集团公司资本运营规划
集团企业财务规划与资金运作方案(全套)
集团企业财务规划与资金运作方案(全套)1. 概述本文档旨在为集团企业的财务规划和资金运作提供全套解决方案。
通过合理规划和有效运用资金，旨在提高企业效益和长期可持续发展。
2. 财务规划2.1 目标设定制定明确的财务目标，包括利润增长、资产负债表稳健、现金流量的合理管理等。
确立短期和长期目标，并与企业战略保持一致。
2.2 预算编制编制详细的财务预算，包括收入、支出、投资、税收等方面的预测和计划，以实现财务目标。
预算应合理、可行，并定期进行评估和调整。
2.3 税务规划通过合理的税务筹划，优化税负，降低税务风险并遵守相关法律法规。
与专业税务顾问密切合作，确保税务申报的准确性和合规性。
3. 资金运作3.1 短期资金管理制定有效的短期资金管理策略，包括现金流量管理、资金预测和调度、票据贴现等。
确保企业能够及时支付应付账款，并最大限度地利用闲置资金。
3.2 长期资金筹集制定全面的长期资金筹集计划，包括债务融资、股权融资、上市等。
选择适合企业状况和风险承受能力的融资方式，确保资金的稳定和可持续供给。
3.3 风险管理建立完善的风险管理机制，包括市场风险、信用风险和利率风险的管理。
制定明确的风险防范策略，并及时评估和调整，以降低财务风险。
3.4 监督与控制建立有效的财务监督与控制机制，包括内部控制、审计和财务报告制度。
确保财务活动的合规性和透明度，提高财务运作的效率和可信度。
4. 结论本文档提供了集团企业财务规划与资金运作的全套方案，包括目标设定、预算编制、税务规划、短期资金管理、长期资金筹集、风险管理和监督与控制。
通过执行这些方案，企业将能够实现财务目标，提升竞争力，并实现可持续发展。
以上为简要概述，请详细查看附带的完整文档以获取更多详细信息。
集团资本运营规划方案
集团资本运营规划方案一、前言随着市场经济的快速发展，企业集团规模不断扩大，业务范围逐渐多元化，资本运营成为企业发展的重中之重。
在资本市场不断变革的大背景下，如何实现资本的最大化运营，对于企业集团而言必须制定相应的规划方案，以提升自身的核心竞争力。
本文旨在为企业集团提供一份集团资本运营规划方案，帮助企业集团实现资本的高效运作和管理，从而提升企业的整体价值。
二、资本运营规划的意义资本运营规划是企业集团管理的重要组成部分，它的意义主要体现在以下几个方面：1. 提升企业价值：资本运营规划能够帮助企业集团实现资本的最大化运营，提高资本效率，从而提升企业的整体价值。
2. 降低风险：通过合理的资本运营规划，能够有效降低企业集团的经营风险，提高企业的抗风险能力。
3. 优化资源配置：资本运营规划可以帮助企业集团优化资源配置，发挥资本的最大效益，实现资源的集约利用。
4. 提高竞争力：通过资本运营规划，企业集团可以提升自身的核心竞争力，加强在市场中的地位。
5. 实现持续发展：资本运营规划可以帮助企业集团实现持续发展，推动企业向更高层次发展。
三、资本运营规划的基本原则在制定资本运营规划时，必须遵循以下基本原则：1. 风险可控：资本运营规划必须考虑到市场风险和内部风险，保持风险的可控性。
2. 市场导向：资本运营规划必须紧密结合市场需求和行业规律，以市场为导向，精准把握市场脉搏，调整资本运作策略。
3. 稳健经营：资本运营规划要坚持稳健经营的原则，回避高风险投资，确保资本的安全性和稳定性。
4. 资产优化：资本运营规划要优化资产配置，合理规划资本运营结构，实现资产的最大化运作。
5. 真实透明：资本运营规划要求企业集团管理人员保持真实透明的态度，及时向股东、投资者和社会公众披露信息，提高企业形象。
四、资本运营规划的内容资本运营规划内容主要包括资本结构、资本运作和资本管理三个方面。
1. 资本结构资本结构是指企业集团使用各种资本的方式和比例。
集团公司总公司资本运作规划
集团公司总公司资本运作规划一、背景介绍随着市场的竞争日益激烈，集团公司总公司需要进行资本运作规划，以优化资本结构，提高资本利用效率，增强公司的市场竞争力。
本文旨在详细阐述集团公司总公司资本运作规划的相关内容。
二、目标和战略1. 目标：通过资本运作规划，实现资本结构的优化，提高公司的财务稳定性和盈利能力，增加股东价值。
2. 战略：采取多元化的资本运作方式，包括股权融资、债务融资、资产重组等，以实现资本的最优配置。
三、资本运作方式1. 股权融资：通过发行股票向外部投资者募集资金，以增加公司的股本，提高资本实力。
