括规模、上市公司平台、可调度的现金流、资本运营人才、总部整合能力等还相当薄弱。例如东浩集团现在没有上市公司，而其它集团至少有1家上市公司，最大的华润拥有7家上市公司，横跨香港、内地市场。再如规模上，东浩集团2001年总资产33亿元、净资产8.2亿元，而同属外经贸系统的东方集团总资产108.8 亿元、

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