- 设立新的子公司，以发行股票的方式进行资本扩张。
- 向现有股东配售新股，以增加公司的股本。
2. 债务融资：通过发行债券等债务工具，向债权人借款，以增加公司的负债规模，提高资本运作能力。
- 发行公司债券，吸引债权人投资，以获得长期资金支持。
- 向银行贷款，以满足公司短期资金需求。
3. 资产重组：通过购并、分立、剥离等方式，对公司的资产进行重新组合，以实现资本的最优配置。
- 收购其他公司或资产，以扩大公司规模和市场份额。
- 出售或剥离非核心资产，以减少公司负债和降低风险。
四、资本运作规划流程1. 确定资本运作目标和战略，明确公司的发展方向和重点领域。
2. 进行资本结构分析，评估公司的资本需求和可用资本。
3. 制定资本运作方案，包括股权融资、债务融资和资产重组等具体措施。
4. 开展尽职调查，对潜在投资对象进行全面的风险评估和财务分析。
5. 确定资本运作的具体方式和时间节点，制定详细的实施计划。
6. 实施资本运作方案，包括与投资者的洽谈、签订协议和完成交割等环节。
7. 监控资本运作的进展情况，及时调整和优化方案，确保实施效果达到预期。
五、风险控制1. 市场风险：市场环境的变化可能对资本运作产生不利影响，需密切关注市场动态，及时调整方案。
2. 财务风险：资本运作可能增加公司的负债水平，需合理控制债务规模，确保偿债能力。
产业集团资本运营方案
产业集团资本运营方案一、背景简介产业集团是指由多个相关行业的企业组成的一个大型综合性企业集团，其成员企业在同一产业链上有密切的协同关系，可以通过资源整合、协同效应实现优势互补、资源共享的目标。
在当前经济环境下，产业集团的资本运营方案显得尤为重要。
一方面，由于行业竞争日益激烈，企业需要更好地利用优势资源来获取市场份额；另一方面，随着企业规模的扩大，对于资本的运营与管理也提出了更高的要求。
二、产业集团资本运营的特点1. 多元化的资产结构：产业集团资产通常包括不同行业、公司以及金融资产等多种资产形式，资产结构复杂，管理难度较大。
2. 产业链的整合：产业集团不同企业之间通常存在较强的协同效应，可以通过产业链的整合来实现资源优化配置，但同时也需考虑到不同企业之间的利益平衡。
3. 金融、市场波动性：产业集团资本运营的风险性较大，需考虑金融、市场波动性对资产的影响，避免风险扩大化。
三、产业集团资本运营的目标将产业集团内各企业的资本进行统一运营，并达到以下目标：1. 最大化资本利用率：充分利用产业集团内部资源的优势，提高资本的利用效率。
2. 降低资本成本：通过提高公司整体财务风险承受能力、降低公司运营风险，减少资金成本支出。
3. 实现资本的增值：通过资本的运营和投资，提高公司盈利能力，实现资本增值。
四、资本运营方案1. 资本集中与统一运营产业集团内各个企业的资本可以进行统一管理和运营，建立一个专门的资产管理部门，通过统一的管理和运营，实现资本的高效利用。
可以采取一些资本管理的现代手段，比如资产的重组、证券化、融资租赁等。
同时，需要建立一个集团层面的现金管理系统，以确保集团内企业的资金和流动性能够被充分利用。
为每个企业建立自己的资金池，以减少资本的外部融资需求。
2. 产权结构的优化与整合通过产权结构的优化与整合，实现资源的优化配置。
产权结构的优化与整合可以通过以下方式实现：- 通过资本的整合，推动各个企业之间的资源共享，协同效应，降低整体成本。
公司资本运营规划方案
公司资本运营规划方案一、引言资本运营是公司管理层面对资本的有效配置和运用，以达到最大化资本价值的过程。
资本运营规划是公司对资本运营活动进行全面、系统安排和部署的重要工具，是公司战略规划和资本管理的重要组成部分。
本规划主要面向公司全体员工和相关机构，是指导公司未来资本运营工作的重要指南。
二、目标和原则1. 目标制定本资本运营规划的总体目标是提高资本使用效率、降低财务成本、提高盈利能力，增加公司财务保障点，提升公司综合竞争力。
具体目标包括：（1）提高投资回报率（2）降低财务成本（3）增加公司盈利能力（4）增加公司财务保障点（5）提升公司综合竞争力2. 原则（1）风险可控原则（2）收益最大化原则（3）资产流动性原则（4）资源配置最优原则三、目前现状分析公司目前的资本运营存在一些问题：1. 资本使用不够高效。
由于资本配置不当、资金流失严重，使得公司资本使用效率低下。
2. 财务成本较高。
公司收入水平不高，财务成本占比较高，对公司经营产生一定压力。
3. 盈利能力有待提高。
公司盈利水平不够理想，需要通过资本运营调整来提高盈利水平。
4. 公司财务保障点较低。
公司财务保障点不高，一旦出现风险，公司无法有效抵御，需要通过资本运营规划来提高财务保障点。
5. 公司综合竞争力有待提升。
公司在同行业中综合竞争力较弱，需要通过资本运营来提高公司综合竞争力。
四、资本运营规划1. 提高资本使用效率（1）优化资本配置。
根据公司的发展战略和业务需求，合理配置资本，提高资本使用效率。
（2）加强资金流动管理。
通过优化公司的资金流动情况，减少资金占用，提高公司资金使用效率。
（3）加强投资管理。
加强对公司投资项目的管理，做好投资回报率评估，选择风险适中的投资项目，提高公司资本的使用效率。
2. 降低财务成本（1）优化财务结构。
通过简化公司财务结构，减少财务成本，提高公司的盈利水平。
（2）加强成本控制。
通过加强对公司每项成本的控制，降低公司的财务成本，提高公司的盈利水平。
资本运营的战略规划
资本运营的战略规划资本运营是现代企业发展的关键要素之一，它涉及到利用和管理公司的资本资源以实现长期增长和盈利能力。
而良好的战略规划则是确保资本运营成功的重要基础。
本文将探讨资本运营的战略规划，包括目标设定、投资决策、风险管理和业绩评估等方面。
一、目标设定资本运营的战略规划首要任务是明确企业的目标。
这些目标应该是明确的、可度量的，并与企业的长期战略一致。
例如，企业可能需要提高市场份额、增加销售量、改善企业形象或提高利润率。
通过设定明确的目标，可以为资本运营提供清晰的方向和依据。
二、投资决策投资决策是资本运营的核心环节之一。
在进行投资决策时，企业需要考虑多个因素，包括风险、回报、流动性和资本结构等。
首先，企业应通过风险评估来评估不同投资项目的风险水平，并选择适合自身风险承受能力的项目。
其次，回报率是企业选择投资项目的另一个重要考量因素。
企业应根据预期回报率来对不同项目进行排序，并选择最有潜力的项目。
此外，流动性也是投资决策中需要考虑的因素之一。
企业需要确保能够及时获得资金以满足业务需求。
最后，资本结构的选择也是投资决策的关键。
企业应平衡使用债务融资和股权融资的比例，以实现最佳的资本结构。
三、风险管理资本运营中的风险管理是确保企业能够应对不确定性和挑战的重要方面。
企业面临的风险包括市场风险、信用风险、操作风险和法律风险等。
为了有效管理风险，企业可以采取多种策略，如多元化投资组合、使用金融衍生品进行对冲、建立风险管理体系以及加强内部控制等。
此外，企业应及时识别和评估风险，并针对性地采取相应的风险缓解措施。
四、业绩评估资本运营的战略规划需要进行定期的业绩评估，以确保规划的有效执行和目标的实现。
企业可以通过制定关键绩效指标来评估自身的业绩。
例如，利润增长率、投资回报率和市场份额等指标可以帮助企业了解自身的表现，并及时调整战略规划。
此外，企业还可以借助财务报表、市场调研和竞争分析等工具来监测业绩，并及时做出相应的调整和优化。
国企资本运营方案
国企资本运营方案一、前言在当今的经济环境中，企业资本运营至关重要。
资本运营是指企业通过投资和融资等理财手段，提高资本利用率和增强盈利能力的过程。
尤其是在国有企业中，资本运营更是需要精心规划和有效执行。
本文将针对国有企业的资本运营特点，综合国内外相关理论和实践经验，提出了一套适合国有企业的资本运营方案。
二、国有企业资本运营的特点1. 国有企业资本规模庞大，拥有丰富的资源和资金。
这就要求资本运营要更加注重有效的资金配置和利用，以实现长期良好的经济效益。
2. 国有企业资本运营受到政策和市场的双重影响。
政策性因素会对资本运营产生较大的影响，因此在资本运营中需要特别注意政策风险。
3. 国有企业资本运营需要更多的社会责任感。
作为国有企业，其资本运营不仅仅要追求经济效益，还要关注企业社会责任，积极履行社会责任。
根据以上特点，我们可以制定以下针对国有企业的资本运营方案。
三、国有企业资本运营方案1. 完善资本结构。
国有企业应当根据行业特点和企业规模，合理配置股权和融资工具，实现资本结构优化。
要提高自有资本占比，逐步减少短期债务，提高偿债能力。
2. 提高资本利用效率。
国有企业要注重资金的周转和利用效率，加强财务管理和资金监管，优化现金流管理，降低资金占用成本，提高盈利能力。
3. 拓展融资渠道。
国有企业可以通过多元化融资渠道，包括银行贷款、债券发行、并购重组等方式，实现资金的多样化来源，降低融资成本。
4. 加强投资管理。
国有企业要根据市场需求和自身条件，制定科学的投资策略，合理分散投资风险，同时加强对投资项目的管理和跟踪，确保投资收益。
5. 加强风险管理。
国有企业要建立健全的风险管理体系，包括市场风险、信用风险、流动性风险等，充分利用金融工具和技术手段，预防和化解各类风险。
6. 优化企业治理结构。
国有企业要完善公司治理结构，建立健全决策机制和内部控制体系，加强财务信息披露和透明度，提高企业管理效率和效益。
7. 积极开展社会责任。
集团公司总公司资本运作规划
XX集团公司总公司资本运作规划一、资本运作概述资本运作是依托资本市场相关工具，以企业资本最大限度增值为目标，通过资本的有效运作，来促使企业快速发展的一种运营方式和途径。
自从资本市场出现以来，企业的资本运作就没有停止过，有许多企业通过资本运作迅速实现了自己的战略目标，使资本增值; 也有许多企业在资本市场中一败涂地，甚至被破产兼并，失去独立生存的能力，因此我们必须看到企业在资本运作中的机遇和风险都十分巨大，需要我们作出具有前瞻性的战略规划，并在具体每个项目运作前根据市场情况拟定出详细而灵活的实施计划和风险控制措施，只有这样我们才能在确保安全的基础上享受资本运作给企业带来的好处。
二、资本运作的比较优势企业获取资源谋求发展主要有两种途径，一种是内部积累，包括资金积累、内部人员培养等；另一种是外部获取，这又可以分为资本运作方式和非资本运作方式，资本运作主要包括企业上市、兼并收购等; 非资本运作主要包括银行融资、外聘人才等。
资本运作在不同的运作方式和运作工具中可以体现出不同的优势：1 、速度快资本运作可以利用企业外部成熟的资源条件, 跳过内部积累所必需的孕育和戌长期，所获取的资源能够马上为企业创造效益。
2、风险小企业通过资本运作的手段进行扩张可以充分利用各种资本市场工具，寻求合作者，以降低自身的风险，同时还可通过设立多个法人主体, 将风险控制在一定的范围内，保证核心企业的安全。
3、成本低企业通过资本运作可以合理组织资源，充分发掘资源的潜在价值，因此往往能够以远低于其实际价值的成本获取资源；同时利用各种资本运作工具可以拓展融资渠道，降低融资成本。
与此同时，资本运作和其他获取资源的方式相比也有一些劣势，例如兼并收购的企业不易融合; 对合资企业的控制力不强；融资成本较高; 公开上市企业对信息披露和监管的要求较严等。
因此我们必须针对不同企业或业务的具体情况决定是否采用以及采用何种资本运作的方式。
三、各业务板块资本运作规划我们在XX集团公司整体战略规划中所制定的目标是: 到 2009年集团公司总销售收入达到 750亿元，利润总额达到9.6亿元。
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集团公司资本运营规划一、背景为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。
进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。
随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。
XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。
成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。
2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。
在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。
而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。
因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。
另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。
这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。
他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。
他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。
因此他们资本运营的成功经验，对XX集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。
本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合XX集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合XX 集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。
二、资本运营的概念1、资本运营的含义企业传统的经营方式是产品经营，即以产品和服务为主要经营对象，将资本直接投入生产经营活动所需的固定资产和流动资产，形成经营能力，获得经营收益。
资本运营的经营对象是资本，包括股权、企业、无形资产等。
资本运营指充分利用外来资本，优化对外投资，合理配置资产，实现自有资本的最大增值。
资本运营的根本动机是追求企业利益的最大化，其本质是企业产权的交易，其结果是企业产权的转移或重新划分及由此而引起的企业资产控制权和剩余索取权的转移或重新划分。
在西方国家没有资本运营这一概念，它是我国特定的历史条件和经济环境的产物，我国目前处于经济转型期，面临国有经济战略性调整、资本市场方兴未艾、分散市场急需整合的大背景，企业要想获得超常规的高速发展，往往走资本运营的道路。
资本运营对于我国企业追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等具有重要作用。
2、资本运营的内容企业资本运营的方式和具体表现内容是多样的。
但总的说来，现阶段我国企业资本运营的主要内容可以归纳为对外投资、长期融资和存量资产整合三大类。
其具体表现的形式和内容见下表：3、资本运营的特征资本运营是一项高收益、高风险的活动，操作时应注重资本的流动性和使用效率，并通过不同的投资组合来规避风险。
其具体特点有：（1）以资本运动为对象，利用价值形式进行综合型分析与决策活动（2）具有很强的扩张性，运作有高的复杂性（3）是一项创新性活动，且存在不确定性，因而具有高风险性、高收益性等特点。
创新的风险性和效益性呈正相关性。
（4）注重资本的流动性，围绕资本的运动、循环、盘活沉淀的或闲置的资本存量，加快资本周转，同时追求资本的使用效率（5）注重对资本的支配和使用，力图通过投资组合来规避风险三、XX集团资本运营能力和发展状况评估从XX集团资本运营的能力和发展状况两个维度来看，集团与目前资本运营较成功的集团（上实、德隆、复星、华润）以及同属外经贸系统的东方集团和兰生集团相比，有较大的差距(见下图)。
上面矩阵图的横轴是资本运营能力，主要根据以下指标进行定量和定性的评估：▪ 规模：采用总资产、净资产、销售收入指标▪ 可运作的资源：可调度的现金流、品牌和经营权等无形资产▪ 下属公司实力：在行业中属于领先者的下属企业的数量和规模▪ 上市公司平台：上实公司的数量、资产规模、市场跨度 ▪ 资本运营人才：包括金融、行业研究人才和经营管理人才的数量和质量▪ 总部整合能力：总部的整合经验、管理控制和协调帮助的职能、体制和观念东浩集团资本运营内部评估定位资本运营发展状况资本运营能力强大薄弱差好▪政府支持：政府已经和潜在提供的资源，例如股权划拨、经营权、垄断项目、宣传▪合作伙伴：合资伙伴、战略联盟伙伴的数量、能力和合作程度与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX集团的资本运营能力各项指标均有较大的差距（见下图）。
相对来说，这些指标中，XX集团在可运作的资源、下属企业的实力、政府支持、合作伙伴等方面有一定的长处，例如XX集团的品牌、垄断经营权、外服的品牌和业绩、上广告与WPP的合作、外经贸背景等，这为XX集团资本运营打下一定的基础。
而其它指标，包括规模、上市公司平台、可调度的现金流、资本运营人才、总部整合能力等还相当薄弱。
例如XX集团现在没有上市公司，而其它集团至少有1家上市公司，最大的华润拥有7家上市公司，横跨香港、内地市场。
再如规模上，XX集团2001年总资产33亿元、净资产8.2亿元，而同属外经贸系统的东方集团总资产108.8 亿元、净资产27.9亿元，华润总资产600亿港元、净资产400亿港元。
再有，XX集团相当缺乏资本运营经验、总部也缺乏相应的资本运营人才，而且集团的历史背景和传统体制导致对下属企业的整合和管理比较薄弱。
因此这些方面集团还有很大的改善空间。
矩阵图的纵轴是资本运营发展状况，主要根据以下指标进行定量和定性的评估：▪ 资本市场融资规模：资本市场融资的金融和跨越的市场 ▪ 并购投资规模：通过股权收购或者合资合作形成投资的公司数量和金额▪ 带来的收益：通过资本运营带来的投资收益金额 ▪ 对规模的拉动：通过资本运营带来的集团资产总量和销售额的增长率▪ 对产业的带动：通过资本运营帮助塑造具有行业领导地位的企业数量和规模、以及形成的核心产业带▪ 对资产质量的改善：通过资本运营帮助清理不良资产、获得优质资产金额和回报、以及梳理整合集团资源的程度东浩集团资本运营能力与主要集团比较▪ 治理改善和股权优化：通过资本运营帮助改善集团治理和管理体制、以及优化集团股权▪ 上市公司平台：拥有上实公司的数量、资产规模、市场跨度与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX 集团的资本运营发展状况总体来说相当落后（见下图）。
相对而言，集团在通过合资合作的方式对广告产业带来的拉动方面做得较好，另外通过合资合作也起到了一定程度的改善资产质量、改善集团治理和优化股权等作用。
而集团在资本市场融资、并购投资、存量资产处理等方面缺乏力度，还有很大的运作空间。
东浩集团资本运营发展状况与主要集团比较总的来看，XX集团虽然已经有了某些方面某种程度的资本运营，而且在某些方面还具备一定的资本运营能力。
但是与其它大型企业集团相比，XX集团无论从资本运营发展现状，还是从资本运营能力来看，都显得比较薄弱。
可见，集团只有大力改善资本运营能力，有计划有步骤地积累资本运营操作经验，才能借助资本运营实现超常规发展。
四、上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营成功模式的最佳实践通过对上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营模式的案例分析，我们发现，四个集团虽然在企业性质、投资理念、资本运营手段和核心能力等方面不同，但其资本运营的成功具有以下共同的特征：一是具有整体的战略设计和鲜明的投资理念，不是为了短期的股市炒作。
尽管这些集团的资本运营手法多种多样，但都是在长远的战略设计下进行的，都是有明确的投资理念指导的，资本运营只是实现集团整体战略的手段和工具。
德隆立足于全球化的比较优势理论和创造成熟产业新价值的投资理念，其战略思路是通过资本运营整合中国传统产业，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。
而资本运营只是快速实现这一战略思路的手段；上实的战略思路与上海整体的经济发展战略一致，因此其资本运营中壮大的产业都是围绕上海城市建设与产业结构调整而进行的；华润的战略构想是集团公司多元化、子公司专业化，因此华润的资本运营中充分体现了通过塑造子公司在特定产业中的垄断地位塑造集团公司多元化的思路。
相反，那些纯粹以短期炒作从股市获利为目的资本运作，不仅企业无法获得长期发展，还会导致资本市场的巨大风险。
二是都有强大的产业支撑，核心产业竞争力的实质提升是资本运营成功的基石。
从几个案例看，集团的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，必有核心产业竞争力的实质性改善作为支撑。
德隆虽然擅长于二级市场操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，通过改善经营管理，分别垄断了我国番茄酱、电动工具和汽车刹车片市场，这些企业的利润在1997-2000年间分别增长了2.4倍、20倍和50倍，如果没有核心企业业绩的支撑，德隆的操作只是无源之水；上实控股在香港上市一年后，凭借于其高增长的盈利能力、成为仅次于中信泰富的红筹股，并成为香港恒生指数成份股和标准普尔亚太指数股，才能获得投资者的青睐，前后融资100亿港元；1992年永达利企业有限公司改名华润创业有限公司在香港上市后，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。
依托华创强大的分销产业，香港资本市场为华创提供了110亿港元的资金。
复星实业在2000－2002年间，主营收入和利润以平均每年超过30%和15%的速度增长，其控股参股医药企业的净资产收益水平远高于同行业平均水平。
相反，有些企业的资本运作明显缺乏产业基础，纯粹是炒股票和圈钱；有些企业盲目多元化，企业业绩大幅下滑，往往只能获得短期的收益，最终被资本市场所淘汰。